企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理的難點(diǎn)與應(yīng)對(duì)

李風(fēng)平

摘要：本文全面闡述了企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理面臨的難點(diǎn)問(wèn)題，以及實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)和原則，并進(jìn)一步提出了實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理的對(duì)策建議，助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本管理的科學(xué)化、精細(xì)化，長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 成本 對(duì)標(biāo)管理 難點(diǎn)

對(duì)標(biāo)管理，即通過(guò)對(duì)照企業(yè)內(nèi)外的最佳管理理念與實(shí)踐，持續(xù)解析、查找與標(biāo)桿企業(yè)的差異和差距，在立標(biāo)—達(dá)標(biāo)—?jiǎng)?chuàng)標(biāo)的過(guò)程中不斷改進(jìn)、追求卓越，從而達(dá)到降低成本、提高效益、塑造成本競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。該方法由美國(guó)施樂(lè)公司于1979年首創(chuàng)，后于20世紀(jì)90年代引入中國(guó)，在我國(guó)部分企業(yè)得到運(yùn)用并發(fā)揮了積極作用，但多數(shù)企業(yè)的對(duì)標(biāo)工作仍處于探索起步階段。隨著我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展全面步入新常態(tài)，中長(zhǎng)期L型走勢(shì)凸顯，面對(duì)快速變化、復(fù)雜嚴(yán)峻的外部政策和市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)盈利空間受到擠壓，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始注重深挖內(nèi)部潛力，加強(qiáng)精益管理，向管理要效益，有必要大力推廣和深化運(yùn)用成本對(duì)標(biāo)管理方法。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理的難點(diǎn)

大型企業(yè)集團(tuán)往往“家大業(yè)大”，其實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理的效果特別是經(jīng)濟(jì)效益成果自然比中小企業(yè)更為顯著。但同時(shí)，由于成本對(duì)標(biāo)涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程、全方位，集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理往往是一項(xiàng)更為復(fù)雜、系統(tǒng)、漫長(zhǎng)的龐大工程。相對(duì)于單一的中小型企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理主要面臨以下難點(diǎn)。

（1）業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣，各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)各異。企業(yè)集團(tuán)特別是多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，跨行業(yè)、跨產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張帶來(lái)的必然結(jié)果是業(yè)務(wù)規(guī)模大、領(lǐng)域廣、鏈條長(zhǎng)，這些行業(yè)之間設(shè)備配置、工藝流程、技術(shù)要求或經(jīng)營(yíng)模式各不相同，甚至在同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)也存在機(jī)器類型等的不同，這意味著企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對(duì)標(biāo)存在諸多不可比因素，成員單位往往以“不可比”作為抵制對(duì)標(biāo)的主要理由?；谠摻嵌?，縱向一體化的企業(yè)集團(tuán)，由于所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多且各領(lǐng)域之間同質(zhì)性較差，實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的難度較橫向一體化企業(yè)更大。

（2）所屬單位多，管理模式不能有效復(fù)制。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人單位組成的企業(yè)群體，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分層管理的制度，各成員企業(yè)保持相對(duì)獨(dú)立的地位。在這種組織制度下，盡管集團(tuán)總部有統(tǒng)一的管理制度，但因信息匯報(bào)鏈條長(zhǎng)，缺乏常態(tài)化的執(zhí)行監(jiān)督與檢查，各成員單位制度貫徹執(zhí)行不達(dá)情況較多。這反映在企業(yè)管理的方方面面，比如同一經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的會(huì)計(jì)核算政策不同，同一資產(chǎn)的進(jìn)銷存管理流程不同。

（3）歸口管理機(jī)制形同虛設(shè)，協(xié)同難度大。企業(yè)集團(tuán)多數(shù)已經(jīng)或正在實(shí)施全面預(yù)算管理，對(duì)成本費(fèi)用實(shí)行專業(yè)部門(mén)歸口管理，使集團(tuán)總部各職能部門(mén)成為成本對(duì)標(biāo)工作中的重要環(huán)節(jié)。如對(duì)各職能部門(mén)缺乏有效的激勵(lì)和考核機(jī)制，集團(tuán)高層意志未能傳遞至職能部門(mén)層面，牽頭部門(mén)與職能部門(mén)的管理動(dòng)機(jī)和理念不一致，協(xié)同推進(jìn)難度較大，成本對(duì)標(biāo)成效將大打折扣。

（4）本位主義博弈，先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)獲取困難。成本對(duì)標(biāo)的最終結(jié)果是設(shè)定標(biāo)桿值，并要求在一定期限內(nèi)達(dá)標(biāo)，總部的強(qiáng)制命令與成員單位的法人治理要求不盡匹配，多數(shù)成員單位出于本位主義考慮，慣于與集團(tuán)總部進(jìn)行“貓捉老鼠”的博弈游戲，對(duì)本單位相對(duì)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)上達(dá)有所保留，以獲取較為有利的對(duì)標(biāo)考核值，不利于其他成員單位追趕先進(jìn)、取長(zhǎng)補(bǔ)短。

（5）缺乏國(guó)際、國(guó)內(nèi)同行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具體數(shù)據(jù)。我國(guó)尚沒(méi)有建立統(tǒng)一的行業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，目前國(guó)內(nèi)成本對(duì)標(biāo)更多是企業(yè)內(nèi)部對(duì)標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)只能依賴上市公司按照規(guī)定對(duì)外披露的信息，具體到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的諸多細(xì)節(jié)信息難以獲取，導(dǎo)致成本對(duì)標(biāo)更多停留在指標(biāo)結(jié)果對(duì)標(biāo)，無(wú)法深入滲透進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)細(xì)節(jié)。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)和原則

眾所周知，成本對(duì)標(biāo)的作用結(jié)果是降低成本、提高效益，但該目標(biāo)偏短期化，容易引發(fā)簡(jiǎn)單“一刀切”粗暴降低成本的短視行為。因此，在實(shí)施成本對(duì)標(biāo)過(guò)程中，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)提升管理才是實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理的最終目標(biāo)。成本費(fèi)用的發(fā)生首先是為了滿足安全生產(chǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，如果單純?yōu)榱藟航党杀径鴮?shí)施對(duì)標(biāo)，往往會(huì)招致集團(tuán)下屬企業(yè)的抵觸和不滿，是不健康、非可持續(xù)的目標(biāo)導(dǎo)向。通過(guò)成本對(duì)標(biāo)，獲取并固化國(guó)際、國(guó)內(nèi)同行業(yè)卓越的管理案例和標(biāo)準(zhǔn)，建立涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全員、全過(guò)程、全方位的對(duì)標(biāo)管理體系，實(shí)現(xiàn)成本管理的科學(xué)化、精細(xì)化，才是企業(yè)長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、成為國(guó)內(nèi)國(guó)際一流企業(yè)的關(guān)鍵。

在這一目標(biāo)指導(dǎo)下，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對(duì)標(biāo)應(yīng)遵循公正可比、突出重點(diǎn)、相關(guān)可控、便于操作、動(dòng)態(tài)優(yōu)化等主要原則。

（1）公正可比。對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)一視同仁，同一板塊、同一地區(qū)的同一事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)，將不同板塊、單位、地區(qū)之間的不可比因素予以消除。

（2）相關(guān)可控。對(duì)標(biāo)成本對(duì)象應(yīng)是各考核對(duì)象所能控制、通過(guò)自身努力能夠帶來(lái)正向影響的指標(biāo)，客觀不可控成本不宜進(jìn)行對(duì)標(biāo)，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)的控制權(quán)多在集團(tuán)總部，在實(shí)施對(duì)標(biāo)時(shí)應(yīng)予以剔除。

（3）突出重點(diǎn)。對(duì)標(biāo)成本應(yīng)涵蓋各企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域，優(yōu)先選擇與各業(yè)務(wù)板塊核心業(yè)務(wù)最相關(guān)、急需加強(qiáng)的業(yè)務(wù)工作開(kāi)展定額管理；對(duì)發(fā)生頻率較高、開(kāi)支金額較大的支出項(xiàng)目要加大管控力度。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理的對(duì)策建議

（一）把握一個(gè)思路：板塊內(nèi)部對(duì)標(biāo)，適時(shí)延伸至外部

企業(yè)集團(tuán)涉及業(yè)務(wù)板塊眾多，各業(yè)務(wù)板塊之間主營(yíng)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)工藝流程或截然不同，甚至彼此之間形成一定的技術(shù)壁壘，而板塊內(nèi)部則同質(zhì)性較高。因此，對(duì)于與生產(chǎn)活動(dòng)相關(guān)的可控成本，在企業(yè)成本占比尤大，應(yīng)先進(jìn)行板塊內(nèi)對(duì)標(biāo)；對(duì)于管理活動(dòng)相關(guān)的成本，也應(yīng)先謀求板塊內(nèi)部的對(duì)標(biāo)，先縮小板塊內(nèi)差距再逐步與其他板塊之間縮小差距，從而實(shí)現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)開(kāi)展對(duì)標(biāo)。此外，“滿足消費(fèi)者不如關(guān)注對(duì)手”，在內(nèi)部對(duì)標(biāo)的基礎(chǔ)上與外部同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展對(duì)標(biāo)是提高企業(yè)成本在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇，待集團(tuán)內(nèi)、板塊內(nèi)對(duì)標(biāo)相對(duì)成熟后應(yīng)積極將對(duì)標(biāo)對(duì)象延伸至集團(tuán)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)。

（二）夯實(shí)一個(gè)基礎(chǔ)：建立對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)

成本對(duì)標(biāo)的本質(zhì)是數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，立標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的過(guò)程均以數(shù)據(jù)說(shuō)話。因此，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對(duì)標(biāo)，必須建立兩個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)。一是內(nèi)部對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，涵蓋集團(tuán)內(nèi)各板塊單位各項(xiàng)成本費(fèi)用歷史實(shí)際值、設(shè)計(jì)值、板塊內(nèi)標(biāo)桿值、對(duì)標(biāo)執(zhí)行值等，至少應(yīng)按月統(tǒng)計(jì)記錄。二是企業(yè)應(yīng)逐步通過(guò)民間交流、高層對(duì)話、實(shí)地調(diào)研等途徑收集同行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)，建立外部對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系下對(duì)手的成本數(shù)據(jù)很難獲取，從提高國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平、激發(fā)企業(yè)活力的角度，適時(shí)推動(dòng)建設(shè)國(guó)家層面的對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)很有必要。

進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)必須達(dá)到真實(shí)、可靠的質(zhì)量要求，這是對(duì)標(biāo)管理的基礎(chǔ)。但如上所述，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員單位的離心力較大，預(yù)提分?jǐn)?、折舊攤銷等核算方式不一致的情況較多，使企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展對(duì)標(biāo)初期常常難以下手。為保證對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)質(zhì)量，必須建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算政策，定期進(jìn)行會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查和培訓(xùn)，夯實(shí)企業(yè)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)；但盡管如此，分散式的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控模式仍無(wú)法避免人為判斷導(dǎo)致的差異，因此如果集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)建立財(cái)務(wù)共享中心，應(yīng)盡早將對(duì)標(biāo)業(yè)務(wù)板塊納入共享管理，提高會(huì)計(jì)信息的透明度、可信性、可比性。

（三）抓住一個(gè)關(guān)鍵：以量化樹(shù)“標(biāo)桿”

如上所述，成本對(duì)標(biāo)的終極目標(biāo)是促進(jìn)管理提升。但面對(duì)企業(yè)大大小小、名目繁多的成本費(fèi)用項(xiàng)目，如何評(píng)價(jià)得出相對(duì)先進(jìn)的單位和做法，終究必須加以量化?！澳芰炕牟攀悄芎饬康模芎饬康牟攀悄芄芾淼?。”集團(tuán)企業(yè)可通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、定額化、指標(biāo)化來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)管理量化。

（1）運(yùn)用已有標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展中更多采用制度制定、宣貫、檢查等方式對(duì)所屬單位的管控，但這種管控效果大打折扣，因此梳理當(dāng)前各制度所載的量化定額，如通信費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等，可促進(jìn)集團(tuán)制度標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一執(zhí)行。

（2）總結(jié)已有經(jīng)驗(yàn)和成果。各業(yè)務(wù)板塊單位在多年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中積累了對(duì)成本敏感性的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，如單次同等類型檢修費(fèi)用、單位加工損耗，這些知識(shí)經(jīng)驗(yàn)大多沉淀、散落在各基層人員腦海里，組織各板塊單位相關(guān)人員開(kāi)展頭腦風(fēng)暴分析，促進(jìn)既有知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)提煉并設(shè)定量化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)該部分成本的定額化、標(biāo)準(zhǔn)化。

（3）構(gòu)建對(duì)標(biāo)KPI指標(biāo)體系。在以上標(biāo)準(zhǔn)化、定額化的基礎(chǔ)上，KPI指標(biāo)為管理評(píng)價(jià)提供了一個(gè)較為綜合的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在指標(biāo)選擇和設(shè)定時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面。

第一，為實(shí)現(xiàn)可比較、易操作的目的，KPI指標(biāo)應(yīng)以可量化指標(biāo)為主，僅個(gè)別特殊指標(biāo)可定量與定性相結(jié)合。

第二，每一項(xiàng)指標(biāo)在對(duì)標(biāo)應(yīng)用中都有其利弊，應(yīng)區(qū)分不同階段、不同實(shí)施對(duì)象和實(shí)施周期加以運(yùn)用，比如人均指標(biāo)，建立在人員標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)之上，如對(duì)標(biāo)企業(yè)之間存在較多人員方面的歷史包袱，則應(yīng)慎重使用；單位工作量指標(biāo)，相對(duì)于人均指標(biāo)更直接地將企業(yè)投入與產(chǎn)出相掛鉤，雖然對(duì)經(jīng)營(yíng)效益能起到立竿見(jiàn)影的效果，但要著重分析成本性態(tài)和組成，避免“用力過(guò)猛”影響安全生產(chǎn)。

第三，應(yīng)建立大指標(biāo)和小指標(biāo)相結(jié)合的多維度指標(biāo)體系。在對(duì)標(biāo)實(shí)施初期，鑒于對(duì)標(biāo)基礎(chǔ)較為薄弱，應(yīng)抓大放小，優(yōu)先選擇重點(diǎn)業(yè)務(wù)工作開(kāi)展對(duì)標(biāo)，其他成本以大打包的指標(biāo)對(duì)標(biāo)，這樣可避免核算方式不同導(dǎo)致的不可比，給予對(duì)標(biāo)企業(yè)充分的成本管控空間，提高對(duì)標(biāo)能動(dòng)性；但當(dāng)對(duì)標(biāo)開(kāi)展到一定階段，逐步滲透到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面，對(duì)標(biāo)重點(diǎn)將轉(zhuǎn)化為企業(yè)日常成本發(fā)生各個(gè)具體環(huán)節(jié)，此時(shí)應(yīng)采用更為精細(xì)、多維的指標(biāo)。

第四，KPI指標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)有效發(fā)揮各所屬單位能動(dòng)性。對(duì)不可比因素的識(shí)別、剔除，應(yīng)鼓勵(lì)各成員單位相互深入了解，由各單位自行分析提出與其他企業(yè)的不可比因素，由集團(tuán)總部從板塊整體角度綜合分析后予以確定；經(jīng)過(guò)各單位對(duì)成本自我解析、通盤(pán)考慮后，由各單位自行提出與其他單位的初步對(duì)標(biāo)值。

第五，KPI指標(biāo)對(duì)標(biāo)成熟后可予以定額化、標(biāo)準(zhǔn)化，隨著對(duì)標(biāo)持續(xù)深入開(kāi)展，越來(lái)越多的成本通過(guò)KPI指標(biāo)予以定額化，最終建立起較為完備、可操作的成本定額標(biāo)準(zhǔn)體系。

（四）用好兩個(gè)工具：預(yù)算和分析

指標(biāo)對(duì)標(biāo)只是結(jié)果，做實(shí)對(duì)標(biāo)的關(guān)鍵是過(guò)程管理。企業(yè)對(duì)標(biāo)的過(guò)程就是各項(xiàng)KPI指標(biāo)滲透進(jìn)入全員、全過(guò)程、全方位的過(guò)程。

在企業(yè)日常管理中，全面預(yù)算管理亦具有全員、全過(guò)程、全方位滲透的特點(diǎn)。以預(yù)算為切入點(diǎn)，促進(jìn)對(duì)標(biāo)管理和預(yù)算管理相結(jié)合，以對(duì)標(biāo)促進(jìn)預(yù)算管理水平提高，以預(yù)算促進(jìn)成本對(duì)標(biāo)落實(shí)，互促互長(zhǎng)。一是在預(yù)算編審環(huán)節(jié)，將已有各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、定額、KPI指標(biāo)應(yīng)用于成本預(yù)算編制，檢驗(yàn)可操作性并不斷修正；二是在預(yù)算批復(fù)下達(dá)時(shí)，更加注重在各所屬單位的指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)，要將預(yù)算責(zé)任以標(biāo)準(zhǔn)、定額、指標(biāo)的形式層層分解到每一名基層員工身上，形成“千金重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”，實(shí)現(xiàn)對(duì)全員立標(biāo)；三是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，加強(qiáng)各對(duì)標(biāo)指標(biāo)滾動(dòng)跟蹤，定期開(kāi)展成本檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾偏，落實(shí)整改措施；四是在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，年初將KPI指標(biāo)設(shè)為年末考核指標(biāo)，發(fā)揮考核“指揮棒”在全年成本對(duì)標(biāo)中的作用，年度終了對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行深入流程的總結(jié)回顧，發(fā)現(xiàn)更高的“標(biāo)桿”管理、影響指標(biāo)未完成的因素，以備來(lái)年修正優(yōu)化對(duì)標(biāo)指標(biāo)。

數(shù)據(jù)整理與分析，是實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的必經(jīng)過(guò)程和重要工具。分析不同板塊、單位之間成本性態(tài)、構(gòu)成、變化趨勢(shì)、預(yù)算/指標(biāo)完成率等的不同，可以摸清企業(yè)成本費(fèi)用發(fā)生的特點(diǎn)和規(guī)律，尋找成本費(fèi)用管控的重點(diǎn)，找出板塊內(nèi)成本費(fèi)用本質(zhì)上的差異原因和不可比因素，尋找與標(biāo)桿值之間的關(guān)聯(lián)性規(guī)律，發(fā)現(xiàn)影響成本變動(dòng)的途徑、改進(jìn)措施。在成本歸口管理模式下，數(shù)據(jù)分析不光是財(cái)務(wù)部門(mén)掌握的工具，其他業(yè)務(wù)部門(mén)也應(yīng)善于利用數(shù)據(jù)分析工具，增進(jìn)對(duì)歸口成本的了解程度。

（五）打造一個(gè)對(duì)標(biāo)平臺(tái)

對(duì)標(biāo)管理的最終目標(biāo)是提升企業(yè)管理水平，而提升管理的關(guān)鍵在于尋找相對(duì)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)并推而廣之。但各所屬單位互為獨(dú)立的治理單位，缺乏途徑和渠道去了解其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，不清楚自身在同板塊企業(yè)內(nèi)的管理水平，往往犯“夜郎自大”的毛病?？床坏阶陨淼南鄬?duì)落后性，就沒(méi)有對(duì)標(biāo)意識(shí)，對(duì)標(biāo)實(shí)施將嚴(yán)重受阻。一要建立對(duì)標(biāo)信息化展示平臺(tái)，定期在板塊內(nèi)展示各企業(yè)指標(biāo)執(zhí)行情況，并與考核關(guān)聯(lián)，提高各單位重視度；二要形成對(duì)標(biāo)工作互聯(lián)會(huì)議機(jī)制，如板塊內(nèi)單位對(duì)標(biāo)溝通會(huì)、集團(tuán)各部門(mén)對(duì)同一板塊的對(duì)標(biāo)討論會(huì)，成本檢查問(wèn)題整改/輔導(dǎo)會(huì)，標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)乃至創(chuàng)標(biāo)表彰會(huì)；三要不定期組織調(diào)研學(xué)習(xí)集團(tuán)外同行業(yè)企業(yè)，吸取同行業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)?！爸獝u而后勇”，通過(guò)打造對(duì)標(biāo)平臺(tái)，營(yíng)造對(duì)標(biāo)氛圍，提高對(duì)標(biāo)效果。

（六）提供一個(gè)組織保障

企業(yè)集團(tuán)成本對(duì)標(biāo)涉及集團(tuán)上下各所屬單位、各級(jí)管理部門(mén)和員工，下至基層操作員工，上至企業(yè)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)，使其對(duì)標(biāo)實(shí)施難度遠(yuǎn)高于單一企業(yè)。因此，領(lǐng)導(dǎo)重視、各方協(xié)同是順利實(shí)施對(duì)標(biāo)的重要保障。很多企業(yè)成立了對(duì)標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，但由于執(zhí)行對(duì)標(biāo)的其他部門(mén)往往對(duì)標(biāo)內(nèi)生動(dòng)力不足，牽頭部門(mén)協(xié)調(diào)推動(dòng)難度大，造成部分成本對(duì)標(biāo)“單腿”前進(jìn)的狀態(tài)，因此除了建立必要的組織機(jī)構(gòu)外，對(duì)成本歸口部門(mén)或員工對(duì)標(biāo)實(shí)施成效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，有效發(fā)揮專業(yè)職能部門(mén)專業(yè)性、精細(xì)化管理優(yōu)勢(shì)，并加以制度化，是對(duì)標(biāo)組織保障的關(guān)鍵。

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施成本對(duì)標(biāo)，不斷縮小與標(biāo)桿企業(yè)的差距，在板塊內(nèi)、集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)立標(biāo)—達(dá)標(biāo)—?jiǎng)?chuàng)標(biāo)的良性循環(huán)，將促使企業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、科學(xué)化管理水平逐步追趕或超越行業(yè)標(biāo)桿。隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)同行業(yè)技術(shù)更新、經(jīng)驗(yàn)交流，最新的對(duì)標(biāo)成果將促進(jìn)企業(yè)管理持續(xù)提升和創(chuàng)新。相信我國(guó)各行各業(yè)深化運(yùn)用對(duì)標(biāo)管理方法，必將塑造國(guó)民經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下創(chuàng)造出新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

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（作者單位：中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司）