打破職能孤島 提升會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)流程效率

經(jīng)過(guò)多年的改革與發(fā)展，中小銀行的會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)逐漸由部門(mén)銀行向流程銀行進(jìn)行轉(zhuǎn)變，流程管理也由單一職能部門(mén)管理轉(zhuǎn)換到以客戶(hù)（產(chǎn)品）為中心的發(fā)展階段。通俗地講，“流程銀行”就是合規(guī)經(jīng)營(yíng)，按流程辦事的銀行。而與之對(duì)應(yīng)的“部門(mén)銀行”則是傳統(tǒng)的“總行-分行-支行”管理模式，這種模式下，銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中更多地強(qiáng)調(diào)管理部門(mén)而不是服務(wù)客戶(hù)。由于管理層級(jí)較多，“部門(mén)銀行”存在內(nèi)部控制缺陷、信息系統(tǒng)缺陷、渠道建設(shè)缺陷，容易引發(fā)違規(guī)經(jīng)營(yíng)、道德風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題。

一、會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)流程銀行改造存在的主要問(wèn)題

目前，各銀行在會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)流程改造過(guò)程中存在眾多問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在是影響流程銀行順利實(shí)施的重要因素，也不利于整個(gè)銀行會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)的流程效率。這里主要闡述以下四類(lèi)問(wèn)題。

（一）對(duì)內(nèi)部顧客重視不夠，柜面前臺(tái)人員參與度不高

在會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)流程改革的過(guò)程中，銀行非常重視能帶來(lái)直接效益的外部客戶(hù)，但是，對(duì)于內(nèi)部顧客工作得到配合的程度往往關(guān)注不夠。員工在經(jīng)營(yíng)中的參與程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿(mǎn)意度。

（二）業(yè)務(wù)流程片段化

在會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)的管理過(guò)程中，中小銀行普遍存在流程整體性不強(qiáng)的問(wèn)題。由于強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化的職能分工，中小銀行不但部門(mén)多，而且各部門(mén)只做一項(xiàng)工作，因此各部門(mén)又是其他部門(mén)的顧客。由于部門(mén)和條線(xiàn)間業(yè)務(wù)交叉少，彼此工作缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突，出現(xiàn)了流程分工過(guò)細(xì)、追求局部效率、流程環(huán)節(jié)冗長(zhǎng)、部門(mén)壁壘森嚴(yán)的現(xiàn)象。

（三）組織結(jié)構(gòu)形式不靈活

中小銀行員工人數(shù)雖多，但是組織結(jié)構(gòu)形式隨市場(chǎng)調(diào)整的靈活性較差。銀行大多沒(méi)有將這類(lèi)簡(jiǎn)單重復(fù)的工作整合到某個(gè)部門(mén)或信息中心進(jìn)行集中處理，也沒(méi)有增加對(duì)這類(lèi)部門(mén)的人力支持，這勢(shì)必影響整個(gè)條線(xiàn)的辦事效率。卓越的銀行必須妥善處理質(zhì)量、成本和效率的關(guān)系。

（四）一味借助實(shí)施IT改造，實(shí)現(xiàn)流程再造

借助IT實(shí)施改造這種思路的出發(fā)點(diǎn)是按現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程加上先進(jìn)的或創(chuàng)新的理念設(shè)計(jì)系統(tǒng)，就是流程再造。但近幾年，商業(yè)銀行的IT改造實(shí)踐證明，這個(gè)方式所達(dá)到的效果微乎其微。不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)只依靠計(jì)算機(jī)就可以實(shí)現(xiàn)流程再造，正確的理解應(yīng)該是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)作為一個(gè)平臺(tái)，在規(guī)劃或建立的時(shí)候，要強(qiáng)調(diào)它的靈活性和適應(yīng)性，或者說(shuō)，它可以靈活的支持商業(yè)銀行的組織、管理、業(yè)務(wù)的變化。

二、解決思路

（一）建立全員客戶(hù)化機(jī)制

所謂全員客戶(hù)化是指將銀行的外部客戶(hù)與內(nèi)部員工共同視為銀行的客戶(hù)，以客戶(hù)化的思想去指導(dǎo)內(nèi)部員工的行為，使得員工活動(dòng)與客戶(hù)活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合在一起，這既提高了內(nèi)部員工工作效率，也提高了外部客戶(hù)的服務(wù)效率。因此，銀行在日常經(jīng)營(yíng)中，需要秉持使內(nèi)外顧客均滿(mǎn)意的原則，這也是對(duì)以客戶(hù)為中心的流程銀行理念的深層認(rèn)識(shí)。

（二）流程整體化

流程整體化強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)，是系統(tǒng)論思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體體現(xiàn)。它注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，以整體流程全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)為目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除部門(mén)本位主義和利益分散主義。因此分行或總行在整合時(shí)，應(yīng)特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說(shuō)，不僅要對(duì)單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)該跳出部門(mén)和條線(xiàn)，加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。

（三）組織形式靈活化

組織形式和流程再造密不可分。流程再造體現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造有益服務(wù)的理念，強(qiáng)調(diào)的是流程為顧客而定，組織結(jié)構(gòu)為流程而定，而不是流程為組織而定。根據(jù)市場(chǎng)的需求和發(fā)展趨勢(shì)將更多的人力物力傾向重點(diǎn)發(fā)展部門(mén)、關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)人員，這樣的調(diào)整將會(huì)因適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、專(zhuān)注于核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)而使業(yè)績(jī)事半功倍。

（四）簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程

對(duì)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，首要的任務(wù)是要對(duì)核心業(yè)務(wù)流程和流程的關(guān)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，并加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程間的邏輯關(guān)系研究，提出簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程的思路和措施，使商業(yè)銀行建立簡(jiǎn)捷、高效的新型業(yè)務(wù)流程。

三、業(yè)務(wù)流程再造實(shí)踐應(yīng)用——以紹興xx銀行為例

業(yè)務(wù)流程再造既是商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略需要，也是流程銀行建設(shè)的切入點(diǎn)。將這一方法與實(shí)踐充分結(jié)合更是至關(guān)重要，這里通過(guò)研究中小銀行在會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)條線(xiàn)的實(shí)際改造過(guò)程，以紹興xx銀行為例，運(yùn)用業(yè)務(wù)流程改造理論列舉出六項(xiàng)具體可行的會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)措施，提高商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）再造柜面會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程

再造柜面會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程包括會(huì)計(jì)集中核算體系再造、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造、會(huì)計(jì)控制體系再造等內(nèi)容。要從根本上對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程和會(huì)計(jì)管理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)和組合，完成各會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)中心的整合和機(jī)構(gòu)建設(shè)，構(gòu)建“前中后臺(tái)”模式的運(yùn)營(yíng)管理體系（業(yè)務(wù)處理中心、現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)中心、監(jiān)管中心、對(duì)賬中心）。將具有核算職能的二級(jí)分行清算中心、核算中心、交換中心整合為業(yè)務(wù)處理中心，集中辦理后臺(tái)、中間和即時(shí)業(yè)務(wù)。將其有監(jiān)督職能的監(jiān)管中心、事后監(jiān)督中心和對(duì)賬中心接合為監(jiān)管中心，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)監(jiān)管、預(yù)警監(jiān)控和對(duì)賬等工作。

（二）利用電子影像和工作流技術(shù)

利用電子影像技術(shù)、工作流技術(shù)，取代前后臺(tái)之間的紙質(zhì)數(shù)據(jù)傳遞對(duì)于包括復(fù)核、授權(quán)、審批、單證處理、賬務(wù)處理和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等分支機(jī)構(gòu)處理的后臺(tái)業(yè)務(wù)工作逐步集中到后臺(tái)中心處理。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)憑證檔案壓縮保管和后臺(tái)集中稽核。通過(guò)掃描、數(shù)據(jù)導(dǎo)入等方式，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)檔案資料的采集以及存儲(chǔ)、調(diào)閱的全程自動(dòng)化和電子化，利用系統(tǒng)自動(dòng)勾對(duì)業(yè)務(wù)流水和監(jiān)控重點(diǎn)業(yè)務(wù)等方式，實(shí)現(xiàn)部分會(huì)計(jì)稽核功能，以此實(shí)現(xiàn)分支行的前臺(tái)受理、中心后臺(tái)處理的運(yùn)營(yíng)模式。

（三）逐步實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算

改革后臺(tái)管理部門(mén)，對(duì)其各項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行重新界定，形成一個(gè)職責(zé)明確、配合密切、有機(jī)協(xié)調(diào)的管理體系。根據(jù)“交易與核算分離”的原則，將會(huì)計(jì)核算的層次上收，最大限度地把核算職能從前臺(tái)柜員的職能中抽離，將基本核算單位由網(wǎng)點(diǎn)上收到支行以上，實(shí)現(xiàn)“本賬”，縮減賬務(wù)層次。逐步將內(nèi)部核算賬戶(hù)的開(kāi)銷(xiāo)戶(hù)、損益類(lèi)科目的使用等納入后臺(tái)處理，實(shí)理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的集中核算。

（四）科學(xué)管控風(fēng)險(xiǎn)

處理好安全與效率的關(guān)系，增加對(duì)發(fā)生頻次高、風(fēng)險(xiǎn)度小、發(fā)生概率低的操作風(fēng)險(xiǎn)的容忍度。對(duì)出現(xiàn)的內(nèi)控措施要考慮由此帶來(lái)的效率成本，不能顧此失彼。會(huì)計(jì)主管應(yīng)明確職責(zé)定位，對(duì)所任職機(jī)構(gòu)的內(nèi)控管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)，職責(zé)定位應(yīng)更加專(zhuān)業(yè)化，更具獨(dú)立性。

（五）實(shí)施柜面業(yè)務(wù)分流

建立業(yè)務(wù)準(zhǔn)入制度，對(duì)低效的代理業(yè)務(wù)進(jìn)行全面清理，對(duì)新上的代理業(yè)務(wù)項(xiàng)目，應(yīng)進(jìn)行成本效益與風(fēng)險(xiǎn)分析。將低價(jià)值、高頻次的業(yè)務(wù)向自助渠道分流，降低業(yè)務(wù)處理成本；對(duì)于其他渠道所不能代替的復(fù)雜的高附加值、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)由柜員從事。

（六）加強(qiáng)渠道集成建設(shè)

紹興XX銀行按照客戶(hù)分層、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、產(chǎn)品分銷(xiāo)的原則，滿(mǎn)足不同客戶(hù)的金融服務(wù)需求，合理布局自助設(shè)備，有效整合各類(lèi)渠道，積極降低柜面業(yè)務(wù)服務(wù)量，通過(guò)系統(tǒng)流程再造與渠道整合，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施。

（作者單位為紹興銀行）

[作者簡(jiǎn)介：劉成（1982—），男，湖北宜昌人，本科，畢業(yè)于四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院金融系，中級(jí)工程師，研究方向：金融。]