4C流程助CEO選拔合適人才

A公司是一家全國性的金融機(jī)構(gòu)，十年來，陸續(xù)在各省設(shè)立了分公司。幾年前，廣東分公司總經(jīng)理職位空缺。公司經(jīng)過考慮，把時任云南分公司總經(jīng)理龐先生調(diào)到廣東任職。

調(diào)任之初，公司對其寄予厚望。因?yàn)辇嬒壬砷L于一線，曾經(jīng)在A公司近百個市級機(jī)構(gòu)中業(yè)績優(yōu)異，脫穎而出。由于其驕人業(yè)績和強(qiáng)烈的進(jìn)取精神，被直接晉升為云南省分公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)籌建云南分公司。在這個職位上，他更是異軍突起。從開業(yè)之初就一路領(lǐng)跑，不斷超越對手，使云南成為公司的一匹黑馬，他的管理方式也經(jīng)常被作為經(jīng)驗(yàn)分享。

而廣東分公司，是A公司成立最早的分公司之一，幾年來業(yè)績一直不溫不火。相比于廣東富裕的人口和繁榮的經(jīng)濟(jì)，它的表現(xiàn)顯然達(dá)不到公司期望。于是，公司決定將龐先生這位悍將調(diào)任廣東，希望他能在核心市場上復(fù)制云南成功的經(jīng)驗(yàn)。

然而，三年過后，廣東的業(yè)務(wù)和隊(duì)伍，不僅沒有增長和改善，反而大不如三年前。員工離職、成本高企、內(nèi)部派系，給公司帶來巨大的虧損，龐先生本人最后也黯然離開。

為什么一個看起來順理成章的人事決策，會落得如此結(jié)果呢？ 為什么同一個人，在同一家公司同一類職位上，也會“淮南為橘，淮北為枳”？

這就是選拔人才的挑戰(zhàn)。

環(huán)境在變，市場在變，人也在變。如何把握這些變化，選到最合適的人，達(dá)到“人與事的匹配”，是企業(yè)在人才選拔方面面臨的挑戰(zhàn)。

4C流程（見圖1），即：解事（Clarify）、廣攬（Collect）、慎選（Choose）、輔導(dǎo)（Coach），是筆者基于相關(guān)的人才選拔和管理思想方法，并結(jié)合自己十多年HR工作的經(jīng)驗(yàn)，提出的一套在實(shí)際工作中行之有效的人才選拔方法。4C流程有助于CEO在日益多變的挑戰(zhàn)面前，做出正確的人才選拔決策。

4C流程是什么？

4C人才選拔流程中的“解事”，主要是對所要完成的任務(wù)以及相關(guān)影響因素的分析，側(cè)重在“事”的方面；“廣攬”和“慎選”，主要是人員選拔過程中的一些方法、理念和原則，側(cè)重在“人”的方面；“輔導(dǎo)”，則是通過CEO的領(lǐng)導(dǎo)力和制度化的力量，幫助架起“人”和“事”匹配的橋梁，讓“人”和“事”更匹配。

4C人才選拔流程，最大的特點(diǎn)是從CEO視角，而不是技術(shù)視角來進(jìn)行人才選拔。我們知道，對CEO最大的資源制約就是時間。4C流程，就是讓CEO能夠把握人才選拔過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，能夠效率最高、效果最精準(zhǔn)地對公司重要崗位的人才進(jìn)行選拔，而不是讓CEO成為HR技術(shù)專家。

解事

對重要的崗位，CEO應(yīng)該和HR一起，對該職位所要完成的任務(wù)做清晰的梳理。它不僅僅是職位說明書，也不是能力模型，而是要對該職位工作進(jìn)行場景化模擬。之所以建議CEO和HR一起做這件事情，是因?yàn)閷χ匾獚徫坏睦斫猓袝r只有CEO才能掌握最全面的信息，并從戰(zhàn)略高度認(rèn)識到它的價值（當(dāng)然，足夠資深和專業(yè)的HR也能做到如此）?！敖馐隆?，就是希望對該職位的理解，能夠如庖丁解牛一樣，認(rèn)識到每頭牛都是不同的，既要了解牛體的結(jié)構(gòu)，還要了解內(nèi)部的肌理筋骨，才能游刃有余。

具體可用“四維解事模型”（見圖2）對某一具體職位進(jìn)行分析。

目標(biāo)維度。這里的目標(biāo)，特別指中期目標(biāo)，即這個職位未來1-2年的最主要目標(biāo)。

因?yàn)殚L期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，時間太長，變量太大，過程中會受太多因素影響，不利于評估候選人是否和職位匹配。而短期的目標(biāo)，也可能受到偶然事件的干擾，或者和候選人進(jìn)入狀態(tài)的快慢有關(guān)。進(jìn)入狀態(tài)慢，并不意味著候選人不合適。

因此，中期目標(biāo)是一個更合適的衡量維度。比如，選拔（招聘）一個業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，它的中期目標(biāo)是要開拓一塊新市場，在這個市場迅速實(shí)現(xiàn)增長，還是在市場相對飽和的情況下，控制成本，提高投入產(chǎn)出效率？這兩個目標(biāo)，所要求的候選人能力、經(jīng)驗(yàn)，甚至性格就有很大差別。

工作維度。這里的工作，指的是開展工作的方式和面臨的環(huán)境。工作是以對內(nèi)管理為主，還是對外交往為主？是需要自己身先士卒做出示范，帶領(lǐng)大家，還是整合資源為主？這個崗位面臨的外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、市場容量、競爭態(tài)勢、工作地點(diǎn)等。不同的工作方式和工作環(huán)境，要求匹配不一樣的人選。

團(tuán)隊(duì)維度。目前的團(tuán)隊(duì)是什么狀況，專業(yè)基礎(chǔ)如何，團(tuán)隊(duì)士氣如何，有沒有進(jìn)行主要人員調(diào)整的預(yù)期，是否面臨較大比例的人員調(diào)整等等。這些問題，如果在人員到崗之前有所思考，既有利于CEO就相關(guān)問題對候選人進(jìn)行測評，在就這些問題與候選人進(jìn)行探討的過程中，也有助于CEO 對候選人做出更全面的評估。

文化維度。公司的做事風(fēng)格和價值觀，落實(shí)到這個崗位上是什么要求？比如，同樣是銷售經(jīng)理崗位，有的公司堅(jiān)決不允許拿回扣和行賄，有些公司可能沒有這么嚴(yán)格。對一個習(xí)慣了以潛規(guī)則方式拿到訂單的人來說，新崗位對他的挑戰(zhàn)顯而易見。除了這些原則問題外，還有地域文化特點(diǎn)，以及文化細(xì)節(jié)方面，如公司對著裝的要求、上下級之間的溝通方式、匯報(bào)的習(xí)慣等。雖為細(xì)節(jié)，但日積月累，影響巨大。

用“四維解事模型”分析本文開頭的那個案例，就會發(fā)現(xiàn)，廣東和云南總經(jīng)理的職位，雖然是同一公司同一類型同一層級的職位，從職位說明書和能力模型來看，應(yīng)該是一樣的。但具體的工作內(nèi)容差別卻較大：廣東是核心市場，競爭主體多，且對手實(shí)力強(qiáng)，市場高度成熟，競爭激勵，要想實(shí)現(xiàn)高增長不容易。公司內(nèi)部是老團(tuán)隊(duì)，要承接歷史，工作按部就班，講規(guī)則，是職業(yè)經(jīng)理人的管理文化。而云南是新市場，競爭主體少，市場處于草莽階段，團(tuán)隊(duì)人員規(guī)模小，而且大部分都是總經(jīng)理自建的，創(chuàng)立者的個人風(fēng)格對團(tuán)隊(duì)有重要影響。

利用“四維解事模型”不僅能夠?qū)@兩個職位進(jìn)行場景化的模擬，還可以評估在每個具體的維度上，候選人的能力是否具有可遷移性，而不是想當(dāng)然地籠統(tǒng)復(fù)制以往的經(jīng)驗(yàn)。

廣攬

廣攬是指一定要找到若干符合條件的人選，進(jìn)行比較。

“若干”的好處在于：第一，避免先入為主。在沒有比較的情況下，最好不要對某個人有“就是他了”的心理。

我曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣一個案例。有一年，某公司的山西分公司總經(jīng)理職位空缺，我們首先就想到了一個候選人張先生。張先生主管山西某地市分公司很多年，公司業(yè)務(wù)一直開展得比較成功。更重要的是，他在這些年里一直和總部人事部門保持著聯(lián)系。所以，當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時，我們首先想到的人選就是他。當(dāng)時幾乎沒有考慮其他人選，就任命了他。結(jié)果，幾年后發(fā)現(xiàn)，這是個巨大的錯誤。因?yàn)樗八诠緩?qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)規(guī)模，在渠道維護(hù)上投入費(fèi)用比較高，對產(chǎn)品的內(nèi)在價值并不關(guān)注，屬于“大進(jìn)大出”型。而我們山西分公司的業(yè)務(wù)是靠產(chǎn)品、靠業(yè)務(wù)員對優(yōu)質(zhì)客戶的選擇來獲得一定規(guī)模下的高毛利率，并不支持在渠道上的高投入。兩者在運(yùn)營模式上的不同，使得張先生在山西分公司的總經(jīng)理崗位上一直覺得有勁使不出，個人有很多抱怨，公司業(yè)務(wù)也一直低迷。而且因?yàn)楹芏喙逝f隨他而來，在公司形成幫派，帶來巨大的文化沖突和矛盾。兩年后，公司被迫做出調(diào)整。這個案例中，雖然也有“解事”不夠的原因，沒有比較篩選的先入為主，卻是這次人選任命失敗的主要原因。

第二，在競爭比較中，不僅能夠放大公司選人的視野，也可以讓企業(yè)對崗位職業(yè)要求有更新、更深刻的了解，更有利于發(fā)現(xiàn)更合適的人選。我曾經(jīng)任職的一家企業(yè)計(jì)劃選拔一位CIO（首席信息官）。因?yàn)橹肮具@個崗位有人，只不過原先的CIO由于工作調(diào)整，需要補(bǔ)充新人，所以公司對這個崗位的職責(zé)理解，都比較清晰。于是，我們按該崗位的職位要求進(jìn)行了廣泛的人員篩選，有幾個人候選人達(dá)到職位要求。其中有個候選人，不僅就CIO的工作展示了自己的認(rèn)知，而且就IT之外的運(yùn)營方面，有很多新想法，這也開拓了我們對這個崗位的認(rèn)知。后來，他在CIO崗位做得非常好，很快就得到了提升。

如果沒有“廣攬”比較，我們也能找到符合崗位要求的人。但是通過這樣的“廣攬”比較，我們就有機(jī)會發(fā)現(xiàn)超越企業(yè)認(rèn)知的人才，帶給企業(yè)額外的驚喜。

關(guān)于“廣攬”，德魯克也曾有過經(jīng)典的表述。他在《卓有成效的管理者》中，談到了前通用汽車總裁斯隆的用人決策。斯隆一向以知人善任而聞名，有人問他用人的秘訣，斯隆的回答是：“我沒有秘訣。我只是有這樣的感覺，我第一念想到的人選，往往不是最適合的人選。我總要反復(fù)再三，才做最后決定?！?/p>

億康先達(dá)的合伙人費(fèi)洛迪在其著作《如何發(fā)現(xiàn)高潛力人才》中寫到：“實(shí)際中，3-4個似乎是最佳數(shù)量。”德魯克對人才“廣攬”的建議是：為了做到?jīng)Q策有效，執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)考慮三到五個合格的候選人。

現(xiàn)實(shí)中，在操作環(huán)節(jié)可能更普遍的問題是，找不到“若干”個合適的候選人。怎么辦？

大多數(shù)的人事決策，特別是重要的人事決策，一般都有醞釀思考的時間。而HR需要做的，恰恰是要能從CEO的視角，發(fā)現(xiàn)這些“重要而不緊急”的事情，并把工作有序開展起來。這些工作包括：針對企業(yè)內(nèi)部，定期進(jìn)行人才盤點(diǎn)，將人才梯隊(duì)建設(shè)制度化，持續(xù)對內(nèi)部優(yōu)秀人才進(jìn)行跟蹤評估。在外部，不斷充實(shí)外部人才庫，不斷完善人才地圖。這些工作，功夫在平時，并不顯山露水，但到用時，就能派上大用場。

除此以外，CEO也可以對“廣攬”流程做出明確要求，如沒有3個候選人，HR部門不得提交相關(guān)用人決策。

慎選

關(guān)于人員選拔，一般可以從兩個維度分析。一個是評價指標(biāo)，另一個是評價方法。評價指標(biāo)，就是通過 “解事”總結(jié)出職位的能力要求；而企業(yè)用到的人員選拔評價方法，則是林林總總，種類繁多。從具有神秘感的筆跡、面相，到星座、血型，從各類的性格、潛力測評，到情景模擬、評估中心等。但是，運(yùn)用最多，最具有決定性的，還是面試。關(guān)于面試的方法技巧，也是汗牛充棟。

但“慎選”的關(guān)鍵，不僅在于測評技術(shù)和評價技巧，更在于對選拔人才的理念和原則的堅(jiān)守。

關(guān)于“慎選”，主要有以下四個原則需要堅(jiān)守。

原則1 關(guān)注歷史

歷史決定未來。

過去的行為是預(yù)測將來行為的最好基礎(chǔ)。只是，要特別注意，過去在類似崗位上的績效表現(xiàn)，并不必然推導(dǎo)出新崗位上的績效表現(xiàn)。因此，關(guān)注候選人歷史時需要分析，是什么導(dǎo)致了他在過去崗位上的績效表現(xiàn)？是由于特別的外部原因？還是自身素質(zhì)導(dǎo)致的必然結(jié)果？分析候選人歷史績效可采用結(jié)構(gòu)化面試、行為事件面試等方法，這些面試方式方法都能夠挖掘歷史現(xiàn)象背后的原因。而這些原因，才是判斷他在新崗位上是否勝任的關(guān)鍵。

原則2 用人所長

用人所長，這是真理一樣的觀點(diǎn)。通常情況下，人們都能認(rèn)可公司的業(yè)績是靠發(fā)揮優(yōu)勢取得的。

但是，在實(shí)際中，人們很容易傾向于找一個全能型選手。尤其在已經(jīng)發(fā)現(xiàn)候選人弱點(diǎn)的前提下，還要包容他，其實(shí)是對人事主管的極大考驗(yàn)。

我曾經(jīng)歷過這樣一次人事決策。某機(jī)構(gòu)總經(jīng)理肖先生，業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，很多難啃的業(yè)務(wù)都能率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)最終拿下。但其帶隊(duì)伍非常嚴(yán)格，甚至近于苛刻。有一次，因?qū)σ患虑樘幚磉^于強(qiáng)硬，個別員工出現(xiàn)反彈。該事件后來被媒體報(bào)道，給公司帶來了很大的負(fù)面影響。

公司在努力幫助處理好事件后續(xù)的負(fù)面影響時，有些人也對是否繼續(xù)任用肖先生擔(dān)任該機(jī)構(gòu)總經(jīng)理有些動搖。但CEO卻依然堅(jiān)定地支持肖先生，相信他一定能夠在這次事件中吸取教訓(xùn)，更好地發(fā)揮自己的長處。果然，肖先生之后的管理風(fēng)格有了很大改善，并帶領(lǐng)該機(jī)構(gòu)勇奪公司業(yè)績冠軍，他本人也獲得了提拔。

正如美國五星上將馬歇爾將軍所說：“任何一項(xiàng)人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人的長處是什么，這至少是合理的賭注?！?/p>

原則3 不可存在致命短板

候選人可以不完美，但不能存在構(gòu)成致命缺陷的短板。這和用人所長是相對應(yīng)的，也是選人用人決策中特別需要關(guān)注的一大原則。

比如，某公司分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，他的業(yè)務(wù)能力非常好，也曾屢立戰(zhàn)功，為公司業(yè)績增長做出過很大貢獻(xiàn)。但他有個致命缺陷：有性騷擾的行為。這就觸犯了公司的底線和價值觀，是公司絕對不能容忍的。于是，公司堅(jiān)決地辭退了他。

原則4 理智重于情感

選拔人才時，CEO在選人用人原則上，要堅(jiān)持用理智戰(zhàn)勝情感，讓人事決定不受感情的影響。

在人才選拔，特別是重要崗位的人才選拔上，CEO們有時容易感情用事。這一點(diǎn)，在家族企業(yè)比較容易發(fā)生。如國內(nèi)有家鞋業(yè)公司，曾經(jīng)風(fēng)光無限，有上百家連鎖店，如今資不抵債，被迫破產(chǎn)清算。據(jù)了解內(nèi)情的人員介紹，失敗的一個重要原因就是：創(chuàng)始人幾乎把所有重要部門的權(quán)力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡，結(jié)果有人大吃回扣。最后公司失敗了，但他那些親戚朋友卻成了百萬富翁。

這種情況在非家族企業(yè)也常有發(fā)生。有時候，CEO出于對候選人人品的認(rèn)可、跟從自己多年的情誼、或者在某些領(lǐng)域的戰(zhàn)功等原因，會把職位任命當(dāng)作一種獎賞或補(bǔ)償，把候選人任命到一個他并不適合的崗位，結(jié)果最終對公司，包括對其本人，都會造成一定損失。

輔導(dǎo)

扶上馬，送一程，是中國特色的人事安排。雖然非常“中國特色”，但其思想?yún)s與管理理念中的輔導(dǎo)一脈相承。對于人員上任初期的輔導(dǎo)，除了上級直接輔導(dǎo)外，公司還需要建立相應(yīng)的制度性安排。

談到輔導(dǎo)，經(jīng)典的案例就是聯(lián)想的柳傳志對楊元慶的輔導(dǎo)。代表性的例子，是1994年楊元慶初任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理時，柳傳志給楊元慶的一封信。這封信非常集中地體現(xiàn)了一個好的高管對新任管理者輔導(dǎo)的幾個要點(diǎn)。

首先，開篇反思自己。“元慶： 來香港后，雖然任務(wù)繁重，但對你的情況仍不放心。自我檢查后，覺得這幾年和你溝通少，談的都是些你要解決的具體問題。客觀原因是你和我都忙，主觀原因是沒有特別注意我們之間溝通的重要性?！边@樣的開場，想必任何人都會為之動容，都能感受到真誠和尊重，絕不會發(fā)生通常輔導(dǎo)中發(fā)生的防范和抵觸心理。

接著，談到目的和目標(biāo)。在這封信中，柳傳志提到此次與楊元慶要探討的是：“年輕的領(lǐng)導(dǎo)核心應(yīng)該是什么樣子？”柳傳志在信中明確提出了對楊元慶的定位，“我是希望向這個方向去培養(yǎng)你的”。同時指出了他的優(yōu)點(diǎn)：“事實(shí)證明了你的能力和不達(dá)目的誓不罷休的上進(jìn)精神。”

再下來，讓被輔導(dǎo)者自己思考和反省。在談完目標(biāo)和優(yōu)點(diǎn)后，一般人會認(rèn)為至此算是鋪墊完成，可以提出對方的缺點(diǎn)期望對方改進(jìn)提高了。但是，柳傳志沒有這樣做，他沒有指出楊元慶的不足，而是提問：“你在這時候，應(yīng)該如何考慮呢？我覺得應(yīng)該總結(jié)出自己真正的優(yōu)點(diǎn)是什么？自己的弱點(diǎn)是什么？到底聯(lián)想的環(huán)境給了你哪些支持（這能使你更恰如其分地看待自己的成績）？主動向更高的臺階邁進(jìn)要注意什么？”從輔導(dǎo)技巧來說，這幾個問題，是教練的精華所在。作為管理者的學(xué)習(xí)成長，主要是來自自己的思考和反省，而教練的職責(zé)，是引導(dǎo)他自己能夠察覺，建立責(zé)任和自信，而不是告訴他結(jié)果。

回到自身責(zé)任。提出問題之后，柳傳志又談到自身責(zé)任，就是“我對你要做的事”。值得注意的是，柳傳志在這里談到的不是要求對方做什么，而是“我要對你做什么”。又一次強(qiáng)化了同理心、平等和尊重。

最后，希望得到反饋?！跋旅媸俏蚁霃哪隳抢锏玫降男畔?。”同樣，在這里，并不是要求對方答應(yīng)做什么，承諾什么，而只是希望得到反饋。

這封信通篇看不到任何高高在上、指責(zé)、指令和說教，而是飽含情感，充滿關(guān)愛，是坦誠、平等的交心。這就是助人成事的胸懷和“潤物細(xì)無聲”的輔導(dǎo)境界。

任何人，在其職業(yè)生涯發(fā)生重大轉(zhuǎn)變的時候，如果能得到前輩領(lǐng)導(dǎo)的用心輔導(dǎo)，是非常幸運(yùn)的。但這種幸運(yùn)，往往可遇不可求。

公司可以在此之外，建立制度化的安排。比如，華為就有新干部上任的“90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃”。這個計(jì)劃包括三方面內(nèi)容。一是角色認(rèn)知。這是華為要求新干部們必修的培訓(xùn)項(xiàng)目。這個項(xiàng)目會幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔(dān)哪些關(guān)鍵角色（Who are you），為了履行好這些關(guān)鍵角色，你應(yīng)該展現(xiàn)哪些關(guān)鍵行為（How to do），以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些方面的能力（Where you go）。二是轉(zhuǎn)身教練。在90天內(nèi)，華為的每一位新干部身邊，都會分配一位除了導(dǎo)師以外的管理教練。教練會幫助你規(guī)劃90天轉(zhuǎn)身期內(nèi)與上司的五次關(guān)鍵談話，并提供談話清單。更重要的是，轉(zhuǎn)身教練會與你一起，找出那個能夠最快幫助你在新崗位上做出績效結(jié)果的Quick win目標(biāo)。三是任前管理。90天之后，華為新干部會被要求帶著他的成果，參加一個叫做任前審視或轉(zhuǎn)正答辯的會議，只有那些能夠笑著走出會議室的新干部們才能最終走馬上任。這些制度化的安排，可以使每個任職者有正規(guī)渠道得到所需要的幫助，也可以讓CEO通過多種渠道及時了解任職者的狀態(tài)，并有針對性地進(jìn)行輔導(dǎo)。

按照4C流程，CEO可以把時間集中在人才選拔中最核心關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有效提高CEO的時間效率。同時，4C流程強(qiáng)調(diào)的核心是理念和原則，而不是技術(shù)細(xì)節(jié)。CEO如果能牢牢把握4C流程，這就是“綱”，接著就可以通過公司管理體系，要求HR不斷充實(shí)完善4C流程中的專業(yè)技術(shù)環(huán)節(jié)，這就是“目”。綱舉目張，使公司上下形成人才選拔的統(tǒng)一理念、原則和方法，為公司選拔出合適的人才。

王強(qiáng)：聯(lián)想控股人力資源部總監(jiān)