新常態(tài)下卷煙工廠的班組建設(shè)

鄭倩東 李芹 劉棟材 唐旭（紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司）

新常態(tài)下卷煙工廠的班組建設(shè)

鄭倩東 李芹 劉棟材 唐旭（紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司）

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)和控?zé)熉募s的逐步推進(jìn)，煙草行業(yè)發(fā)展面臨著增長(zhǎng)速度回落、工商庫存增加、結(jié)構(gòu)空間變窄、需求拐點(diǎn)逼近這“四大難題”[1]。要解決這些難題，實(shí)現(xiàn)稅利持續(xù)高速增長(zhǎng)，必須從煙草行業(yè)內(nèi)部尋求突破口，抓好內(nèi)部基礎(chǔ)管理?；A(chǔ)管理的主要對(duì)象就是班組，班組作為工廠最基礎(chǔ)的管理單元，承擔(dān)著卷煙產(chǎn)品制造的核心任務(wù)，與卷煙產(chǎn)品質(zhì)量和制造成本費(fèi)用有著直接的關(guān)系。班組是否具備快速適應(yīng)環(huán)境變化的能力，直接影響著工廠的基礎(chǔ)管理水平，進(jìn)而影響著工廠適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和內(nèi)部管理革新的能力。因此，玉溪卷煙廠從班組建設(shè)的現(xiàn)狀入手展開實(shí)地調(diào)研，力求通過調(diào)查分析尋求到能夠適應(yīng)和推動(dòng)工廠班組建設(shè)發(fā)展的對(duì)策。

一、班組建設(shè)的現(xiàn)狀

玉溪卷煙廠管理組織架構(gòu)是一個(gè)緊湊高效的扁平化管理組織架構(gòu)，縱向結(jié)構(gòu)由四個(gè)管理層組成，分別為廠領(lǐng)導(dǎo)層、職能科室層、車間層和班組層。工廠共有14個(gè)職能科室和11個(gè)生產(chǎn)車間，各職能科室對(duì)各生產(chǎn)車間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行指揮調(diào)度、組織協(xié)調(diào)和服務(wù)保障，不直接作用于班組運(yùn)行，班組的運(yùn)行則由生產(chǎn)車間按照工廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及本車間的職責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督班組自主實(shí)施開展。目前工廠按要求登記注冊(cè)的班組有70個(gè)，班組成員共有2334人，占全廠職工的77.8%。

1.班組類別分布情況

工廠根據(jù)班組承擔(dān)的主要業(yè)務(wù)將班組劃分為生產(chǎn)操作、維修專業(yè)、業(yè)務(wù)管理三個(gè)類別。生產(chǎn)操作類班組31個(gè)，班組成員主要從事卷包、制絲、復(fù)烤、動(dòng)力等設(shè)備操作且具備一定操作技能；維修專業(yè)類班組27個(gè)，班組成員主要從事卷煙機(jī)械、電氣、通用等設(shè)備維修且具備一定維修技能；業(yè)務(wù)管理類班組12個(gè),班組成員主要承擔(dān)一定的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、管理、控制、服務(wù)等職能且具備一定的管理專業(yè)知識(shí)。

2.班組成員人數(shù)組成情況

班組成員人數(shù)的多少對(duì)班建設(shè)的難易程度有著直接影響，決定了班組管理的復(fù)雜程度高低。工廠班組成員人數(shù)

圖1：工廠班組成員人數(shù)統(tǒng)計(jì)情況柱狀分布圖

從圖1可以看出，班組成員人數(shù)30人以下的班組僅占到49%，還有9%的班組成員人數(shù)超過了50人，6%的班組的成員超過了100人。

3. 班組的組織建設(shè)情況

工廠班組管理實(shí)行的是班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制和民主管理相結(jié)合的組織體制。班組中設(shè)班組長(zhǎng)一名，為協(xié)助班組長(zhǎng)更好地開展工作，班組還會(huì)建立以班組長(zhǎng)為核心的班委會(huì)，班委會(huì)成員由班組成員選舉產(chǎn)生，每位班委成員都有不同的分工，在班組建設(shè)中相互合作完成班組各項(xiàng)事務(wù)。統(tǒng)計(jì)情況如圖1所示。

班組長(zhǎng)在班組建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)班委會(huì)圍繞班組建設(shè)目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)履行好生產(chǎn)指揮、質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全管理、組織協(xié)調(diào)等職責(zé)，以確保班組各項(xiàng)工作任務(wù)的順利完成。

70個(gè)班組中，男性班組長(zhǎng)有68人，女性班組長(zhǎng)僅為2人；年齡最小的為30歲，最大的為58歲；學(xué)歷覆蓋了初中、中專、大專、本科和碩士，其中碩士7人，本科30人，大專24人，中專5人，初中4人；有59人取得了相應(yīng)的職稱資格，其中26人具備初級(jí)及以下職稱，33人具備中級(jí)職稱。

4.班組評(píng)價(jià)考核情況

工廠借鑒中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)《現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》的評(píng)價(jià)方法[2]和國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出的班組建設(shè)的主要內(nèi)容，首創(chuàng)了“星級(jí)班組”評(píng)價(jià)方法。班組星級(jí)評(píng)價(jià)根據(jù)班組類別選取所對(duì)應(yīng)類別的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)采取千分制，單項(xiàng)最高得分不超過規(guī)定分值，最低得分為零分。班組星級(jí)評(píng)價(jià)內(nèi)容由五部分構(gòu)成，分別為部門管理工作、班組綜合管理、班組專業(yè)管理、加分項(xiàng)和班組重點(diǎn)工作，其對(duì)應(yīng)的分值依次是100分、500分、200分、100分和100分。班組星級(jí)評(píng)價(jià)最終得分的計(jì)算公式為：

其中，∑是班組能力總分，M是部門管理得分，N是班組自身得分，N的計(jì)算公式為：

其中，N1是班組綜合管理得分，N2是班組專業(yè)管理得分，N3是加分項(xiàng)得分，N4是班組重點(diǎn)工作得分。

根據(jù)班組得分∑所處的區(qū)間來確定班組的星級(jí)，共分為5個(gè)星級(jí)，從低到高依次為I星班組、II星班組、III星班組、IV星班組、V星班組。班組若評(píng)定為相應(yīng)級(jí)別需要同時(shí)滿足總分和五個(gè)單項(xiàng)分均達(dá)到星級(jí)的分值要求，方可評(píng)定為相應(yīng)的星級(jí)。工廠星級(jí)班組評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)見表1。

表1： 工廠星級(jí)班組評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)表 單位：分

工廠以年度為周期開展星級(jí)班組評(píng)定工作，可以提高員工參與班組建設(shè)工作的積極性，全面系統(tǒng)地推動(dòng)班組建設(shè)工作開展。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也為班組建設(shè)指明方向，更加明確地指導(dǎo)全廠各班組的建設(shè)活動(dòng)，對(duì)提升工廠基礎(chǔ)管理水平有著積極意義。在星級(jí)班組評(píng)定過程中，可以及時(shí)有效地發(fā)掘班組建設(shè)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，加以推廣共享，不僅肯定了做法優(yōu)秀的班組，而且為其他班組提供了學(xué)習(xí)借鑒的平臺(tái)。

二、 班組建設(shè)面臨的困難

1.管理主線多導(dǎo)致班組工作重點(diǎn)不明確

班組作為工廠管理的最基礎(chǔ)單元，工廠各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作最終都要落到班組。正所謂上面千條線，下面一根針，工廠職能科室都能以管理主線的角色向班組下達(dá)命令和工作任務(wù)，管理主線因職能科室眾多而繁多，如計(jì)劃排產(chǎn)、質(zhì)量改進(jìn)、安全管理、廉政建設(shè)、文化建設(shè)、人才培訓(xùn)、管理提升、文體活動(dòng)等。各職能科室在下達(dá)工作任務(wù)時(shí)相互間缺少必要的溝通協(xié)作，有時(shí)會(huì)蜂擁而至。“線多了針眼也會(huì)穿不下”，導(dǎo)致班組難以分清孰輕孰重、孰緩孰急，最終不僅班組長(zhǎng)和班組成員怨聲載道，更影響到重點(diǎn)工作不能及時(shí)完成。班組長(zhǎng)也疲于接受各種工作任務(wù)，缺少精力思考和創(chuàng)新。

2.班組缺乏必要的授權(quán)管理

班組成員人數(shù)眾多且班組缺少必要的授權(quán)管理，管理的靈活性較差，班組成員的工作配合不到位，主動(dòng)性不強(qiáng)。班組成員較多還會(huì)導(dǎo)致班組建設(shè)思想難以統(tǒng)一、步調(diào)難以一致，班組的管理信息傳遞耗時(shí)長(zhǎng)且效率低，耗費(fèi)班組長(zhǎng)大部分精力進(jìn)行班組人力資源管理，分散了班組長(zhǎng)對(duì)核心業(yè)務(wù)的管理精力。

3.班組評(píng)價(jià)條款繁多

工廠星級(jí)班組評(píng)定雖明確班組建設(shè)的方向，但其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)條款數(shù)量較多，重點(diǎn)不明確，針對(duì)性不夠強(qiáng)，評(píng)價(jià)條款如表2所示。

表2：工廠班組星級(jí)評(píng)價(jià)條款數(shù)量統(tǒng)計(jì)表 單位：條

評(píng)價(jià)條款總數(shù)多達(dá)140條，其中班組綜合管理部分的評(píng)價(jià)條款93條，占總條款數(shù)的66.4%。如此龐大的星級(jí)評(píng)價(jià)體系，更像是一個(gè)班組評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)庫一樣，讓班組建設(shè)顯得無從下手，難以把握重點(diǎn)，更難以條條有效執(zhí)行，同時(shí)也給工廠的星級(jí)評(píng)定帶來很大難度，數(shù)據(jù)信息無法準(zhǔn)確全面收集，全廠70個(gè)班組，每個(gè)班組都要評(píng)價(jià)140個(gè)條款，累計(jì)要評(píng)價(jià)9800多次，將會(huì)是一項(xiàng)非常艱巨工作任務(wù)。此外，班組星級(jí)評(píng)價(jià)條款未涉及班組成員參與積極性和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這也就導(dǎo)致班組星級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能積極的促進(jìn)班組能力持續(xù)提升。

4.班組長(zhǎng)能力與班組建設(shè)要求不匹配

工廠班組長(zhǎng)中，有本科以下學(xué)歷的有33人，所占比例為47.14%，學(xué)歷總體偏低。同時(shí)，走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)工廠現(xiàn)有班組長(zhǎng)在能力素質(zhì)方面普遍存在學(xué)習(xí)能力不足、創(chuàng)新能力欠缺、管理方法老套和思想工作技巧缺乏等與班組建設(shè)要求不匹配問題。學(xué)習(xí)能力不足主要表現(xiàn)為班組長(zhǎng)長(zhǎng)期從事本職工作，形成了固定的思維模式，難以接受新事物，全憑經(jīng)驗(yàn)在工作，認(rèn)為執(zhí)行好車間管理人員和技術(shù)人員指令就是完成工作任務(wù)；創(chuàng)新能力欠缺主要表現(xiàn)在創(chuàng)新意識(shí)薄弱，認(rèn)為創(chuàng)新是上級(jí)管理人員和技術(shù)研發(fā)人員的事情，作為最基層的班組能夠執(zhí)行上級(jí)管理決策，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就足夠，因此也就缺少了思考改進(jìn)的主動(dòng)性；大部分班組長(zhǎng)年齡偏大，在管理班組時(shí)大多依靠經(jīng)驗(yàn)行事，尤其在管理上缺少計(jì)劃性，處理問題不夠靈活，不重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，管理缺少人性化；缺乏思想工作技巧不能及時(shí)掌握班組成員的思想動(dòng)態(tài)，更不能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，不利于班組的隊(duì)伍建設(shè)。

5.班組持續(xù)改進(jìn)機(jī)制未形成

持續(xù)改進(jìn)機(jī)制應(yīng)從目標(biāo)、方法、評(píng)價(jià)和成果四個(gè)方面進(jìn)行實(shí)施，改進(jìn)班組建設(shè)過程中的不足，不斷提升班組能力[3]。然而，通過對(duì)工廠星級(jí)班組評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)體系分析發(fā)現(xiàn)，由公式（1）可以得出班組建設(shè)總分值，然后對(duì)應(yīng)表1可以評(píng)定出班組的星級(jí)，但這樣的班組星級(jí)評(píng)價(jià)只能得到班組建設(shè)的等級(jí)，而無法直觀清晰地找到班組建設(shè)薄弱環(huán)節(jié)和改進(jìn)機(jī)會(huì)加以持續(xù)改進(jìn)，班組星級(jí)評(píng)價(jià)條款中也沒有對(duì)班組的持續(xù)改進(jìn)提出要求。調(diào)查發(fā)現(xiàn)某班組在2014年度過程控制中出現(xiàn)問題統(tǒng)計(jì)如表3所示。

表3 某班組2014年度過程問題統(tǒng)計(jì)表單位：條

從表3可以看出，某班組過程中出現(xiàn)問題的47.25%都是同一問題的重復(fù)性出現(xiàn)。班組未建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制帶來的后果就是相同類型的問題反復(fù)出現(xiàn)，得不到徹底地解決提升。

三、創(chuàng)新班組建設(shè)思路，推動(dòng)卷煙工廠平穩(wěn)發(fā)展

1.指導(dǎo)思想

工廠層面——目標(biāo)引領(lǐng)，文化促進(jìn)。工廠應(yīng)確定班組建設(shè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)指標(biāo)，把班組建設(shè)作為工廠管理活動(dòng)中的一項(xiàng)重要工作來抓，為班組建設(shè)提供資源支持、方法指導(dǎo)、氛圍營(yíng)造、政策激勵(lì)，引導(dǎo)全體員工參與班組建設(shè)活動(dòng)。形象地說，工廠靠目標(biāo)拉動(dòng)、文化推動(dòng)，既向班組建設(shè)提出要求，也為班組建設(shè)創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，讓班組在壓力和動(dòng)力并存的狀態(tài)下自由健康的地展。

班組層面——百花齊放，盡顯風(fēng)采。考慮工廠班組數(shù)量較多，覆蓋業(yè)務(wù)范圍較廣，人員構(gòu)成較復(fù)雜，班組建設(shè)工作不可能采取一種方式進(jìn)行，需要充分發(fā)揮班組成員的聰明才智，鼓勵(lì)班組圍繞班組建設(shè)目標(biāo)，結(jié)合班組實(shí)際情況，創(chuàng)新班組管理方式和運(yùn)作模式，形成特色鮮明的班組建設(shè)風(fēng)格，展示班組建設(shè)風(fēng)采。

2.班組能力持續(xù)提升的四項(xiàng)原則

（1）管理者作用

管理者是組織中發(fā)揮決策作用的個(gè)人或集體，ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)的八項(xiàng)質(zhì)量管理原則強(qiáng)調(diào)管理者起到確立組織統(tǒng)一方向和宗旨的作用。在帶領(lǐng)組織成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中，管理者發(fā)揮著決策、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵(lì)的作用[4]。班組建設(shè)工作同樣強(qiáng)調(diào)管理者作用，這里的管理者作用有三層含義，一是指工廠最高管理者和管理者代表發(fā)揮的戰(zhàn)略決策、方針制定作用；二是車間管理者發(fā)揮的運(yùn)行指導(dǎo)和過程監(jiān)控作用；三是班組長(zhǎng)作為基層直接管理者的執(zhí)行落實(shí)作用。

（2）圍繞中心

所謂中心是指工廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心工作，是工廠賴以生存的價(jià)值體現(xiàn)，對(duì)于工廠而言中心工作就是卷煙制造，生產(chǎn)操作類班組的核心任務(wù)也就是卷煙制造。因此，班組能力的提升必須圍繞著卷煙制造的中心工作展開，不偏離這一價(jià)值流主線，否則班組建設(shè)就失去了意義。

（3）創(chuàng)新開展

創(chuàng)新是進(jìn)步的源泉，促進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)、技術(shù)和管理三維度的系統(tǒng)提升[5]。班組建設(shè)是一項(xiàng)具有很大不確定性的基礎(chǔ)管理活動(dòng)，時(shí)常會(huì)面臨著新挑戰(zhàn)和新困難。解決這些難題，要求班組建設(shè)工作的參與者們不能按部就班、循規(guī)蹈矩、一成不變地機(jī)械性地憑經(jīng)驗(yàn)執(zhí)行，而是要開動(dòng)腦子思問題、想辦法、解困難，結(jié)合工廠發(fā)展方向和班組實(shí)際情況，創(chuàng)新工作思路，靈活選擇方法，不斷破解工作機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、管理方式等方面存在的突出問題，這樣才能迎接班組建設(shè)的春天。

（4）持續(xù)改進(jìn)

戴明環(huán)（PDCA循環(huán)）強(qiáng)調(diào)管理只有持續(xù)改進(jìn)才能不斷提升，是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要方法[6]。班組建設(shè)也是一項(xiàng)永無止境的管理活動(dòng)，伴隨著企業(yè)發(fā)展而發(fā)展，班組建設(shè)本身就是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，需要一直尋找薄弱環(huán)節(jié)和改進(jìn)機(jī)會(huì)，不斷改進(jìn)、不斷完善、不斷提升，進(jìn)而推動(dòng)工廠基礎(chǔ)管理水平的提升。

3.總體推進(jìn)思路

在班組建設(shè)工作中，工廠的主要職責(zé)就是為班組搭建運(yùn)行平臺(tái)和執(zhí)行好班組星級(jí)評(píng)價(jià)，為班組提供政策、資源和方法的支持，制定班組激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)班組建設(shè)工作順利開展。班組則按照工廠的總體要求，圍繞班組建設(shè)目標(biāo)，結(jié)合班組實(shí)際情況，自主地開展班組建設(shè)活動(dòng)并不斷地持續(xù)推進(jìn)，形成特色鮮明的班組建設(shè)風(fēng)格，展示班組建設(shè)風(fēng)采?？傮w推進(jìn)思路如圖2所示。

圖2：工廠班組建設(shè)總體推進(jìn)思路示意圖

4.班組建設(shè)的平臺(tái)打造

依照班組建設(shè)總體推進(jìn)思路，玉溪卷煙廠從工廠管理實(shí)際出發(fā)，將班組建設(shè)的目標(biāo)劃分為核心目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)兩個(gè)分目標(biāo)。班組建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要全廠各部門聯(lián)合行動(dòng)起來，共同參與和支持班組建設(shè)工作，緊緊地圍繞班組建設(shè)目標(biāo)找準(zhǔn)自身定位、有序工作、發(fā)揮作用，共同推進(jìn)班組能力的持續(xù)提升。研究從玉溪卷煙廠班組建設(shè)工作的實(shí)際出發(fā)，構(gòu)建出了工廠班組建設(shè)平臺(tái)打造模式，如圖3所示。

圖3：玉溪卷煙廠班組建設(shè)“十”字成長(zhǎng)圖

觀察圖3的圖形形狀類似漢字“十”的形狀，因此可將班組建設(shè)平臺(tái)打造模式稱之為班組建設(shè)“十”字成長(zhǎng)圖。圖中，班組建設(shè)的核心目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分別構(gòu)成了成長(zhǎng)圖的橫向目標(biāo)和縱向目標(biāo)。核心目標(biāo)是玉溪卷煙廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、對(duì)標(biāo)指標(biāo)等經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的班組級(jí)分解，是班組在工廠實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值的貢獻(xiàn)度體現(xiàn)；團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是班組學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、協(xié)作力、創(chuàng)新力、凝聚力、活潑力等內(nèi)部環(huán)境建設(shè)的綜合性指標(biāo)，也是班組實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)的基本保障和內(nèi)在潛力。

班組建設(shè)“十”字成長(zhǎng)圖還明確了與班組建設(shè)相關(guān)單位的職責(zé)。目標(biāo)測(cè)量方面，核心目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)運(yùn)行科和財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)測(cè)量評(píng)價(jià)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)由工會(huì)辦公室牽頭負(fù)責(zé)測(cè)量評(píng)價(jià)。將班組比作工廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的細(xì)胞，車間則是班組細(xì)胞賴以生存的營(yíng)養(yǎng)環(huán)境，也是班組與外部資源、信息交互的媒介，為班組建設(shè)提供直接資源和管理，并監(jiān)控班組建設(shè)工作的開展。設(shè)備技術(shù)科、生產(chǎn)科、工藝質(zhì)量科、質(zhì)量監(jiān)督檢測(cè)站、信息管理科和動(dòng)力車間（能源供應(yīng)）為班組建設(shè)提供專業(yè)、技術(shù)性支撐，確保班組順利實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行科、人事勞資科、黨紀(jì)工團(tuán)、安保消防科、工會(huì)辦公室則為班組提供制度體系、人才培訓(xùn)、文化建設(shè)、安全生產(chǎn)、民主管理等內(nèi)部環(huán)境建設(shè)支撐，確保班組順利實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

班組能力持續(xù)提升是一項(xiàng)復(fù)雜的綜合性系統(tǒng)工程，需要企業(yè)管理者高度重視和全員積極參與，管理者要把班組建設(shè)作為提升基礎(chǔ)管理的首要任務(wù)，指派專人或特定部門負(fù)責(zé)班組建設(shè)專項(xiàng)工作，同時(shí)為班組建設(shè)提供充裕的資源保障和科學(xué)的方法指導(dǎo)。工廠各職能科室、車間和班組要圍繞班組建設(shè)的核心目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，找準(zhǔn)自身位置，發(fā)揮職能作用，有序推進(jìn)班組建設(shè)的持續(xù)提升，夯實(shí)工廠根基，推動(dòng)工廠的平穩(wěn)發(fā)展。

[1] 凌成興. 堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)總基調(diào) 適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài) 努力實(shí)現(xiàn)煙草行業(yè)上繳財(cái)政總額接近萬億元年度目標(biāo)——在2015年全國(guó)煙草工作會(huì)議上的報(bào)告（摘登 ）[EB/01]. http://www.tobacco.gov.cn/ history_filesystem/2015ycgzh/ldjh-02.html, 2015-01-15/2015-01-16.

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