互聯(lián)網(wǎng)集團公司下費用管理新模式探討

徐巧瓊

隨著社會經(jīng)濟的不斷推進發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)集團公司進入人們的視野，并大放異彩，各種創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，產(chǎn)品，經(jīng)營模式中的各種亮點，層出不窮，為了適應(yīng)市場環(huán)境的不斷變化，以及推進互聯(lián)網(wǎng)集團狗公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，對財務(wù)的深化轉(zhuǎn)型需求也愈加強烈，進而促使財務(wù)費用模式產(chǎn)生變革，本論文主要為做互聯(lián)網(wǎng)集團公司下費用管理新模式的探討。

眾所周知，有效的費用管理不僅能再持續(xù)提升企業(yè)的投產(chǎn)效率方面，也在支持公司戰(zhàn)略決策以及年度經(jīng)營目標達成方面均能起到積極的作用，集團公司下的費用管理主要是針對眾多子（分）公司的費用監(jiān)管，傳統(tǒng)的集團財務(wù)實行一體化（即是統(tǒng)一管理方式）監(jiān)管模式再企業(yè)模式不斷創(chuàng)新變革的今天，已經(jīng)凸顯了力不從心的局面，由此針對不同類型的子（分）公司，或者不同運營模式包括運營產(chǎn)品也迫切的需要開展新的費用管理模式，由此引發(fā)了簡政放權(quán)，分類管理的費用新模式的探討。

所謂的簡政放權(quán)，即是在費用管理主抓費用事項發(fā)生前和發(fā)生后兩頭進行相應(yīng)的監(jiān)管，費用事項發(fā)生過程由子（分）公司進行費用把控，從而簡化管理流程，給予子（分）公司更多的經(jīng)營自主權(quán)，激發(fā)業(yè)務(wù)活力，促進子（分）公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

主抓費用事項發(fā)生前和事項發(fā)生后，放權(quán)事項發(fā)生期審批，即是在費用事項發(fā)生前，建立健全費用管理制度，在集團制度大原則下，由子（分）公司擬定符合自身發(fā)展需求的費用管理制度，交由集團審批，擬定費用管理團隊，搭建投產(chǎn)分析系統(tǒng)，進行費用事項發(fā)生前的投產(chǎn)預(yù)測，以達到提交投產(chǎn)分析水平及效果。費用事項發(fā)生后，按照預(yù)期投產(chǎn)指標體系跟蹤效果，并完善財務(wù)審計機制，控制財務(wù)風(fēng)險，以及優(yōu)化財務(wù)考核體系，以評估費用投產(chǎn)效果，。簡而言之，就是主要在費用事項發(fā)生前期進行把控費用的合理以及費用產(chǎn)生效果的預(yù)期，在事項發(fā)生后，跟蹤費用是否達成預(yù)期，進行評估可行性，增加費用使用的合理性，有效性。由此簡政放權(quán)主要從以下三方面進行探討：

首先：事前定規(guī)則，健全費用管理制度。集團公司建立健全費用和資本性支出的管理制度，制定管理要求及標準，使各項費用開展有法可依，有規(guī)則可循。主要的費用管理辦法包裹《職場管理制度》、《業(yè)務(wù)費用管理制度》、《差旅費管理制度》、《重大項目審批制度》等。各子（分）公司依據(jù)自身業(yè)務(wù)開展的實際情況，在集團公司的制度下擬定符合自身需求和發(fā)展的相應(yīng)費用管理辦法，從而促使費用事項申請過程，有序進行，規(guī)避了費用管理辦法混亂，費用使用申請，費用使用過程極具隨意性等現(xiàn)象。

其次，搭建投產(chǎn)分析系統(tǒng)，提升費用管理效率。搭建數(shù)據(jù)平臺，管理分析，決策支持三層級的投產(chǎn)分析系統(tǒng)，通過對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的挖掘，實現(xiàn)投產(chǎn)分析的系統(tǒng)化，常規(guī)化和可視化，為管理決策提供支持。

數(shù)據(jù)平臺，主要是財務(wù)業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)平臺，即是財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)接入和轉(zhuǎn)換的平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時更新，有效提供數(shù)據(jù)的及時性和準確性。

管理分析，主要是從日常管理分析維度出發(fā)，在數(shù)據(jù)平臺的基礎(chǔ)上，分析子（分）公司的盈利能力，成長性，結(jié)構(gòu)性和競爭力，預(yù)測發(fā)展趨勢，有效的跟蹤子（分）公司的經(jīng)營狀況以及經(jīng)營成果。

決策支持，是從管理者的角度出發(fā)，依據(jù)數(shù)據(jù)平臺提供的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，并進行進一步的管理分析，通過對數(shù)據(jù)的剖析，實現(xiàn)與預(yù)算數(shù)據(jù)對比，與歷史數(shù)據(jù)對比，與現(xiàn)有市場數(shù)據(jù)對比，以及子（分）公司經(jīng)營現(xiàn)狀以及經(jīng)營成果的充分考量，結(jié)合外部環(huán)境的現(xiàn)狀，包括競爭市場，政治支持等等因素的綜合分析，為管理者的決策做出有力的支持，得益于指出投產(chǎn)優(yōu)化的方向，有利于實現(xiàn)企業(yè)的進一步拓展。

最后，事后重見識，給予考核及評價。重點是通過定期跟蹤投產(chǎn)效果，及時進行預(yù)警提示，適時開展現(xiàn)場檢查，重點是費用的現(xiàn)場檢查，嚴格控制財務(wù)風(fēng)險，以及財務(wù)考核，定性定量綜合評價，客觀給予考核獎懲等手續(xù)，起到有效的監(jiān)督效果，幫助子（分）公司提升費用管理水平，有效規(guī)避子（分）公司鋪張浪費違規(guī)違紀等現(xiàn)象，有效促使子（分）公司費用合理化利用，推動 業(yè)務(wù)反戰(zhàn)，優(yōu)化投產(chǎn)效果。

如果說簡政放權(quán)是給子（分）公司更多自主經(jīng)營權(quán)，那么分類管理則是更考研集團層面的資源優(yōu)化配置水平，以及對子（分）公司更有效的管理。

分類管理的主要特點是：抓大放小，優(yōu)化資源配置。重點是將子（分）公司劃分類型，針對不同的類型的子（分）公司采取差異化的費用管理方式，優(yōu)化資源配置，助力集團整體業(yè)績增長。主要按照公司經(jīng)營狀況劃分為以下三類：

第一類是成熟盈利公司，這類公司的特點是：公司運作模式比較成熟，費用管理制度比較健全，費用管理水平比較高，由此針對此類公司的管理重點劃分為以下三點：一是穩(wěn)健的業(yè)績考核指標，主要通過利潤率等指標的考核，以制定成熟的考核測算模式，并通過層層宣導(dǎo)，來激發(fā)積極性推動高增長。同時配套并完善財務(wù)各模塊，包括費用管理，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析以及企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行等，推動企業(yè)進一步的發(fā)展；二是企業(yè)監(jiān)管，建立投產(chǎn)分析體系進行費用收入對比，同行業(yè)對比等分析，及時關(guān)注企業(yè)動態(tài)，預(yù)警投產(chǎn)惡化；三十費用風(fēng)險控制，主要避免費用鋪張浪費，違規(guī)違紀現(xiàn)象，如收入費用化，虛假列支等財務(wù)風(fēng)險，由此需建立風(fēng)險指標考核機制，建立考核指標責(zé)任指標，落實到具體責(zé)任人，通過建立責(zé)任機制嚴防風(fēng)險產(chǎn)生，進行有效的費用風(fēng)險控制。

第二類是非盈利公司，這類公司的特點是運行有一段時間，因各種原因處于非盈利狀態(tài)。針對非盈利公司的費用管理重點劃分為三部分，第一部分是預(yù)算編制上進行分類管理，區(qū)分固定費用類別，進行差異化投入，盡量規(guī)避不必要的開支，再投產(chǎn)方面進行精細化管理，分業(yè)務(wù)線分產(chǎn)品等維度進行細化區(qū)別，再按照時間節(jié)點來分解利潤，收入，費用等各階段的預(yù)算，力求預(yù)算更加合理，細化，精準；第二部分是再執(zhí)行過程中加以控制，針對非盈利公司的進度進行監(jiān)控，實時跟進業(yè)務(wù)進度，以及費用進度，并加以測算，以避免費用進度遠高于業(yè)務(wù)進度情況，實現(xiàn)二者合理匹配。再有就是嚴格控制預(yù)算追加的合理性，對追加預(yù)算事項重點跟進，并加以分析是否為必要性追加，以及及時警覺投產(chǎn)惡化，并實行提前布控，避免不良后果；第三部分是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果加以考核監(jiān)督，考核的重點是預(yù)算執(zhí)行偏差率，收入費用執(zhí)行匹配率，職場日常等費用結(jié)構(gòu)的合理性等指標，重點是根據(jù)期初擬定的考核指標進行分析評價，為下一期的投產(chǎn)計劃提供參考和決策數(shù)據(jù)依據(jù)。

第三類是創(chuàng)新類公司管理，這類公司的特點是偏向于新成立公司，業(yè)務(wù)模式比較創(chuàng)新，費用管理模式還不成熟，需加以引導(dǎo)，規(guī)劃，逐步實現(xiàn)費用管理制度的建立健全，以及管理方式的逐步完善。針對這類創(chuàng)新型公司的管理重點劃分為三個方面：第一方面是分期規(guī)劃，主要引導(dǎo)建立各項創(chuàng)新業(yè)務(wù)的標準，并進行同行業(yè)間橫向比較。與非盈利公司一樣，需進行投產(chǎn)細化，拆分個結(jié)算的產(chǎn)出目標，盈虧平衡點和回本期，根據(jù)細化結(jié)果，將結(jié)算劃分為孵化期，試點期，成長期和成熟期四個階段，，并針對每個階段設(shè)定投產(chǎn)計劃，如孵化期和試點期進行以開拓市場為目的的先行階段投入成長期進行以實現(xiàn)盈利為目的的擴張性投入，成熟期以實現(xiàn)持續(xù)盈利和回本為目的的基本日常運營投入；第二方面與非盈利公司一樣進行進度監(jiān)控，不同的是創(chuàng)新公司需要實時監(jiān)控，實時關(guān)注業(yè)務(wù)進度和費用進度的匹配程度，對創(chuàng)新類公司的監(jiān)控會更加嚴格，會更不允許費用進度超越業(yè)務(wù)進度，如此嚴格的監(jiān)控有利于對創(chuàng)新業(yè)務(wù)以及創(chuàng)新項目的做及時動態(tài)的調(diào)整，依照業(yè)務(wù)或者項目的實時變化，調(diào)整資源投入，減少公司的試錯成本，減少公司資源浪費，提高資源利用率；第三方面是考核監(jiān)督，不管是任何類別的公司，最終的考核監(jiān)督都是集團公司的主要管理手段，考核預(yù)算執(zhí)行偏差率，考核公司的利潤率，考核公司收入費用執(zhí)行配比率等指標，通過考核對實際經(jīng)營者實施壓力，促使經(jīng)營者規(guī)范使用費用，也促使業(yè)績的達成。

綜上所述，所謂的簡政放權(quán)就是再審批流程和管理節(jié)奏上給予子（分）公司更多的自主權(quán)，但放權(quán)并不是放任不管，而是對子（分）公司加以分類，針對盈利、非盈利、創(chuàng)新三類企業(yè)進行不同方式的管理，以達到促進子（分）公司業(yè)務(wù)活力，實現(xiàn)費用管理事半功倍的效果。