組織內(nèi)部的變革

張欣

中圖分類號：F271 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）12-000-01

摘 要 由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，各個事物的距離被進一步的拉小，信息的傳播也變得越來越快，越來越透明，組織中的人也就是個體也不在需要部分管理層來傳遞信息。相較原來的“等級式”組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的組織變得更加扁平、去中心化甚至開始變得無邊界。

關(guān)鍵詞 組織 變革 扁平化

組織就是在一定的環(huán)境中，為實現(xiàn)某種共同的目標(biāo)，按照一定的結(jié)構(gòu)形式、活動規(guī)律結(jié)合起來的，具有特定功能的開放系統(tǒng)。簡單來說：組織是兩個以上的人、目標(biāo)和特定的人際關(guān)系構(gòu)成的群體。

西方古典管理理論有三位先驅(qū)。第一個是泰羅，被稱為“科學(xué)管理之父”，他提出“要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器和材料，在標(biāo)準(zhǔn)化的工作環(huán)境中操作”，這種模式就是把所有的動作分解，最后的結(jié)果就是流水線。（P5）第二個是亨利˙法約爾，他是法國著名管理實踐家、管理學(xué)家、古典管理理論創(chuàng)始人之一。他提出了五大管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。第三個是馬克斯˙韋伯，被稱為“組織理論之父”。他總結(jié)出了“科層制”。如今的組織依然是“等級式”管理結(jié)構(gòu)，都是由高層管理者、中層管理者、基層管理者及員工組成。高層負責(zé)制定戰(zhàn)略、決策，中層負責(zé)傳遞信息與監(jiān)督，金字塔底端的員工就負責(zé)執(zhí)行。這一傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，決策鏈過長，企業(yè)難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，并在第一時間時間作出反應(yīng)。

在以上所說的流水線和科層制當(dāng)中，組織更關(guān)注的是上下級的關(guān)系，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性以及個體對組織目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻；更關(guān)注服從、約束以及標(biāo)準(zhǔn)的制定。就目前而言大多數(shù)的公司還是采用樹形圖管理，這個結(jié)構(gòu)缺乏創(chuàng)新力，導(dǎo)致很多員工對自己的工作沒有熱情。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，以前普遍存在信息不對稱、個體對信息的獲取能力和判斷能力有限等問題得到了有效的解決?！氨馄交惫芾砟Ｊ奖煌粕狭孙L(fēng)口浪尖，扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次，它強調(diào)的是在企業(yè)管理規(guī)模擴大的時候減少管理層次，增加管理幅度。那么在未來，中層管理者可能會有減少的趨勢。未來的組織可能更像個籃球隊，在一支隊伍里沒有所謂的最高領(lǐng)導(dǎo)者，每個球員都是主角，當(dāng)需要搶籃板、防守、卡位時，這時大前鋒就要發(fā)揮他的作用，每個球員都在不同的時期完成各自不同的任務(wù)，或在同一時期相互配合，最終實現(xiàn)進球的共同目標(biāo)。由此可見，“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)，較好的解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。

組織由四大要素構(gòu)成：人、共同目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和管理。現(xiàn)今的模式是組織推動人的進步，隨著互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，未來將是由人來推動組織的進步與發(fā)展，組織中每個人的創(chuàng)新idea都是組織發(fā)展的基石。共同目標(biāo)是組織存在的目的，也是維系組織中人與人之間和諧發(fā)展的動力，促進部門與部門之間合作共贏的潤滑劑。組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)模式也將由金字塔式向扁平化發(fā)展，中間那些不必要的環(huán)節(jié)都將被互聯(lián)網(wǎng)沖刷，人與人之間，組織與組織之間的橫向聯(lián)系將會更加的緊密。在扁平的層級框架里，權(quán)利和職責(zé)不在具有分明的邊界，那有意義的聲音，能夠最快速度地到達決策的中心。管理也將從縱向向橫向發(fā)展，每個人都依靠自我管理，自我控制，而不是靠制度的約束。

在組織內(nèi)部日益變革的今天，在“員工創(chuàng)客化、用戶個性化、平臺多樣化”的時代背景下，企業(yè)又該采取什么樣的措施呢？企業(yè)要順應(yīng)時代的發(fā)展，有時還必須走在時代的前列。企業(yè)需要做的便是打破組織的邊界，高度移動辦公，推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，開放式創(chuàng)新等模式。然而實現(xiàn)扁平化的管理不是簡單地撤并機構(gòu)就可以完成的，在一些大型企業(yè)中事業(yè)部眾多，在事業(yè)部下又有許多小部門，在進行整合的過程中，企業(yè)首先要對各部門的粘合度進行認真的調(diào)查和分析。管理層的結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置盡量做到精干高效、責(zé)權(quán)對應(yīng)。其次，人是組織中重要的因素，提高員工素質(zhì)也很關(guān)鍵。隨著一批一批90后的互聯(lián)網(wǎng)原住民進入職場，企業(yè)HR需要研究這批年輕人的思想，他們成長的環(huán)境不同于以往的80后，在他們的思想里更追求個性，他們對互聯(lián)網(wǎng)也有著不一樣的情愫，他們的團隊合作精神也許也會相對薄弱。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要做的便是要下放權(quán)力，營造創(chuàng)造活力的氛圍，構(gòu)建創(chuàng)新的文化，使創(chuàng)新意識深入人心，同時也要提供一個開放的平臺。企業(yè)、用戶、員工之間靠分享相連接。在眾多企業(yè)中海爾的組織轉(zhuǎn)型之路最具特色。海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏總結(jié)出了六點：商業(yè)模式的顛覆：從分工式到分布式；制造模式的顛覆：從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制；消費模式的顛覆：從產(chǎn)品經(jīng)濟到體驗經(jīng)濟；用“企業(yè)平臺化”顛覆“科層制”為“網(wǎng)絡(luò)化組織”；用“員工創(chuàng)客化”顛覆雇傭制為創(chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人；用“用戶個性化”顛覆產(chǎn)銷分離制為“交互節(jié)點”。