淺談施工企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)管理問題及解決方法

邢婷婷

[摘要]由于現(xiàn)在經(jīng)濟的高速發(fā)展及各項制度的逐步完善，基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的招投標工作已經(jīng)非常透明化和公正化，建筑施工企業(yè)尤其是國有企業(yè)在激烈的市場競爭中優(yōu)勢越來越小，利潤空間進一步壓縮，尤其是營改增之后稅金成本進一步增加，在這樣嚴峻的形勢下，施工企業(yè)以往粗獷的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)社會的發(fā)展，為適應(yīng)市場需求，施工企業(yè)必須逐步由專業(yè)化管理向區(qū)域化管理過渡，并逐步推行內(nèi)部承包制。在這期間，由戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引發(fā)的組織結(jié)構(gòu)變更、資源整合等問題，無疑會給傳統(tǒng)的財務(wù)管理帶來沖擊，企業(yè)財務(wù)管理需要及早轉(zhuǎn)變思路，跟上轉(zhuǎn)型步伐，增加企業(yè)核心競爭力，助力企業(yè)更好更快地發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；財務(wù)管理；區(qū)域化管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704168

1施工企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性

現(xiàn)在建筑施工企業(yè)存在不少突出問題，由于近年來我國加大了對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資，建筑企業(yè)在競爭加劇的同時可供招投標的項目也越來越多，施工企業(yè)項目逐年增加，由于新增項目較多，許多項目的管理人員配置不全或者配置不合理，人員素質(zhì)參差不齊，影響了團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。企業(yè)利潤率的不斷下降和施工項目數(shù)量的不斷增加使企業(yè)成本核算和控制更加困難，尤其是在2016年5月營改增之后建筑企業(yè)開始繳納增值稅，營改增稅制的變革使建筑企業(yè)成本核算更加不可控，項目成本管理稍有疏忽可能就會帶來成本的較大波動?，F(xiàn)在很多施工企業(yè)項目管理人員大多是一線施工人員，管理觀念比較淡薄，缺乏系統(tǒng)的理論學習，對項目的管理主要重點是進度、質(zhì)量和安全，以完成工作量為第一目標，甚至出現(xiàn)不計成本以確保完成進度的情況，這種情況在國有施工企業(yè)較多，沒有把全過程、全方位、全員參與控制成本支出提到日程，導致項目產(chǎn)值完成任務(wù)但利潤很小。施工企業(yè)要解決以上各種問題必須進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能使企業(yè)適應(yīng)新形勢下的發(fā)展要求。

2施工企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的財務(wù)管理問題

（1）在新型區(qū)域化經(jīng)營和內(nèi)部承包制度下，財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，財務(wù)人員的配置以及財務(wù)人員定位將如何變化。

（2）區(qū)域化經(jīng)營模式是對公司經(jīng)營力度方面最直接的加強，項目部有時要做一些經(jīng)營開發(fā)的工作，也會發(fā)生相關(guān)的經(jīng)營開發(fā)費用，甚至有些地區(qū)和項目會利用項目人員的力量自行承攬小型工程，在項目承包制下，經(jīng)營開發(fā)費用如何承擔，如何評價區(qū)域事業(yè)部、項目部的市場開發(fā)業(yè)績。

（3）實行區(qū)域化經(jīng)營戰(zhàn)略后，短平快類項目將可能越來越多，此類項目的人員、賬務(wù)、資金及考核等問題如何安排。

（4）因項目管理人員頻繁變更，從而導致核算數(shù)據(jù)不準確、債權(quán)債務(wù)不明晰、應(yīng)收款項回收期長而損失資金時間價值甚至增加壞賬風險等問題。

（5）施工企業(yè)項目資金的管理、使用方面的問題。各項目實行內(nèi)部承包制度以后，項目部對資金的使用效率，以及公司墊資情況會對項目最終盈虧產(chǎn)生很大的影響。

（6）隨著稅制改革的推進，建筑業(yè)由營業(yè)稅改為增值稅，流轉(zhuǎn)稅核算方式的變化，區(qū)域化經(jīng)營下的稅務(wù)管理，項目經(jīng)營過程中的稅務(wù)規(guī)劃等新型問題，以及其他稅種原有問題（例如同一稅種不同區(qū)域征管要求不同，各地方特有附加費的征收等）的處理，內(nèi)部承包制下項目內(nèi)部承包所得的個人所得稅計算和繳納等均對稅務(wù)管理工作提出了新的要求。

（7）實行項目內(nèi)部承包制度后，公司對項目的指標制定工作以及考核工作，都有了更新、更高的要求。

3企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)管理問題的解決方法

（1）施工企業(yè)財務(wù)部門要緊跟公司區(qū)域化經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變步伐，合理優(yōu)化財務(wù)管理組織架構(gòu)，參照公司的行政管理架構(gòu)，逐步形成多層次的財務(wù)組織架構(gòu)，并落實到具體工作中；繼續(xù)推行財務(wù)人員委派制度，財務(wù)實行雙重管理，提高財務(wù)管理水平，逐步使財務(wù)管理工作由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

（2）企業(yè)要合理評價各區(qū)域事業(yè)部、項目部對各自區(qū)域新進市場的開發(fā)和已有市場的鞏固方面所做出的貢獻，是深化區(qū)域化改革，擴大全員經(jīng)營范圍，加大經(jīng)營開發(fā)力度的重要保障。為了提高經(jīng)營開發(fā)積極性，可以采取在客觀、公正的前提下允許部分合理的經(jīng)營支出抵交管理費；對于區(qū)域市場經(jīng)營較好的事業(yè)部（項目部）可以在考核的時候考慮加分；對于事業(yè)部（項目部）自行承攬的工程可適度降低上交系數(shù)等方式。

（3）實行區(qū)域化經(jīng)營后，有時會因為市場開發(fā)、工期安排等原因承接部分短平快的小項目，此類項目具有工期短、金額小、突擊性強、回款快的特點，不適合單獨設(shè)立賬套。針對這些特點可以將此類項目分兩種情況處理：第一種，由大項目團隊在項目施工間隙承接的小項目，建議并入大項目賬套核算，不單獨設(shè)置賬套，人員、設(shè)備也都沿用大項目配置；第二種，單獨成立的在某一區(qū)域內(nèi)專門承接各種維修加固、養(yǎng)護和市政工程的，要單獨設(shè)置賬套，區(qū)域內(nèi)的此類項目統(tǒng)一在一個賬套里核算，人員也要相對固定，考核時按年度對事業(yè)部（項目部）進行考核。財務(wù)人員應(yīng)該合理使用科目輔助核算，并采用適當?shù)姆椒▽餐M用進行分攤，以確?？梢员容^客觀地對各個小項目進行核算。

（4）在項目建設(shè)中全面建立書面工作交接制度，工作交接要求詳細、認真，交接人對之前的未完工作在交接表中列明，尤其是在財務(wù)賬上有未完事項的經(jīng)辦人，工作調(diào)動時需將未完財務(wù)工作交接完成后，方可調(diào)動。財務(wù)崗位交接須有上級領(lǐng)導監(jiān)交，交接表簽字齊全后單獨歸檔保存。

（5）進一步加強應(yīng)收款項清收工作，每年度下達應(yīng)收款項控制指標，并將應(yīng)收款項工作納入年度和項目最終考核，應(yīng)收款項未清理的項目不進行項目最終考核評價。

（6）完善應(yīng)上交款項制度及項目借還款制度，加強項目資金的上交管理，保證款項的及時回收，對于不按時上交或還款的項目實行征收資金使用費的辦法。

（7）鼓勵財務(wù)人員通過各種專業(yè)考試、專業(yè)培訓和工作交流會等方式提高專業(yè)技術(shù)水平，熟悉各項稅收制度和征管辦法。營改增以后，施工企業(yè)的稅負水平將不再是固定比率，而是會和項目管理水平、財務(wù)人員對政策理解程度有著密切聯(lián)系，因此各區(qū)域財務(wù)人員除了要對行業(yè)內(nèi)稅務(wù)政策有一個通盤的了解以外，還要對本區(qū)域的稅收政策有一個全面、準確的認識，及時總結(jié)并上報公司，以便于公司對該區(qū)域的稅收規(guī)劃和投標成本分析作出調(diào)整。

（8）建筑業(yè)營改增后，公司應(yīng)加強對進項發(fā)票的管理，所有業(yè)務(wù)都要有發(fā)票，增值稅范圍內(nèi)的發(fā)票都要開具專用發(fā)票，只有這樣才能最大化地抵銷項稅額，降低公司綜合稅負。這就要求我們要合理地規(guī)劃固定資產(chǎn)采購計劃，在營改增前夕的設(shè)備采購計劃盡量延后到營改增之后統(tǒng)一采購；同時在消費型增值稅前提下，范圍內(nèi)最大限度地購置固定資產(chǎn)是有利的；嚴格勞務(wù)隊伍準入機制，由于營改增之后我們的稅負水平主要是由進項稅額決定的，這就要求我們最大限度地利用進項稅額，個人勞務(wù)隊伍除了在工程管理上難度較大，資質(zhì)不全外，稅務(wù)上他們一般是小規(guī)模納稅人，發(fā)票的可靠性較差，即使能開出增值稅專用發(fā)票，他們的增值稅稅率僅為3%，可抵扣稅額較小，因此必須嚴格勞務(wù)隊伍準入，倒逼勞務(wù)隊伍專業(yè)化、正規(guī)化。

（9）完善指標制定及考核制度，在合理制定項目各項指標基礎(chǔ)上，將應(yīng)收款回收工作也納入考核范圍，同時建議引入經(jīng)營業(yè)績相對數(shù)指標（例如項目凈利率、毛利率等），對一個項目采用中期考核（如年度考核）和完工后整體考核相結(jié)合的辦法。

4結(jié)論

施工企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中遇到的各種財務(wù)管理問題必須得到有效的解決，建立行之有效的財務(wù)管理制度才能保障企業(yè)成功地由專業(yè)化管理向區(qū)域化管理過渡，使公司的發(fā)展不斷壯大，為社會創(chuàng)造更高的價值。

參考文獻：

[1]劉賢興淺談施工企業(yè)的財務(wù)管理[J].大眾科技，2006（23）.

[2]劉琰淺談建筑施工企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策[J].財經(jīng)界：學術(shù)版，2010（17）.