現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略運營

【摘要】為了保證公司能夠?qū)崿F(xiàn)愿景，完成使命，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)結(jié)合自身行業(yè)特點，建立了戰(zhàn)略運營體系，把愿景轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略分解成計劃，按照時間節(jié)點去完成，過程中進行經(jīng)營分析與績效考核，不斷修正，從而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；戰(zhàn)略分解；戰(zhàn)略運營

如果說戰(zhàn)略代表房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的決策與方向，那么運營就是統(tǒng)籌與管理。一個相當于中樞系統(tǒng)，一個相當于操作系統(tǒng)，一個是大腦，一個是手腳。比較而言，戰(zhàn)略比運營更重要，如果一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略導向正確，運營稍弱，那么這個企業(yè)能夠生存下去，規(guī)模能做大，但做不強。如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略導向錯誤，運營管理規(guī)范，在壟斷競爭市場，很快也會灰飛煙滅。現(xiàn)階段的房地產(chǎn)行業(yè)還屬于粗放型發(fā)展模式，能否拿到地以及拿地成本的高低直接影響到企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，如何拿地，拿什么樣的地，在哪里拿地、用多少錢拿地，這是企業(yè)的戰(zhàn)略決策，也是經(jīng)理人團隊的核心理念，更是企業(yè)家才能的突出表現(xiàn)，尤其是在行業(yè)發(fā)展前景不明朗、調(diào)控政策層數(shù)不窮的時代背景下，戰(zhàn)略決策成了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。公司可以搞全員生產(chǎn)，但一般不會讓全員參與決策。在這里會嚴格遵從二八法則，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的命運掌握在百分之二十決策人手中，他們創(chuàng)造了百分之八十的價值，也決定著另外百分之八十人的發(fā)展去留。真正的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其戰(zhàn)略與運營是強強結(jié)合，相得益彰、缺一不可。

1、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略分解

戰(zhàn)略，一般指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略決策。運營，一般指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的計劃管理、過程管理、成果管理。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從戰(zhàn)略到運營，中間須有戰(zhàn)略地圖與綱領方案，其戰(zhàn)略地圖的繪制與綱領性實施方案的編制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理的重中之重，也最能體現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人團隊的水平。有老板說，公司要用五年時間，做到地產(chǎn)100強，那么經(jīng)理人團隊就會問了，您說的100強，是簽約額100強，還是規(guī)模（投資額）100強，或是利潤100強，不同的100強對應的戰(zhàn)略分解是不同的，根據(jù)100強的目標繪制出戰(zhàn)略地圖，再依照戰(zhàn)略地圖，分解成實施方案，再將實施方案切片為年度經(jīng)營目標，同時，盤點現(xiàn)有資源，分析企業(yè)的優(yōu)勢與不足，讓戰(zhàn)略與資源相匹配，做到有的放矢，經(jīng)過一番分解與盤點，就會發(fā)現(xiàn)老板的宏偉目標能否落地，和落地的可能性有多大。

1996年，美國管理學大師，羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓出版了《平衡計分卡：化戰(zhàn)略與行動》一書，2004年出版了中文譯本，迅速被中國企業(yè)采納并應用于管理中，其中包括房地產(chǎn)企業(yè)。典型的平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面來衡量企業(yè)的業(yè)績，并通過一套具有因果關(guān)系的指標體系將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為日常行動?，F(xiàn)在大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都采用了平衡計分卡來分解戰(zhàn)略，制定行動方案。圖1是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)常用的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。

2、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的三級戰(zhàn)略運營體系

排名在前100的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，一般都有幾十個項目同時開發(fā)，這些項目分布在不同的城市和地區(qū)，全都由總部直管是非常苦難的，因此，大部分房地產(chǎn)公司都采用集團- 戰(zhàn)略管控型模式，決策在總部，執(zhí)行在區(qū)域或項目，總部不直接操盤項目，抓大放小，對項目實行三級管控體系。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略運營體系，有的公司稱為計劃運營體系。具體見表1

三級戰(zhàn)略運營體系的指導原則主要有：（1）匹配性：體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向和管理意圖；與管控模式相匹配；與管理水平、人員素質(zhì)相匹配；（2）完整性：覆蓋中期規(guī)劃、年度計劃、季度/月度計劃；全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務和職能管理；全員覆蓋；（3）層次性：自上而下，逐級細分；（4）可控性：標準模板、標準工作周期、適用性測試。

三級戰(zhàn)略運營管理體系的特點：（1）1個目標—戰(zhàn)略方向；（2）2個維度—項目開發(fā)與職能管理；（3）多個層級—分級計劃管理。在三級戰(zhàn)略運營體系里，“計劃體系是重點”，包含三個部分：《項目經(jīng)營目標責任書》— 項目（含頂層關(guān)注/一級計劃），《項目二級開發(fā)節(jié)點計劃》，《項目三級開發(fā)節(jié)點》。三級戰(zhàn)略運營體系解決了項目計劃分級體系及各級計劃的對應關(guān)系、分級管理原則、分級策劃、標準周期確定等問題，是一套完整體系。

3、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的三級戰(zhàn)略運營落地

會議體系是戰(zhàn)略運營體系落地的保障之一，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目開發(fā)過程中要經(jīng)常組織召開一些會議，保證各部門的溝通與協(xié)調(diào)，以便順利推進工作，優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都有一套完整的會議體系，來推動戰(zhàn)略運營體系的落地。

經(jīng)營分析報告或經(jīng)營分析會或是跟蹤和檢驗房地產(chǎn)戰(zhàn)略運營體系實施成果的主要方式。經(jīng)營分析報告分為中期報告與年度報告，中期報告包括月度、季度、半年度。月度、季度、半年度的經(jīng)營分析報告與年度的經(jīng)營分析報告有所不同，前者簡潔明了，突出重點，后者全面系統(tǒng)，內(nèi)容詳實。

績效考核是保證戰(zhàn)略運營落地的有力手段。獎優(yōu)罰懶，是績效考核的出發(fā)點，激發(fā)員工的積極性和主動性，同時對執(zhí)行不力的員工給予一定的懲戒。

總之，戰(zhàn)略運營明確了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管控模式，已成為優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的核心競爭力之一。隨著美聯(lián)儲縮表和加息的推進，國家對房地產(chǎn)的調(diào)控政策是緊鑼密鼓，層層加碼，這與也將促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理從粗放式走向精細化，從戰(zhàn)略運營中謀求效益。

參考文獻：

[1]羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓，劉俊勇等譯校：《平衡計分卡：化戰(zhàn)略與行動》[M].廣東經(jīng)濟出版社，2004年6月.

[2]明源地產(chǎn)研究院：《房地產(chǎn)項目運營最佳實踐》[M].中國建筑工業(yè)出版社，2011年10月.

[3]網(wǎng)絡資料：萬科年度計劃制定，2008年12月.

[4]網(wǎng)絡資料：賽普咨詢，《房地產(chǎn)計劃運營管理（pom）高級研討會培訓課程》，2017年5月.

作者簡介：

邵鳳偉，職務：企業(yè)運營與組織績效專業(yè)經(jīng)理，工作單位：中國電建地產(chǎn)集團有限公司，戰(zhàn)略與運營管理部。