優(yōu)化完善公司績效考核機(jī)制的思路與對策

呂永健

企業(yè)管理

優(yōu)化完善公司績效考核機(jī)制的思路與對策

呂永健

（中國石化集團(tuán)公司企業(yè)改革管理部 ，北京 100728）

隨著中國石化改革、調(diào)整、發(fā)展的不斷深化，績效考核的導(dǎo)向作用越發(fā)重要，對績效考核的要求也越來越高，需要對現(xiàn)有考核機(jī)制進(jìn)行適時(shí)調(diào)整完善。本文堅(jiān)持問題導(dǎo)向和個(gè)性化、差異化考核思路，對下一步優(yōu)化完善績效考核機(jī)制進(jìn)行了系統(tǒng)分析。

中國石化；績效考核；考核機(jī)制；差異化考核

1 中國石化現(xiàn)行績效考核機(jī)制

長期以來，中國石化將業(yè)績考核作為落實(shí)經(jīng)營責(zé)任、加強(qiáng)管理、提高效率的重要手段，建立健全考核體系，完善考核機(jī)制，引導(dǎo)企業(yè)不斷提高發(fā)展質(zhì)量和效益。

1.1 考核內(nèi)容方面

建立了效益指標(biāo)、管理指標(biāo)、約束性指標(biāo)相結(jié)合,各有側(cè)重、緊密銜接。中國石化按照價(jià)值引領(lǐng)、突出效益的原則，對所屬單位重點(diǎn)考核三類指標(biāo)：一是利潤總額、成本費(fèi)用和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等效益指標(biāo)；二是以關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主的管理指標(biāo)；三是安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、質(zhì)量管理、企業(yè)穩(wěn)定等約束性指標(biāo)。其中，效益指標(biāo)與管理指標(biāo)權(quán)重合計(jì)為100%，效益指標(biāo)權(quán)重一般不低于70%；約束性指標(biāo)不設(shè)權(quán)重，在效益指標(biāo)與管理指標(biāo)計(jì)分結(jié)果基礎(chǔ)上直接加、扣分。

1.2 考核目標(biāo)確定方面

建立了戰(zhàn)略導(dǎo)向、自樹目標(biāo)的工作機(jī)制。2010年以前考核目標(biāo)主要由總部和企業(yè)通過對接方式分解確定，2010年后實(shí)行效益目標(biāo)分檔考核，將利潤等指標(biāo)分為基本目標(biāo)、提升目標(biāo)、奮斗目標(biāo)三檔，對應(yīng)不同的考核方案，由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營實(shí)際自主選擇，高目標(biāo)高回報(bào)，把“跳起來摘桃子”的理念具體化。2012年進(jìn)一步完善三檔目標(biāo)考核，建立工資效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，即根據(jù)企業(yè)選定的利潤和EVA三檔目標(biāo)，分別在年初核定不同幅度的工資增幅，年底進(jìn)行清算，在引導(dǎo)企業(yè)自我加壓、主動(dòng)創(chuàng)效方面發(fā)揮了積極作用。2014年開始探索應(yīng)用“集團(tuán)分解目標(biāo)與企業(yè)自報(bào)目標(biāo)相結(jié)合”的雙向確定利潤目標(biāo)方式，充分體現(xiàn)板塊、企業(yè)在申報(bào)目標(biāo)上的自主權(quán)，更加關(guān)注投資回報(bào)。

1.3 考核結(jié)果評價(jià)方面

建立了多維化、客觀合理的評價(jià)機(jī)制。一是與目標(biāo)完成率掛鉤。年度目標(biāo)完成越好，考核得分越高；二是與實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤。在考核目標(biāo)完成情況的基礎(chǔ)上，對效益貢獻(xiàn)程度大的企業(yè)進(jìn)一步加大激勵(lì)力度；三是與進(jìn)步程度掛鉤。為充分調(diào)動(dòng)所有企業(yè)的積極性，鼓勵(lì)基礎(chǔ)差的企業(yè)自我改善提高，考核時(shí)自身進(jìn)步程度作為一個(gè)重要維度。

2 現(xiàn)行績效考核機(jī)制存在的主要問題及優(yōu)化完善思路

中國石化績效考核機(jī)制在現(xiàn)行《中國石化年度績效考核管理辦法（試行）》中予以明確，自實(shí)施以來，通過嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，對引導(dǎo)各單位提質(zhì)增效發(fā)揮了積極作用。但隨著公司的改革調(diào)整與發(fā)展，辦法逐漸暴露出一些問題：一是差異化分類考核不突出，特別是事業(yè)部（專業(yè)公司）之間、企業(yè)之間業(yè)務(wù)屬性差異體現(xiàn)不夠；二是較注重當(dāng)期效益考核，對影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、市場競爭力的關(guān)鍵要素考核力度偏弱；三是考核對持續(xù)改善短板和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控的引領(lǐng)作用發(fā)揮不充分；四是對黨組確定的年度重點(diǎn)工作全面落實(shí)情況考核不系統(tǒng)；五是對影響目標(biāo)執(zhí)行的預(yù)算外因素和預(yù)算目標(biāo)調(diào)整等情況統(tǒng)籌考慮不夠；六是考核計(jì)分結(jié)果分級僅限于直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子，考核兌現(xiàn)也未明顯拉開差距；七是總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)作為考核的補(bǔ)充手段，其輔助激勵(lì)作用發(fā)揮不夠。

針對以上問題，著眼于增強(qiáng)考核的科學(xué)性、導(dǎo)向性、針對性和激勵(lì)約束作用，對公司現(xiàn)行的績效考核機(jī)制有必要進(jìn)行適時(shí)、適度、適宜地改革調(diào)整和優(yōu)化完善。優(yōu)化的總體思路是：堅(jiān)持效益優(yōu)先、兼顧公平原則，突出差異化分類考核，加強(qiáng)影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和市場競爭力的關(guān)鍵要素考核，強(qiáng)化短板考核，加大重點(diǎn)工作及風(fēng)險(xiǎn)管控考核力度，強(qiáng)化分級考核兌現(xiàn)，充分發(fā)揮考核的導(dǎo)向和激勵(lì)約束作用。

3 優(yōu)化現(xiàn)行績效考核機(jī)制的主要措施

3.1 調(diào)整完善指標(biāo)體系

中國石化單位整體考核指標(biāo)體系，新考核機(jī)制宜將現(xiàn)有的“效益指標(biāo)+管理指標(biāo)+約束性指標(biāo)”調(diào)整為“基本指標(biāo)+分類指標(biāo)+約束性指標(biāo)”（基本指標(biāo)和分類指標(biāo)為占權(quán)重指標(biāo)，按百分制計(jì)分考核；約束性指標(biāo)為加減分指標(biāo)，不占權(quán)重）。其中：基本指標(biāo)包括利潤、成本（費(fèi)用）、市場和可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)；分類指標(biāo)針對管理短板差異化設(shè)置；約束性指標(biāo)在原有安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保兩項(xiàng)指標(biāo)基礎(chǔ)上，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。

單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核指標(biāo)體系，宜將現(xiàn)有的“效益指標(biāo)+管理指標(biāo)+約束性指標(biāo)+專項(xiàng)指標(biāo)”調(diào)整為“基本指標(biāo)+分類指標(biāo)+黨建指標(biāo)+約束性指標(biāo)”（基本指標(biāo)、黨建指標(biāo)和分類指標(biāo)為占權(quán)重指標(biāo)，按百分制計(jì)分考核；約束性指標(biāo)為加減分指標(biāo)，不占權(quán)重）。其中：基本指標(biāo)包括利潤、成本、市場和可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)；黨建指標(biāo)包括黨建工作和廉潔從業(yè)；分類指標(biāo)針對管理短板差異化設(shè)置；約束性指標(biāo)由原有的約束性指標(biāo)（安全環(huán)保、質(zhì)量管理、企業(yè)穩(wěn)定）、原有的專項(xiàng)指標(biāo)（投資管理、財(cái)經(jīng)紀(jì)律、依法合規(guī)經(jīng)營、企業(yè)形象維護(hù)、內(nèi)部控制、招標(biāo)采購、網(wǎng)絡(luò)安全與信息化等）和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)合并而成。

總部機(jī)關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)班子指標(biāo)體系，應(yīng)以增強(qiáng)部門統(tǒng)籌、引領(lǐng)、帶動(dòng)、保障作用為導(dǎo)向，重點(diǎn)考核集團(tuán)公司利潤目標(biāo)、部門重點(diǎn)工作和部門作風(fēng)建設(shè)。對總部財(cái)務(wù)、計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營、物資采購等業(yè)務(wù)職能與中國石化整體效益關(guān)聯(lián)度大的部門，需加大中國石化利潤目標(biāo)的考核力度。

3.2 差異化設(shè)置考核指標(biāo)及權(quán)重

一是根據(jù)單位類別，差異化設(shè)置考核內(nèi)容及權(quán)重。對油田、石油工程、國勘等上游板塊，加大成本指標(biāo)考核；對煉化、油品銷售、煉化工程板塊，加大利潤指標(biāo)考核；對盈利的生產(chǎn)經(jīng)營單位，加大利潤、可持續(xù)發(fā)展、市場等指標(biāo)考核權(quán)重；對虧損的生產(chǎn)經(jīng)營單位，加大成本、短板等指標(biāo)考核；對改革調(diào)整為主的單位，重點(diǎn)考核費(fèi)用控制、改革調(diào)整工作完成情況；對科研單位，重點(diǎn)考核橫向總收入、費(fèi)用支出、技術(shù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化、科研與生產(chǎn)結(jié)合程度等；對費(fèi)用單位，重點(diǎn)考核費(fèi)用控制、職責(zé)落實(shí)、服務(wù)質(zhì)量等。

二是根據(jù)業(yè)務(wù)屬性及特點(diǎn)，差異化設(shè)置市場指標(biāo)考核內(nèi)容。對油田板塊及企業(yè)，考核新增經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量、新增控制儲(chǔ)量指標(biāo)，以引導(dǎo)其加強(qiáng)資源接替，解決結(jié)構(gòu)性矛盾；對煉化板塊及企業(yè)，考核成品油出口量、煉油產(chǎn)品價(jià)格比價(jià)、化工高附加值產(chǎn)品比率、化工產(chǎn)品市場占有率指標(biāo)，以引導(dǎo)其以市場為導(dǎo)向，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；對油品銷售板塊及企業(yè)，考核市場占有率指標(biāo)，以引導(dǎo)其提升市場營銷能力，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢；對工程板塊及企業(yè)，考核系統(tǒng)外收入占比、高端業(yè)務(wù)收入占比指標(biāo)，以引導(dǎo)其提升應(yīng)對完全市場競爭的能力；對國勘公司，考核權(quán)益油氣儲(chǔ)量替代率指標(biāo)，以引導(dǎo)其持續(xù)推進(jìn)效益建產(chǎn)、精細(xì)開發(fā)。

三是根據(jù)不同板塊及企業(yè)的管理短板，差異化設(shè)置分類指標(biāo)。對油田板塊及企業(yè)，考核頁巖氣產(chǎn)量、儲(chǔ)量替代率、勘探開發(fā)成本指標(biāo)考核權(quán)重，以引導(dǎo)其推進(jìn)高效勘探、效益開發(fā)；對煉化板塊及企業(yè)，考核裝置運(yùn)行平穩(wěn)率、計(jì)劃完成準(zhǔn)確率、煉油損失率指標(biāo)，以引導(dǎo)其優(yōu)化運(yùn)行、提質(zhì)增效；對油品銷售板塊及企業(yè)，考核單站加油（氣）量、成品油零售比率、非油品營業(yè)額指標(biāo)，以引導(dǎo)其搶占市場增量，擴(kuò)大零售規(guī)模；對工程板塊及企業(yè)，考核系統(tǒng)外分包工程占比、境外新簽合同額指標(biāo)，以引導(dǎo)其減少對母公司依賴，全力開拓外部市場；對國勘公司，考核勘探新增儲(chǔ)量指標(biāo)，以引導(dǎo)其提升資源接替能力。

3.3 強(qiáng)化影響可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素考核

按照突出效益貢獻(xiàn)、注重投資回報(bào)的理念，將EVA、經(jīng)營現(xiàn)金流、ROCE、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率等涉及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)鍵要素，納入板塊、企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)班子年度考核：一是將EVA作為基本指標(biāo)納入考核，從貢獻(xiàn)程度、改善程度兩方面進(jìn)行評價(jià)，引導(dǎo)板塊、企業(yè)加強(qiáng)投資優(yōu)化管控，突出質(zhì)量效益；二是將經(jīng)營現(xiàn)金流作為基本指標(biāo)納入考核，依據(jù)年初計(jì)劃與實(shí)際完成情況進(jìn)行評價(jià)，引導(dǎo)板塊、企業(yè)強(qiáng)化現(xiàn)金回流、提高資金使用效率；三是將ROCE、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率作為評價(jià)效益指標(biāo)完成情況的一個(gè)重要方面，對ROCE、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率較上年提升顯著的企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)班子，予以分檔加分激勵(lì)，引導(dǎo)企業(yè)提升資本回報(bào)和人均創(chuàng)效水平。

3.4 實(shí)行黨建和風(fēng)險(xiǎn)管控全覆蓋考核

現(xiàn)行考核機(jī)制中，黨建指標(biāo)不占權(quán)重，只對排名前列（靠后）的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子予以加（減）分。新機(jī)制需適應(yīng)從嚴(yán)治黨要求，對黨建考核實(shí)行全覆蓋，并作為占權(quán)重指標(biāo)納入年度綜合考核，對板塊（部門）和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核權(quán)重分別為5%、10%。針對公司低效、無效資產(chǎn)占比較高，兩金占用總體較高等問題，要將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控作為約束性指標(biāo)，納入所有單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子考核，具體包括存貨、付息債務(wù)、系統(tǒng)外部應(yīng)收賬款等，以引導(dǎo)其全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

新機(jī)制在強(qiáng)調(diào)安全事故結(jié)果考核的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)化安全過程考核，應(yīng)將現(xiàn)有機(jī)制“只扣分不加分”調(diào)整為“又扣又加”，以推動(dòng)企業(yè)全面落實(shí)安全生產(chǎn)主體責(zé)任，持續(xù)提升安全管理水平和安全業(yè)績。

3.5 突出黨組年度重點(diǎn)工作考核

新機(jī)制應(yīng)將黨組年度部署的重點(diǎn)工作作為一項(xiàng)重要內(nèi)容納入對總部機(jī)關(guān)部門的考核，年初逐項(xiàng)確定考核權(quán)重，次年考核時(shí)根據(jù)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行分檔評價(jià)。在此基礎(chǔ)上，對于由板塊和專業(yè)公司承擔(dān)的重點(diǎn)工作任務(wù)，作為分類指標(biāo)納入對相關(guān)板塊和專業(yè)公司的考核，對未完成的進(jìn)行扣分考核。其中，“處僵治困、壓減工作、公司制改革”作為今明兩年重點(diǎn)工作的重要內(nèi)容，對其加大專項(xiàng)考核的力度。

3.6 完善考核運(yùn)行機(jī)制

一是完善考核還原機(jī)制。鑒于原油價(jià)格變化、總部政策調(diào)整等對預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的影響較大，為保證考核結(jié)果的客觀公正，對因外部重大變化和內(nèi)部重要調(diào)整而影響預(yù)算目標(biāo)完成的因素，進(jìn)行適度還原考核。

二是建立預(yù)算調(diào)整兼顧機(jī)制。為更好地理順預(yù)算調(diào)整與考核之間的關(guān)系，凡是利潤、成本（費(fèi)用）預(yù)算目標(biāo)由總部統(tǒng)一調(diào)整的，考核時(shí)，應(yīng)依據(jù)計(jì)分規(guī)則，分別對年初目標(biāo)、調(diào)整目標(biāo)完成情況進(jìn)行計(jì)分，并按比例加權(quán)形成年度考核結(jié)果。年初目標(biāo)完成情況得分占比為60%，調(diào)整目標(biāo)完成情況得分占比為40%。

三是改進(jìn)考核評價(jià)方式。在評價(jià)市場、可持續(xù)發(fā)展等重點(diǎn)指標(biāo)完成情況時(shí)，應(yīng)參照效益指標(biāo)評價(jià)方式，按照“橫向比先進(jìn)、縱向比進(jìn)步”的原則，從絕對競爭力水平和相對競爭力提升程度兩方面進(jìn)行評價(jià)：對競爭力水平處于同行業(yè)領(lǐng)先或提升顯著的，予以加分；對行業(yè)內(nèi)競爭力不強(qiáng)或退步明顯的，予以減分。通過抓兩頭、帶中間，引導(dǎo)板塊、企業(yè)統(tǒng)籌市場和效益，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)一步提升市場競爭力和盈利能力。

四是加強(qiáng)過程跟蹤管理?？偛可a(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)等部門和事業(yè)部（專業(yè)公司）需堅(jiān)持問題導(dǎo)向，通過月度、季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)和現(xiàn)場調(diào)研指導(dǎo)等，對重點(diǎn)企業(yè)面對的突出矛盾及關(guān)鍵指標(biāo)完成情況進(jìn)行過程跟蹤分析，找準(zhǔn)問題、理清思路，并依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營形勢和市場變化，分板塊制定和落實(shí)整改措施，確保年度目標(biāo)進(jìn)度可控。

3.7 加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用

一是擴(kuò)展考核分級范圍。由對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行考核分級，擴(kuò)展到對中國石化機(jī)關(guān)部門及其領(lǐng)導(dǎo)班子、事業(yè)部（專業(yè)公司）及其領(lǐng)導(dǎo)班子、企業(yè)整體等全部考核對象，均實(shí)行考核分級。

二是從嚴(yán)控制分級比例。單位（部門）考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五級。其中，考核得分位于前10%（含）的為A級， 10%-25%（含）的為B級，25%-85%（含）的為C級，后15%的為D級；對發(fā)生一般、較大安全、環(huán)保、質(zhì)量、穩(wěn)定事故（事件）的單位（部門）及其領(lǐng)導(dǎo)班子，降1-2級；發(fā)生重大事故（事件）的，降2-3級；發(fā)生特別重大安全、環(huán)保事故的，直接降為E級。

三是加大考核分級結(jié)果與兌現(xiàn)的掛鉤力度。五個(gè)級別的兌現(xiàn)水平依次降低，差距進(jìn)一步拉大；減虧力度不大、效果不明顯的虧損單位，其兌現(xiàn)水平在分級兌現(xiàn)結(jié)果基礎(chǔ)上適當(dāng)降低。根據(jù)中國石化整體效益和工資總額增長情況，逐步加大績效考核兌現(xiàn)比例。

四是考核結(jié)果與直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員職務(wù)調(diào)整掛鉤。要嚴(yán)格執(zhí)行《中國石化推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下暫行辦法》（中國石化黨組〔2016〕239號(hào)）規(guī)定，對經(jīng)營業(yè)績較差且連續(xù)2年以上無明顯改善的單位負(fù)責(zé)人，實(shí)行考核和崗位調(diào)整“雙問責(zé)”。

此外，為實(shí)現(xiàn)年度績效考核與總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)相互補(bǔ)充、同向發(fā)揮作用，應(yīng)將現(xiàn)有的總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)辦法與年度、任期績效考核辦法進(jìn)行融合，形成完整、統(tǒng)一的績效考核機(jī)制。

On How to Improve and Optimize the Performance Appraisal Mechanism in Corporations

Lv Yongjian
(SINOPEC Corporate Reform Department, Beijing 100728, China)

As SINOPEC’s reform, adjustment and development deepen, performance appraisal, while being subject to ever higher standards, is having ever more significant guiding effects, and the existing appraisal mechanism needs to be timely adjusted and perfected. The paper, adopting a problem-oriented mindset and inclining towards individualized & differentiated appraisal, makes a systematic analysis on the next steps to optimize and improve SINOPEC’s performance appraisal mechanism.

SINOPEC, performance appraisal, appraisal mechanism, differentiated appraisal

2017-7-16。

呂永?。?961—），男，山東省海陽人。畢業(yè)于蘭州大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)。高級經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任中國石化集團(tuán)公司企業(yè)改革管理部副主任。電子郵箱：zhanggzh@sinopec.com。