基于代際差異視角的新生代員工管理對策研究

王 麗，李寶軍

(1.山東行政學(xué)院 政治學(xué)教學(xué)部，濟南 250014；2.山東建筑大學(xué) 馬克思主義學(xué)院，濟南 250101)

基于代際差異視角的新生代員工管理對策研究

王 麗1，李寶軍2

(1.山東行政學(xué)院 政治學(xué)教學(xué)部，濟南 250014；2.山東建筑大學(xué) 馬克思主義學(xué)院，濟南 250101)

隨著越來越多的新生代員工步入職場，“代際差異”所造成的管理問題給企業(yè)帶來了許多新挑戰(zhàn)。原有的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)不再適用于當(dāng)下對新生代員工的管理，問題層出不窮。如何有效留人用人，減少管理成本，增加人力資源價值溢價成為管理過程中不得不面對的新問題。為了提高企業(yè)管理水平，增加企業(yè)效益，我們要關(guān)正視差異、尊重差異，力爭將代際差異造成的不良影響降到最小。

代際差異；新生代員工；管理對策

時代的變遷，社會的發(fā)展在每代人身上留下了鮮明的烙印，而這幾代人在工作的過程中也表現(xiàn)出不同的特點，雖然個體特點迥異，但是總體仍以代際差異的形式表現(xiàn)出來，尤其是新生代員工與非新生代員工的差異。由于信息技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的普及，全球化的影響等，新生代員工在思維模式、價值判斷、生活需求與方式等方面呈現(xiàn)出與老一代員工明顯的差異。隨著越來越多的新生代員工步入職場，代際差異造成的問題愈加凸顯，一些企業(yè)不能有效應(yīng)對問題，造成了比較極端的沖突與矛盾。隨著企業(yè)人力資源管理的成熟與進步，企業(yè)管理者開始正視這種差異，關(guān)注對這種差異的處理。

代際差異會導(dǎo)致企業(yè)管理成本增加，管理效果下降，這對企業(yè)的發(fā)展是十分不利的。因此企業(yè)需要相關(guān)理論的指導(dǎo)，深入理解員工的特點和代際差異，發(fā)現(xiàn)代際差異導(dǎo)致的問題并找到合理的解決方法，降低企業(yè)管理成本，提高競爭能力，獲得長遠發(fā)展。目前相關(guān)研究雖然已經(jīng)取得了一定成果，但仍有欠缺。本文研究的目的就是通過分析出現(xiàn)的問題，提出一些管理策略與方法，力爭將代際差異造成的不良影響降到最小。

一、新生代員工的內(nèi)涵與特點

(一)新生代員工的內(nèi)涵

研究代際差異，首先需要明確的是代際劃分的標準。根據(jù)曼海姆的理論，重大的社會歷史事件是代際差異產(chǎn)生的根源，所以對不同代群的劃分也應(yīng)當(dāng)根據(jù)這些歷史事件發(fā)揮影響的時間階段和空間范圍來確定劃分的邊界。在美國社會中，通常將“代際”劃分為四代：年老一代，也稱為沉默一代、成熟一代和傳統(tǒng)一代，生于1925——1945年；“嬰兒潮”一代，生于1946——1964年；X一代，也稱失去的一代，生于1965——1980年；Y一代，也稱千禧年一代、下一代、生育回潮一代，生于1980年及以后。[1]顯然，這種代際劃分不能適用于我國的情況，因為曼海姆的代際觀點的提出是基于他對某些特定國家的歷史進行調(diào)查研究得出的結(jié)果之下產(chǎn)生的，不同的國家經(jīng)歷的歷史事件或社會轉(zhuǎn)型的方式必然是不同的。即使有一些國家在文化上存在較多相似點，經(jīng)歷的歷史事件也有一定的相似性，但在進行深入調(diào)查研究后也會發(fā)現(xiàn)他們之間的

差異。

在我國，目前得到學(xué)界比較廣泛的認同的代群劃分方式是新生代與非新生代的劃分，新生代與非新生代的劃分時間點在1980年左右。[2]由于改革開放的實施，中國社會逐漸轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟飛速發(fā)展、對外開放后外來文化加速傳播，在此時以及之后出生的年輕一代受到了與他們的前輩截然不同的社會環(huán)境的影響，他們的價值觀念、思維模式、生活方式等方方面面都與之前的群體拉開距離，差異明顯。[3]我國學(xué)者廖小平主張從國內(nèi)社會變遷的角度研究中國的代際價值觀差異，發(fā)展相關(guān)理論。他認為受到改革開放與全球化的強烈影響，中國社會的代際之間存在著價值觀的巨大差異，同時新生代群體內(nèi)部也存在著價值觀的多元化。本文主要沿用新生代與非新生代的代際劃分方式，但考慮到市場經(jīng)濟在上世紀九十年代后的蓬勃發(fā)展，帶來與之前更多的變化，同時為了更加便于歸納每個群體的突出特點，本文中的新生代員工是指“90后”員工。根據(jù)不同時代下的人存在不同的特點，延伸到工作領(lǐng)域，其工作態(tài)度、工作模式、工作期望等也存在差異。[4]

(二)新生代員工的特點

由于接受的教育和社會整體環(huán)境的變化，與非新生代員工相比，新生代員工對民主平等自由有更高的要求。[5]在工作上，他們往往對企業(yè)傳統(tǒng)的等級觀念嗤之以鼻，希望受到平等的待遇，淡化權(quán)威和權(quán)力。[6]他們希望能與領(lǐng)導(dǎo)成為平等互利的合作伙伴，而不愿意面對命令與服從、等級分明的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系。[7]而且新生代員工往往非常渴望能夠?qū)崿F(xiàn)理想，創(chuàng)造價值，具有強烈的成就意識；他們以自我為中心，渴望獲得來自同事、領(lǐng)導(dǎo)的肯定，渴望企業(yè)提供一個寬廣的平臺以便于充分的自我展示，職業(yè)生涯發(fā)展被越來越多地納入他們擇業(yè)就業(yè)時的考量，單一的薪水并不能完全滿足他們的需求。[8]比較消極的一面是，他們團隊意識薄弱，喜歡獨來獨往，協(xié)作性差，比起接受他人的建議，他們更喜歡表現(xiàn)自我，對企業(yè)的目標也不太關(guān)心。[9]

新生代員工在新時代的浪潮下，經(jīng)歷了改革開放、經(jīng)濟全球化、信息時代的到來，又接受過高等教育，他們視野更開闊、思維更敏捷，信息來源渠道更豐富，學(xué)習(xí)和提升自己的手段更多樣化，這造就了他們理想主義、樂觀、自信并且敢于嘗試新事物，勇于創(chuàng)新的性格。[10]正因如此他們樂于接受有挑戰(zhàn)性的、甚至是不斷變化的工作，也希望工作環(huán)境更加自由舒適，時間更加靈活。新生代員工討厭單調(diào)乏味，一成不變的工作，更希望從工作中獲得樂趣，享受工作的過程，不希望自己淪為工作的機器。但同時，他們也容易眼高手低，易受挫折產(chǎn)生失敗感，抗壓能力差，沒有較為合理的應(yīng)對壓力，自我調(diào)節(jié)的方法。

互聯(lián)網(wǎng)的普及加上大多是獨生子女的家庭背景，使新生代員工在現(xiàn)實交流與互動上比較欠缺?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展和虛擬經(jīng)濟的興起，幫助他們在不需要經(jīng)常外出的情況下就能獲得生活必需品、安排好自己的衣食住行。溝通能力差，以虛擬交流為主，面對面交流較少。[11]新生代員工以自我為中心，適應(yīng)能力差，他們在講話時也比較直截了當(dāng)，較少考慮他人感受，假如他們的上級或同事與他們不在同一代群，那么他們可能會很難適應(yīng)，溝通困難。

與非新生代員工相比較，他們往往擁有更好的物質(zhì)生活條件，因此他們能夠接受投入金錢以獲得高品質(zhì)的生活的理念，但高品質(zhì)的生活需要良好的收入的保障，另一方面，由于現(xiàn)代社會普遍存在的的生存壓力增加，他們中的一部分對物質(zhì)報酬尤為關(guān)注，而且物質(zhì)報酬對他們來說是對其自我價值的衡量標準。同時，在工作環(huán)境方面，新生代員工普遍要求工作環(huán)境必須舒適，必要時允許自己安排工作間，現(xiàn)代化的辦公條件，交通便利發(fā)達、周圍基礎(chǔ)設(shè)施全面的辦公地點等。

二、代際差異導(dǎo)致的問題

(一)代際差異影響人際關(guān)系

員工代際差異體現(xiàn)在新老員工性格特征、工作習(xí)慣、價值觀等方面存在差異，這些差異比較容易造成新老員工間的相互不理解，乃至沖突與隔閡。這種代際差異最初可能不太明顯，沒有造成嚴重后果而被管理者忽略，然而實際上當(dāng)問題真正凸顯出來已經(jīng)是其發(fā)展到比較嚴重的階段，新老員工正常的溝通交流會受到影響，不能建立起相對穩(wěn)定的人際關(guān)系。

(二)代際差異降低工作效率

由第一點可知，代際差異會影響員工的人際關(guān)系，那么間接地，這種人際關(guān)系上的問題會影響到員工的日常工作。工作的完成是需要多人甚至多部門的配合的，如果員工間的人際關(guān)系比較惡劣，即使是基于工作的交流也存在障礙的話，這勢必會導(dǎo)致配合不佳，影響到工作進程，拉低工作效率。[12]

(三)代際間距有損員工身心健康

代際差異會導(dǎo)致員工處于焦慮緊張的狀態(tài)中，心理壓力較大，容易產(chǎn)生心理問題，尤其是在企業(yè)不能很好地解決這些問題，疏導(dǎo)員工的情況下。這對員工的身心健康都是非常不利的。

三、代際差異的新生代員工管理對策

(一)倡導(dǎo)和諧包容的企業(yè)文化

在企業(yè)文化方面，倡導(dǎo)和諧共處，提高對企業(yè)的共同歸屬感。新老員工因為性格、教育背景、過往經(jīng)歷的差異，在工作與相處上必然不盡相同。新生代員工不能否認老員工更加了解企業(yè)的文化、制度規(guī)范，做事更踏實穩(wěn)重，老一代員工也需要承認新生代員工掌握的理念、技能更加先進，更富于創(chuàng)新和冒險精神，但這些并不必然會引起沖突。企業(yè)應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)一種和諧的企業(yè)文化，令不同的員工群體正確認識彼此的差異、尊重差異、取長補短，從而共同為企業(yè)的發(fā)展做貢獻。切忌人為地擴大這些差異，忽視彼此的共同點，增加不必要的摩擦和沖突，更不應(yīng)該對某些群體產(chǎn)生臉譜化的刻板印象，帶著偏見與這些群體的員工交往。

(二)實行民主平等的管理模式

在管理模式方面，改變傳統(tǒng)的管理理念，實現(xiàn)員工參與式管理模式。[13]企業(yè)需要提供各種各樣的渠道給新生代員工和老一代員工交流溝通。例如舉行例會、開展員工活動、定期座談、問卷調(diào)查、意見箱等，這樣做能使領(lǐng)導(dǎo)者聽取不同的意見、收集不同的信息，有利于作出更科學(xué)合理的決策，打破上下級的關(guān)系僵化，淡化等級觀念。而且，不同的群體都有機會充分表達自己的觀點，通過交流，認識到自己和他人的優(yōu)勢與不足，互相了解對方的想法，這從一定程度上起到了安全閥的作用，釋放壓力，減少劇烈的沖突。這比傳統(tǒng)的權(quán)威式管理更能獲得員工的歡迎，因為在參與與被授權(quán)的過程中，他們感受到了自己是被企業(yè)重視和尊重的，他們有更多的機會自由發(fā)揮，這可以提升他們的工作積極性和責(zé)任感。把企業(yè)的精神文化作為指導(dǎo)思想，把企業(yè)的行為文化作為行動標準，以企業(yè)文化去感染員工，提高其對企業(yè)的歸屬感，避免其高頻跳槽，從而減少企業(yè)招聘成本。

(三)實行公開透明的規(guī)則制度

在規(guī)則制度方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡最大的努力保證內(nèi)部的公開公正公平，凡事都要有規(guī)章制度可循，不能有明顯的漏洞。實現(xiàn)工作程序化、規(guī)范化，做到對事不對人。[14]尤其是在員工比較敏感的職位升遷與調(diào)動上，更要盡可能公開、透明，不能歧視某一群體，對老一代員工和新生代員工一視同仁。由于部分老員工知識、技能落后，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的高強度工作，一些企業(yè)采取虛職的處理辦法，把老員工放在無關(guān)企業(yè)痛癢的清閑職位上，雖然減輕了他們的工作壓力，但是時間久了，會使人產(chǎn)生無用武之地的消極懈怠情緒，無法滿足自我實現(xiàn)和成就的需要，自信自尊受挫，很可能就會選擇離開企業(yè)。這種做法也使后進入企業(yè)的新生代員工感到不滿，甚至產(chǎn)生離職的想法。因為他們可能會認為自己的付出與收益不成正比，老一代員工占據(jù)職位的行為也阻礙了他們晉升，新生代員工對公平公正、平等競爭有更高的要求，這樣很可能導(dǎo)致離職率上升。企業(yè)應(yīng)該從制度上明確規(guī)定各個職位的晉升條件，從而使員工清晰自己的上升渠道和標準，少走歪門邪道，在制度的保障下激勵他們不斷發(fā)揮自身優(yōu)勢、學(xué)習(xí)提升自己、正當(dāng)競爭。

(四)為員工量身打造多元化發(fā)展路徑

在職業(yè)發(fā)展方面，企業(yè)要做到吸引人才、留住人才、給人才更好的發(fā)展機會和更廣闊的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)給老一代員工和新生代員工更多元化的發(fā)展渠道，更廣闊的發(fā)展空間，根據(jù)他們自身的情況結(jié)合企業(yè)長遠目標合理輔助其職業(yè)發(fā)展，幫助他們減少不必要的阻力，實現(xiàn)自身和企業(yè)的雙贏。比如在培訓(xùn)上，企業(yè)可以針對不同群體的員工打造不同的培訓(xùn)方案[15]，于老一代員工來說，他們可能需要在知識技能上更新?lián)Q代，跟上時代的步伐；對于剛剛走上崗位的新生代員工來說，他們沒有太多的工作經(jīng)驗，所以在很多方面需要善意的引導(dǎo)和指令，幫助他們學(xué)習(xí)人際關(guān)系技巧，調(diào)整他們的期望值。因為剛走上工作崗位的新生代員工對工作的期望值一般比較高，管理者需要幫助他們調(diào)整自身狀態(tài)和心理預(yù)期，讓他們逐漸接受可能與期望有所差距的現(xiàn)實；培養(yǎng)他們的耐心，讓他們知道重復(fù)性的工作并不是對他們的處罰和輕視，而是工作的特性如此。企業(yè)應(yīng)充分了解怎樣做才能調(diào)動新老員工的熱情、提高他們的工作積極性和歸屬感，降低新老員工關(guān)于忠誠度的間距，避免人才流失。

(五)針對員工需求設(shè)計激勵制度

在激勵機制方面，企業(yè)應(yīng)該建立良性的激勵機制，有助于激發(fā)員工積極的工作的熱情與動力，主動向著企業(yè)的目標努力。首先是薪酬方面，由于這是員工比較關(guān)注的部分，也是激勵制度中的重要組成部分，無論新老員工，都應(yīng)提供與個人的崗位、能力、績效相適應(yīng)的薪酬。在這里也要注意薪酬保密制度的使用。這是一把雙刃劍，積極的方面是，企業(yè)通過薪酬保密保護自己的競爭優(yōu)勢，減少員工間的工資攀比，維持員工間的和諧氣氛；使低薪者不至于受到歧視；減少產(chǎn)生不公平感的可能性，緩解人才流失；使企業(yè)的薪酬制度有更大彈性，管理者不必就就所有的薪酬差異作出解釋。消極的方面是，企業(yè)中不僅有正式群體的存在，還存在許多非正式群體，這就意味著通過非正式群體的交流，薪酬不可能是完全保密的，更何況人們不僅注重結(jié)果公平，還注重過程公平，因此這種保密制度會增加員工的猜疑。其次在獎金上，可以設(shè)計多樣化的獎勵方式。設(shè)置創(chuàng)新獎，鼓勵新生代員工給企業(yè)帶來積極意義的創(chuàng)新性行為，肯定他們的想法和能力；設(shè)置特殊貢獻獎，對在企業(yè)中兢兢業(yè)業(yè)工作的老一代員工給予足夠的尊重與獎勵；設(shè)置團隊獎金，按照每一個體在團隊項目中的發(fā)揮的具體貢獻值計算并發(fā)放獎金，使新老員工既重視個人的績效提升，又能夠與他人協(xié)作帶動團隊績效。在福利方面，實行彈性福利制，在法定福利和企業(yè)固定福利之外，為老一代員工和新生代員工設(shè)置各種可供選擇的福利。[16]比如培訓(xùn)項目、購房購車補貼、子女教育補貼、旅游項目、親子假日、補充養(yǎng)老保險等，由員工自行組合成福利套餐，既不增加企業(yè)的成本，又能滿足員工的需求，增強激勵效果。

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ResearchontheManagementCountermeasuresoftheNewGenerationStaffBasedontheIntergenerationalDifferences

WANG Li1，LI Bao-jun2

( 1.Shandong Academy Of Governace, Jinan 250000, China；2. School of Marxism of Shandong Jianzhu University, Jinan 250101, China )

As more and more new generation of staff coming into the workplace, the enterprises face many new challenges caused by the management problems due to the "intergenerational differences". The existing traditional management model has not been applicable to the management of the new generation of employees, and the problem is endless. How to effectively keep people employed, reduce management costs, increase the value of human resources becomes the new problems that the management process has to face. In order to improve the level of enterprise management and increase the efficiency of enterprises, we must face up to the differences, respect for the differences, and strive to reduce adverse effects caused by the intergenerational differences to a minimum.

intergenerational differences; human resource management；management countermeasures

C931.3

A

1008-7605(2017)06-0098-04

2017-08-30

山東省社科規(guī)劃辦課題“工匠精神”研究(16CZXJ06)。

王麗(1965-)，女 ，副教授，主要從事企業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力研究；李寶軍(1971-)，男，副教授，主要從事企業(yè)創(chuàng)新管理、馬克思主義法學(xué)研究。

(責(zé)任編輯：杜婕)