全面薪酬激勵(lì)如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)人力資本價(jià)值提升？
——基于國(guó)家電網(wǎng)湖北電力公司的案例研究

● 邢賽鵬 趙琛徽 張揚(yáng) 劉丹

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，員工自我發(fā)展、自我價(jià)值提升的意識(shí)不斷提升，個(gè)性化需求日益增多，但是由于許多企業(yè)缺乏合理人才流動(dòng)機(jī)制和系統(tǒng)性人才培養(yǎng)方式，無法完全滿足員工多元化的訴求，導(dǎo)致員工滿意度降低，部分人才已顯現(xiàn)出職業(yè)倦怠，人力資源管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。一方面是員工價(jià)值主張多元化，傳統(tǒng)文化中的“服從”、“奉獻(xiàn)”意識(shí)正面臨著極大地挑戰(zhàn)，自我意識(shí)、權(quán)利意識(shí)、尊重意識(shí)日益增強(qiáng)，員工在付出和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；另一方面，員工的內(nèi)在潛能激發(fā)與有效激勵(lì)，是人力資源效能提升的動(dòng)力源泉。傳統(tǒng)物質(zhì)激勵(lì)雖然仍是最基本的薪酬激勵(lì)形式，但是已經(jīng)不能全面滿足新時(shí)代下員工的期望要求，難以激發(fā)其內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量，非物質(zhì)激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用也越來越引起企業(yè)的高度重視。為破除過去關(guān)于薪酬即工資加福利的片面認(rèn)識(shí)，企業(yè)須改變制定薪酬只是從勞動(dòng)成本角度出發(fā)、重視外在和短期的物質(zhì)激勵(lì)，而忽視內(nèi)在和長(zhǎng)期的非物質(zhì)激勵(lì)的做法，應(yīng)引入全面薪酬激勵(lì)理念，把制定薪酬看作是一種投資和價(jià)值管理，把薪酬制定和員工在企業(yè)的發(fā)展作為一個(gè)整體來看，注重開發(fā)員工的能力和為員工提供發(fā)展平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了薪酬理念和哲學(xué)上的根本改變。

因此，如何針對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)代的員工需求特征和工作特征，滿足人力資本價(jià)值增值和分享收益的內(nèi)在要求，探索和優(yōu)化企業(yè)的非物質(zhì)激勵(lì)措施，激發(fā)員工的文化認(rèn)同和組織承諾，以及提高員工工作績(jī)效和人力資本價(jià)值，成為企業(yè)推進(jìn)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要探究與解決的迫切問題。

本文采用案例研究方法，以近幾年連續(xù)位于世界500強(qiáng)前列的特大型中央企業(yè)國(guó)家電網(wǎng)公司的下屬子公司湖北電網(wǎng)為研究對(duì)象，深入探究“全面薪酬激勵(lì)如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)人力資本價(jià)值提升的措施和內(nèi)在機(jī)理”，旨在為企業(yè)構(gòu)建全面薪酬激勵(lì)體系，提升人力資本價(jià)值借鑒有益經(jīng)驗(yàn)。

一、文獻(xiàn)回顧

美國(guó)芝加哥大學(xué)的舒爾茨（Schultz）在1960年發(fā)表的《人力資本投資》的演講中，第一次明確地闡述了人力資本概念與性質(zhì)、人力資本投資內(nèi)容與途徑、人力資本在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的作用等思想（Schultz，1961）。但人力資本對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響及相關(guān)性研究尚處于初探階段（Hayton，2003）。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,人力資本價(jià)值得到全面提升,人力資本和物質(zhì)資本的歷史地位正在發(fā)生更加顯著的改變,在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)制度的演變中,資本雇傭勞動(dòng)的邏輯正在受到?jīng)_擊。人力資本開始逐步分離并獨(dú)立出來,成為獨(dú)立的、稀缺的、可以帶來未來收益的主要生產(chǎn)要素。企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)關(guān)于物質(zhì)資本與人力資本的特殊合約，人力資本是企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境多變性的關(guān)鍵性資源。Crook等（2011）認(rèn)為人力資本資源作為企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，不同于物質(zhì)資源和技術(shù)資源。

學(xué)者們將人力資本理論引入到人力資源開發(fā)領(lǐng)域，拓展了人力資本的研究視野。Wright等（2001）和Jiang等（2013）認(rèn)為人力資本資源在被企業(yè)用于創(chuàng)造價(jià)值時(shí)能否取得預(yù)期效果，取決于員工的主動(dòng)性和積極性。Sebastian（2011）指出人力資本管理強(qiáng)調(diào)績(jī)效，人力資本價(jià)值測(cè)量為績(jī)效評(píng)價(jià)和人力資源評(píng)估提供了可能性。Ployhart（2012）認(rèn)為企業(yè)用于創(chuàng)造價(jià)值的人力資本資源都與特定的工作任務(wù)息息相關(guān)。Anna（2014）從企業(yè)工作和績(jī)效角度研究人力資本價(jià)值。Wright等（2014） 認(rèn)為對(duì)人力資本的形成機(jī)理與價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理的全面認(rèn)識(shí)，這方面研究被稱作戰(zhàn)略人力資源管理“黑箱”。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)此問題也做了較深入研究。趙曙明（2012）認(rèn)為人力資本管理不是對(duì)人力資源管理的替代，而是將人力資源管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)的“投資－回報(bào)”原理相結(jié)合,更加強(qiáng)調(diào)員工所具備的知識(shí)儲(chǔ)備、工作能力、健康素質(zhì)等條件應(yīng)與企業(yè)給予員工的物質(zhì)和精神回報(bào)相匹配。人力資本是通過與企業(yè)物質(zhì)資本的結(jié)合而發(fā)揮作用的。由于人力資本是一種能動(dòng)性強(qiáng)的資本，所以調(diào)動(dòng)人力資本的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造至關(guān)重要（何菊蓮，2012）。人力資本對(duì)于企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，取決于其是否以及如何被用于企業(yè)特有的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)（高素英等，2012）。人力資本向組織資本的轉(zhuǎn)換過程,是指組織獲取、共享、表達(dá)、綜合和傳遞知識(shí)的過程（許慶瑞等，2012）,而如何將個(gè)體層次的知識(shí)、技能、能力等，凝聚為組織化的人力資本集合與組織核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，即個(gè)體層面人力資本如何向組織化人力資本轉(zhuǎn)化（李新建等，2017），是人力資本理論研究的趨勢(shì)。

關(guān)于全面薪酬激勵(lì)，國(guó)外較權(quán)威的詮釋有：一是美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)2006年提出的全面報(bào)酬模型，該模型分為貨幣報(bào)酬、福利、工作——生活、績(jī)效管理及認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)五個(gè)部分。二是美國(guó)著名薪酬管理專家米爾科維奇（2014）進(jìn)一步闡述了全面薪酬的內(nèi)涵，認(rèn)為薪酬是員工作為雇傭關(guān)系的一方所得到的種形式的財(cái)務(wù)回報(bào)、有形服務(wù)與福利。主要形式有現(xiàn)金薪酬、福利和相關(guān)性回報(bào)，其中相關(guān)性回報(bào)包括認(rèn)可與社會(huì)地位、就業(yè)保障、富于挑戰(zhàn)性的工作和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

國(guó)內(nèi)學(xué)者彭劍鋒（2003）認(rèn)為，總體薪酬既包括組織提供給員工的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與福利，還包括員工在工作過程中所感受到的工作環(huán)境、工作特征以及組織特征等帶來的非經(jīng)濟(jì)性效用。譚安洛（2009）借鑒埃德·勞勒的全面薪酬理論，對(duì)外在薪酬激勵(lì)和內(nèi)在薪酬激勵(lì)的內(nèi)涵和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行較為全面的詮釋。更多對(duì)全面薪酬激勵(lì)的研究則聚焦于企業(yè)層面的實(shí)踐運(yùn)用和探討。如韓樹杰（2013）提出內(nèi)-外在激勵(lì)和長(zhǎng)-短期激勵(lì)框架下的全面激勵(lì)矩陣，用“四維四分法”，即從外在和內(nèi)在、短期和長(zhǎng)期四個(gè)維度完善了全面薪酬激勵(lì)矩陣模型，改變傳統(tǒng)的以物質(zhì)激勵(lì)為主的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，將企業(yè)的需求與員工的需求結(jié)合起來，建立起一套符合企業(yè)和個(gè)人利益、并能產(chǎn)生最大化激勵(lì)效果的綜合體系。崔維軍等（2015）和張四龍（2016）則用定量研究的方法證明了全面薪酬對(duì)員工激勵(lì)的積極作用。

人力資本價(jià)值是指?jìng)€(gè)人或者群體為組織提供有效服務(wù)的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)、技能和體能。資本能夠增值, 主要有兩種理論觀點(diǎn)：一是由貨幣資本帶來的, 貨幣資本具有外生增值性；二由人力資本帶來的, 人力資本具有內(nèi)生增值性（趙惠芳，2006）。所以，人力資本價(jià)值只能激勵(lì)不能壓榨。陳淑妮（2002）認(rèn)為企業(yè)人力資本有三大激勵(lì)機(jī)制:以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制,對(duì)人力資本的權(quán)利與地位的激勵(lì)和企業(yè)文化激勵(lì)。王金山（2008）認(rèn)為人力資本理論的興起和發(fā)展,使薪酬研究有了新的理論支點(diǎn)，與人力資本價(jià)值相符合的薪酬是今后薪酬理論的發(fā)展方向,薪酬激勵(lì)是人力資本激勵(lì)的重要方式和人力資本收益的主要實(shí)現(xiàn)機(jī)制。

我們回顧以往文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)鮮有全面薪酬激勵(lì)驅(qū)動(dòng)人力資本價(jià)值提升的研究成果，且現(xiàn)有成果沒有深入去探討以下三個(gè)問題：一是如何將依附于員工個(gè)體的知識(shí)、技能、能力等人力資本價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)有用的人力資本；二是傳統(tǒng)人力資源價(jià)值鏈更多的關(guān)注招聘、培訓(xùn)和薪酬績(jī)效等基本人力資源活動(dòng)，沒有完整詮釋內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)因素和機(jī)理；三是全面薪酬激勵(lì)如何驅(qū)動(dòng)人力資本價(jià)值提升，從而提高企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)水平。本文則通過案例研究，力圖填補(bǔ)以上不足，并且解決以下三大問題：一是如何使員工有動(dòng)力不斷學(xué)習(xí)和提高對(duì)企業(yè)有用的知識(shí)和能力；二是如何充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性，做到人盡其才，人事相宜，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)和創(chuàng)造價(jià)值；三是如何盤活人力資本存量，實(shí)現(xiàn)人崗匹配和人企匹配，充分發(fā)揮人力資本潛能和實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值。

二、研究方法與數(shù)據(jù)來源

（一）研究方法

案例研究是一種常用的質(zhì)性研究方法，比較適合于解答“是什么”和“怎么樣”式的問題（殷，2010），它通常遵循的是歸納邏輯（毛基業(yè)、李高勇，2014），適合對(duì)現(xiàn)實(shí)中復(fù)雜且具體的問題進(jìn)行深入考察，發(fā)掘其潛在的理論貢獻(xiàn)（毛基業(yè)、李曉燕，2010）。

涉及到本文，采用案例研究具體原因如下：第一，本文在員工追求自我價(jià)值提升和企業(yè)人力資本價(jià)值管理為背景下，旨在探討全面薪酬激勵(lì)如何提升企業(yè)人力資本價(jià)值，屬于“是什么”和“怎么樣”的問題范疇。第二，現(xiàn)有文獻(xiàn)研究并沒有深入探討企業(yè)全面薪酬激勵(lì)與人力資本價(jià)值的關(guān)系，以及如何提升企業(yè)人力資本價(jià)值。本文采用案例研究方法能較好地歸納現(xiàn)象特征，并挖掘現(xiàn)象背后的潛在規(guī)律，尋找理論邏輯（黃江明等，2011）。第三，選擇單案例研究。單案例研究的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為通過獲取更為豐富、詳細(xì)和深入的信息，開展更加聚焦的分析，實(shí)現(xiàn)更加貼近理論構(gòu)念的研究目標(biāo)（Siggelkow，2007）。雖然單案例的歸納廣度不足，但是可通過深入分析以增大歸納的深度,從而提高單案例研究的質(zhì)量（呂力，2014）。本文對(duì)國(guó)家電網(wǎng)湖北電力全面薪酬激勵(lì)如何提升企業(yè)人力資本價(jià)值這一特定問題進(jìn)行深入描述和剖析，這有助于理解其背后動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的機(jī)制（Eisenhardt，1989），提煉出解釋復(fù)雜現(xiàn)象的理論或規(guī)律（Eisenhardt，2007）。

（二）案例選擇

依據(jù)典型性原則和理論抽樣準(zhǔn)則（Eisenhardt，2007），本文選擇國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司進(jìn)行單案例研究。選擇該案例的理由是：（1）典型性。國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司（以下簡(jiǎn)稱國(guó)網(wǎng)湖北電力）是國(guó)家電網(wǎng)公司（簡(jiǎn)稱國(guó)網(wǎng)公司）的全資子公司，在全面薪酬激勵(lì)體系建設(shè)和人力資本價(jià)值管理方面，積累了一定經(jīng)驗(yàn)和有益做法。（2）可獲得性。本研究課題組成員在2016年6月-2016年12月期間，受國(guó)網(wǎng)湖北電力人力資源部和管理培訓(xùn)中心委托，進(jìn)行管理創(chuàng)新研究項(xiàng)目研究，收集了大量相關(guān)資料，為本文研究奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）數(shù)據(jù)收集

本研究通過檔案資料、半結(jié)構(gòu)化深度訪談、實(shí)地考察等渠道進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，保證數(shù)據(jù)充分性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性，可進(jìn)行三角驗(yàn)證以提高案例的效度（Yin，2008；蘇敬勤、劉靜，2013）。其中半結(jié)構(gòu)化深度訪談和公司內(nèi)部檔案記錄是本研究最重要的數(shù)據(jù)來源。

1.檔案資料

收集整理國(guó)網(wǎng)公司和國(guó)網(wǎng)湖北電力相關(guān)的政策文件、工作報(bào)告和工作總結(jié)等資料，如《國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司“十三五”人力資源規(guī)劃（2016-2020年）》、《國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司2015-2016年人力資源相關(guān)材料》、《國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司2014年人力資源相關(guān)材料》等，了解國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司人力資源現(xiàn)狀，具體做法和實(shí)踐成效等，為本課題研究提供扎實(shí)的實(shí)踐素材。

2.半結(jié)構(gòu)化深度訪談

課題組深入人力資源部、管培中心、技培中心、電科院、經(jīng)研院、檢修公司和咸寧電力公司等相關(guān)單位，與單位負(fù)責(zé)人或相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度訪談。為了確保深度訪談的效果，課題組組成五人訪談小組（一人主談，兩人輔談，兩人記錄），對(duì)受訪者人進(jìn)行單獨(dú)深度訪談，單人次時(shí)長(zhǎng)為30分鐘-60分鐘之間，訪談20人次，總訪談?dòng)涗?萬余字。在訪談過程中，課題組成員根據(jù)被訪者回答的問題和提出的新現(xiàn)象進(jìn)行追問，及時(shí)獲取進(jìn)一步詳實(shí)信息和資料。為了確保訪談的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，在每次結(jié)束后，組成三人小組，其中兩位記錄人員及時(shí)整理記錄，并互相比較和校對(duì)，另外一位成員審核和檢驗(yàn)。通過半結(jié)構(gòu)化深度訪談，課題組了解國(guó)網(wǎng)湖北電力在全面薪酬激勵(lì)和人力資本運(yùn)營(yíng)的實(shí)踐應(yīng)用、管理成效、存在的問題，以及改進(jìn)措施和建議等。

3.實(shí)地考察

課題組在調(diào)研期間，實(shí)地考察了管培中心、技培中心、電科院、經(jīng)研院和咸寧電力公司等單位，與工作人員交流，了解工作流程、業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，以及對(duì)政策實(shí)施的看法等。

此外，我們遵循案例研究提出的保障信度和效度的研究策略（Yin，2008），在研究設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析等過程中，分別從建構(gòu)效度、內(nèi)在效度、外在效度和信度四項(xiàng)案例研究質(zhì)量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了控制和檢驗(yàn)。

三、研究發(fā)現(xiàn)與分析

（一）案例企業(yè)介紹

國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司是國(guó)家電網(wǎng)公司的全資子公司，以電網(wǎng)建設(shè)、管理和運(yùn)營(yíng)為核心業(yè)務(wù)，擁有31家直屬單位，直供直管縣級(jí)供電企業(yè)82個(gè)。湖北電網(wǎng)是全面承接特高壓輸送電能、以500千伏電網(wǎng)為骨干、以220千伏電網(wǎng)為主體、110千伏及以下電網(wǎng)覆蓋全省城鄉(xiāng)、供電人口達(dá)到6100多萬的現(xiàn)代化大電網(wǎng)，是三峽外送的起點(diǎn)、西電東送的通道、南北互供的樞紐、全國(guó)聯(lián)網(wǎng)的中心。為適應(yīng)未來全球能源互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、國(guó)家新一輪電力體制改革等新形勢(shì)，建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)，深入推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，國(guó)網(wǎng)湖北電力自2014年起，引入人力資本價(jià)值增值等理論，創(chuàng)新構(gòu)建以“價(jià)值導(dǎo)向、多維激勵(lì)、持續(xù)提升、共同成長(zhǎng)”為核心的全面薪酬激勵(lì)體系，推動(dòng)人力資源管理向人力資本管理轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值最大化，促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

（二）案例描述

本文以國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司為案例，從“四維四分法”全面薪酬激勵(lì)矩陣，即物質(zhì)型激勵(lì)、發(fā)展型激勵(lì)、工作型激勵(lì)和文化型激勵(lì)四個(gè)方面梳理了該公司實(shí)施全面薪酬激勵(lì)，提升人力資本價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和做法。

1.物質(zhì)型激勵(lì)

國(guó)網(wǎng)湖北電力從年度績(jī)效、資質(zhì)等級(jí)、專業(yè)成果三個(gè)維度進(jìn)行考查員工的績(jī)效貢獻(xiàn)和能力素質(zhì)表現(xiàn)，建立了多維動(dòng)態(tài)薪檔積分體系（見圖1）。

（1）實(shí)行職員職級(jí)崗位工資制。國(guó)網(wǎng)湖北電力自2009年開始執(zhí)行崗位績(jī)效工資制度。崗位績(jī)效工資是與崗位價(jià)值、績(jī)效貢獻(xiàn)、能力素質(zhì)三者相掛鉤的工資分配制度，主要由崗位薪點(diǎn)工資、績(jī)效工資、輔助工資三個(gè)單元構(gòu)成。崗位薪點(diǎn)工資主要體現(xiàn)崗位價(jià)值和員工績(jī)效積累、能力提升，設(shè)置26個(gè)崗級(jí)、9個(gè)職級(jí)、56個(gè)薪級(jí)，每一薪級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪點(diǎn)數(shù)。點(diǎn)值根據(jù)各單位工資總額、崗位薪點(diǎn)工資比重、員工薪點(diǎn)總數(shù)確定?？?jī)效工資主要體現(xiàn)員工實(shí)際工作業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，包括績(jī)效考核獎(jiǎng)和專項(xiàng)獎(jiǎng)兩種形式。輔助工資主要包括年功工資、加班工資、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、五項(xiàng)福利性補(bǔ)貼、人才津貼和其它津補(bǔ)貼。同時(shí)，將個(gè)人工資與部門工資相掛鉤，建立了“掙工資”的工資總額決定機(jī)制，有效引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。年度履職考核獎(jiǎng)根據(jù)各級(jí)各類人才任期內(nèi)年度履職考核結(jié)果發(fā)放。

圖1 國(guó)網(wǎng)湖北電力多維動(dòng)態(tài)薪檔積分體系

（2）資質(zhì)等級(jí)和專業(yè)成果。為充分尊重員工個(gè)人資質(zhì)和專業(yè)成果所體現(xiàn)的人力資本價(jià)值，國(guó)網(wǎng)湖北電力一方面按照學(xué)歷、專業(yè)工作年限等兩個(gè)維度建立資質(zhì)等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每一項(xiàng)目賦予相應(yīng)的分值，進(jìn)行積分。另一方面，員工的專業(yè)成果按人才稱號(hào)、學(xué)術(shù)成果、發(fā)明專利、科技成果、管理創(chuàng)新、成果推廣應(yīng)用（群眾性管理創(chuàng)新、質(zhì)量管理創(chuàng)新）、專業(yè)競(jìng)賽考試、個(gè)人榮譽(yù)等八個(gè)方面進(jìn)行積分。

2.工作型激勵(lì)

（1）人力資本評(píng)估體系。構(gòu)建人力資本評(píng)估體系可分為四個(gè)步驟。首先確定范圍，包括“四級(jí)四類”人才遴選和職業(yè)資格認(rèn)定、專業(yè)技術(shù)資格評(píng)定（職稱）、職業(yè)技能鑒定等。其次建立標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)典型崗位指標(biāo)體系、員工勝任力模型、績(jī)效考核體系，建立起崗位價(jià)值、能力素質(zhì)和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)三個(gè)維度的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系。再次，構(gòu)建人力資本評(píng)估模型（見圖2）。從崗位價(jià)值、員工能力素質(zhì)和績(jī)效貢獻(xiàn)三個(gè)維度實(shí)施全員評(píng)估，并計(jì)算個(gè)體人力資本價(jià)值提升指數(shù)（個(gè)體人力資本價(jià)值提升指數(shù)=本年度績(jī)效評(píng)估分值/上年度績(jī)效評(píng)估分值）和能崗匹配度（能崗匹配度＝能力素質(zhì)測(cè)評(píng)得分/崗位價(jià)值測(cè)評(píng)得分）。最后，評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用。通過人力資本價(jià)值指數(shù)評(píng)估模型測(cè)評(píng)的結(jié)果，對(duì)三類員工分別制定相應(yīng)的激勵(lì)政策。

（2）人崗適配體系。第一，開展人力資源診斷分析。一是完善多維診斷分析體系。診斷范圍涵蓋主業(yè)單位和集體企業(yè)，管理層級(jí)縱貫省、市、縣三級(jí)，實(shí)現(xiàn)多維度、全覆蓋。診斷內(nèi)容包含用工總量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)和專業(yè)管理等方面 。二是注重問題的排查和整改。按照統(tǒng)一診斷口徑和要求，全方位、深層次、多角度查找公司人力資源管理存在的“盲點(diǎn)”、難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并制定針對(duì)性整改措施。三是加強(qiáng)診斷分析與各類審計(jì)的聯(lián)動(dòng)。將診斷分析工作與人力資源專項(xiàng)審計(jì)、其他各類審計(jì)相結(jié)合，查找診斷分析體系自身的短板和薄弱環(huán)節(jié)。第二，建設(shè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)。通過組織調(diào)配、崗位競(jìng)聘、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、臨時(shí)借用、勞務(wù)協(xié)作、項(xiàng)目眾籌等7種方式完善轉(zhuǎn)崗輪崗機(jī)制，依據(jù)年度核定定員和實(shí)際用工數(shù)據(jù)，結(jié)合業(yè)務(wù)運(yùn)作模式調(diào)整，采取組織調(diào)配方式進(jìn)行人員優(yōu)化配置；采用崗位競(jìng)聘方式完成管理類、技術(shù)類和重要技能類崗位的人員補(bǔ)充；采用掛職鍛煉方式解決管理機(jī)關(guān)和基層單位重點(diǎn)崗位的缺員問題；采用人才幫扶方式解決艱苦地區(qū)和管理基礎(chǔ)薄弱地區(qū)的結(jié)構(gòu)性缺員問題；采用臨時(shí)借用方式緩解由于階段性工作任務(wù)造成的人員短缺；采用勞務(wù)協(xié)作方式進(jìn)行一線生產(chǎn)技以崗位的超員分流和缺員補(bǔ)給。

圖2 人力資本價(jià)值評(píng)估模型

3.發(fā)展型激勵(lì)

國(guó)網(wǎng)湖北電力構(gòu)建符合員工成長(zhǎng)需要的分層次、分類別、多形式、重實(shí)效、充滿活力的立體培訓(xùn)與開發(fā)體系，搭建人力資本價(jià)值提升平臺(tái)，開辟多維職業(yè)發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展（見圖3）。

（1）員工培訓(xùn)與開發(fā)體系。根據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)體系架構(gòu)，建立完善的、易理解和可操作的管理制度；通過開展崗位任務(wù)及培訓(xùn)需求分析，編制培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)實(shí)施，培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)及反饋四個(gè)步驟構(gòu)建全過程的培訓(xùn)實(shí)施體系；創(chuàng)新傳承師帶徒、班組課堂、技術(shù)問答等傳統(tǒng)模式，加大工作室培養(yǎng)、作業(yè)前示范等培訓(xùn)新形式實(shí)施力度，健全“問、練、查、評(píng)、講、演”常態(tài)機(jī)制，促進(jìn)一線員工在工作中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中工作，不斷提升實(shí)操技能；完善選拔-培養(yǎng)-使用-考核-待遇-發(fā)展一體化機(jī)制，繪制企業(yè)發(fā)展“人才圖譜”，搭建專家人才成長(zhǎng)平臺(tái)，依托重大創(chuàng)新項(xiàng)目、重大工程建設(shè)等任務(wù)培育人才。

（2）開辟多維員工職業(yè)發(fā)展通道。國(guó)網(wǎng)湖北電力積極引導(dǎo)員工走多維職業(yè)發(fā)展通道。目前員工職業(yè)發(fā)展通道有三種：職員職級(jí)通道、行政職務(wù)通道、專家人才通道。一是規(guī)范職業(yè)發(fā)展晉升的途徑。統(tǒng)籌完善職務(wù)晉升、管理技術(shù)人員職員職級(jí)評(píng)選、優(yōu)秀技能人才選拔等員工多元化發(fā)展通道，建立健全各類職業(yè)發(fā)展通道的路徑和標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工多元發(fā)展。二是制定科學(xué)合理的崗位升遷標(biāo)準(zhǔn)。建立以崗位績(jī)效、資質(zhì)等級(jí)、員工勝任力要求三個(gè)維度為測(cè)量核心的崗位升遷標(biāo)準(zhǔn)。三是規(guī)范員工晉升程序。如推進(jìn)職員職級(jí)規(guī)范管理，有序開展省公司本部及地市公司級(jí)單位管理技術(shù)類崗位職員選聘，構(gòu)建“層次劃分清晰、職數(shù)設(shè)置合理、任職資格明確、發(fā)展路徑暢通”的職員職級(jí)序列。四是建立優(yōu)秀人才“綠色發(fā)展通道”。國(guó)網(wǎng)湖北電力繪制了青年員工成長(zhǎng)軌跡圖，通過制定青年員工成長(zhǎng)軌跡圖評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估指標(biāo)，開發(fā)評(píng)估系統(tǒng)，構(gòu)建成長(zhǎng)軌跡基本信息庫，基本實(shí)現(xiàn)了評(píng)估自動(dòng)計(jì)算、“兩圖一表”（成長(zhǎng)軌跡信息表、成長(zhǎng)軌跡綜合圖和分項(xiàng)要素圖的本人成長(zhǎng)線和平均成長(zhǎng)線）自動(dòng)生成的目標(biāo)，有效發(fā)揮了成長(zhǎng)軌跡評(píng)估為青年職業(yè)生涯導(dǎo)航的作用。

圖3 國(guó)網(wǎng)湖北電力公司立體培訓(xùn)與開發(fā)體系

4.文化型激勵(lì)

公司視人才為企業(yè)的第一資源，堅(jiān)持以人為本、共同成長(zhǎng)的社會(huì)責(zé)任準(zhǔn)則。一是開展企業(yè)文化全員宣貫。舉辦企業(yè)文化建設(shè)培訓(xùn)班，充分發(fā)揮各級(jí)培訓(xùn)中心的作用，統(tǒng)籌組織開展企業(yè)文化全員培訓(xùn)，提升干部員工統(tǒng)一的企業(yè)文化認(rèn)知認(rèn)同度。同時(shí)，通過網(wǎng)站、即時(shí)通訊軟件等多種信息化途徑，及時(shí)向員工傳達(dá)大眾比較感興趣的政策，促進(jìn)員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀接軌。二是開展人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)。完善員工心理健康網(wǎng)，建立“陽光心靈”幫扶團(tuán)和“新員工文化導(dǎo)航計(jì)劃”等，加強(qiáng)壓力管理、情緒疏導(dǎo)等重點(diǎn)課題研究，幫助員工樹立陽光心態(tài)、積極投身改革，努力完善自我，提升自身人力資本價(jià)值。三是發(fā)揮薪酬激勵(lì)導(dǎo)向作用。落實(shí)全面薪酬體系建設(shè)各單位主要負(fù)責(zé)人的責(zé)任，充分發(fā)揮統(tǒng)一的企業(yè)文化引領(lǐng)和保障作用，以統(tǒng)一的企業(yè)文化塑造人、引導(dǎo)人、凝聚人、激勵(lì)人；借助多維動(dòng)態(tài)薪檔積分平臺(tái)，從年度績(jī)效考核促進(jìn)員工提高績(jī)效貢獻(xiàn)意識(shí)，從資質(zhì)等級(jí)和專業(yè)成果促進(jìn)員工提升能力素質(zhì)，大力強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向作用，真正將人力資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。

（三）實(shí)施效果

企業(yè)要將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的關(guān)鍵是提高人力資本存量和人力資本利用率,從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率（高艷，2002），實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的最大化。國(guó)網(wǎng)湖北電力通過構(gòu)建全面薪酬激勵(lì)體系，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理向人力資本價(jià)值管理的蛻變，優(yōu)化了人力資本結(jié)構(gòu)，夯實(shí)了人才基礎(chǔ)，提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。截止2015年，公司擁有管理類員工、技術(shù)類員工和技能類員工分別占16.75%，8.36%和62.84%。與2013年相比，中級(jí)職稱及以上人員占管理技術(shù)人員的54.44%，增長(zhǎng)6.27個(gè)百分點(diǎn)；技師、高級(jí)技師占生產(chǎn)技能人員的21.20%，增長(zhǎng)8.64個(gè)百分點(diǎn)；各級(jí)各類專家1237人，增長(zhǎng)417.58% ；人才當(dāng)量密度①達(dá)到0.9753，增長(zhǎng)8.4%；全口徑勞動(dòng)生產(chǎn)率②增長(zhǎng)11.03%。

（四）全面薪酬激勵(lì)驅(qū)動(dòng)人力資本價(jià)值提升的機(jī)理分析

1.“四維四分”法的全面薪酬激勵(lì)體系

雖然物質(zhì)激勵(lì)仍是最基本的形式，但經(jīng)濟(jì)利益的滿足只能消除員工的不滿意, 物質(zhì)激勵(lì)到一定的程度就會(huì)出現(xiàn)邊際遞減的現(xiàn)象，而來自于精神上和工作體驗(yàn)上的非物質(zhì)激勵(lì)則具有杠桿作用，作用更持續(xù)、更強(qiáng)大。本文認(rèn)為全面薪酬激勵(lì)是根據(jù)組織文化及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而制定的包括物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)在內(nèi)的整體型薪酬激勵(lì)體系，既包括直接和間接的貨幣薪酬，也包括工作環(huán)境、工作體驗(yàn)、員工認(rèn)可與企業(yè)文化所帶來的非貨幣性薪酬的心理效應(yīng)，它是一種更加綜合的薪酬激勵(lì)體系。

通過對(duì)案例進(jìn)行梳理，發(fā)現(xiàn)國(guó)網(wǎng)湖北電力引入全面薪酬激勵(lì)理念，破除了過去關(guān)于薪酬即工資加福利的片面認(rèn)識(shí)，改變過去制定薪酬只是從勞動(dòng)成本角度出發(fā)、重視外面和短期的物質(zhì)激勵(lì)，而忽視內(nèi)在和長(zhǎng)期的非物質(zhì)激勵(lì)的做法，把制定薪酬看作是一種投資和價(jià)值管理，把薪酬制定和員工在企業(yè)的發(fā)展作為一個(gè)整體來看，注重開發(fā)員工的能力和為員工提供發(fā)展平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了薪酬理念和哲學(xué)上的根本改變。從外在和內(nèi)在、短期和長(zhǎng)期兩個(gè)維度建立和完善了全面薪酬激勵(lì)矩陣模型，具體分別是：（1）物質(zhì)型激勵(lì)：如崗位工資、績(jī)效工資、福利津貼等。這類激勵(lì)使員工在短期內(nèi)獲得工作付出的貨幣回報(bào)，反映了員工的崗位責(zé)任和績(jī)效貢獻(xiàn)。（2）工作型激勵(lì)：通過人力資源診斷、人崗適配和人力資本價(jià)值評(píng)估等，激發(fā)員工的工作興趣和內(nèi)在的勝任感和成就感。（3）發(fā)展型激勵(lì)：如員工培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)發(fā)展等。這類激勵(lì)關(guān)注員工能力提升和員工發(fā)展需求，以及組織發(fā)展與員工利益的關(guān)系。（4）文化型激勵(lì)：包括公司的宗旨、使命、價(jià)值觀、文化系統(tǒng)等，能夠直接影響員工內(nèi)在的責(zé)任感、使命感的形成，成為推動(dòng)組織、員工及價(jià)值相關(guān)方共同發(fā)展，進(jìn)而為社會(huì)做出貢獻(xiàn)的核心激勵(lì)要素。這種“四維四分”法全面薪酬激勵(lì)體系改變了傳統(tǒng)的以物質(zhì)激勵(lì)為主的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)（發(fā)展型激勵(lì)、工作型激勵(lì)和文化型激勵(lì)）的完美結(jié)合，把薪酬戰(zhàn)略與之相適應(yīng)地轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心，將企業(yè)的需求與員工的需求結(jié)合起來，建立起一套符合企業(yè)和個(gè)人利益、并能產(chǎn)生最大化激勵(lì)效果的綜合體系（見圖4）。

2.全面薪酬激勵(lì)驅(qū)動(dòng)人力資本價(jià)值提升的模型

國(guó)外最具代表性人力資源價(jià)值鏈模型是Becker和Huselid（1998）提出的，該模型認(rèn)為：人力資源管理系統(tǒng)直接影響雇員的技能、動(dòng)機(jī)、工作的結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì)，而這些因素又影響雇員的行為，進(jìn)而提高組織的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)盈利及增長(zhǎng)，最終導(dǎo)致公司市場(chǎng)價(jià)值的提升。鄧漢慧和黎金榮（2011）認(rèn)為人力資源價(jià)值鏈由價(jià)值分析、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配和價(jià)值支撐五個(gè)部分組成。陳湘芹（2014）提出整個(gè)過程包括四個(gè)環(huán)節(jié)：價(jià)值集聚，價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。國(guó)內(nèi)學(xué)界普遍的觀點(diǎn)是傳統(tǒng)人力資源價(jià)值鏈由價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)的“價(jià)值鏈”來構(gòu)成的閉合循環(huán)體系（袁衛(wèi)家、蘭玉杰，2013；商華、王蘇懿，2017）。陳樹文和李海艦（2011）認(rèn)為傳統(tǒng)人力資源價(jià)值鏈模型重點(diǎn)是人力資源招聘、配置與使用、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬分配等基本活動(dòng)，并沒有科學(xué)的回答清楚：人力資源價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素是什么？

傳統(tǒng)的人力資源價(jià)值鏈?zhǔn)遣蝗娴?，沒有完整清晰的呈現(xiàn)出價(jià)值增值的全過程。通過本案例分析，我們認(rèn)為企業(yè)人力資本價(jià)值鏈應(yīng)是以人力資本價(jià)值提升為目而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)，包括人力資本的價(jià)值分析、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值使用、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配與價(jià)值激勵(lì)六個(gè)環(huán)節(jié)，把人力資本的不同方面同企業(yè)的資金、信息等各個(gè)方面協(xié)調(diào)起來，提高人力資本的利用效率，實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值最大化。具體來講，價(jià)值分析主要指企業(yè)外部人力資源環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部人力資本存量和結(jié)構(gòu)分析。在本案例中體現(xiàn)在工作型激勵(lì)，具體是人力資本存量與構(gòu)成，人力資源診斷等。價(jià)值創(chuàng)造主要指企業(yè)外部人才的招募、企業(yè)內(nèi)部人員的培訓(xùn)與開發(fā)，以及員工的職業(yè)發(fā)展通道。在本案例中體現(xiàn)在發(fā)展型激勵(lì)，如構(gòu)建員工培訓(xùn)與開發(fā)體系，建立多維職業(yè)發(fā)展通道等。價(jià)值使用主要指人力資本價(jià)值與企業(yè)崗位價(jià)值的匹配，以及員工人力資本價(jià)值的體現(xiàn)。在本案例中體現(xiàn)在工作型激勵(lì)和發(fā)展型激勵(lì)，在工作型激勵(lì)方面，如建立人崗適配和動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)崗輪崗機(jī)制，盤活內(nèi)部人力資源市場(chǎng)等；在發(fā)展型激勵(lì)方面，如構(gòu)建多維職業(yè)發(fā)展通道等。價(jià)值評(píng)估主要指工作崗位價(jià)值分析、個(gè)性特征評(píng)價(jià)和績(jī)效評(píng)價(jià)三個(gè)方面。個(gè)性特征評(píng)價(jià), 是評(píng)價(jià)員工是否勝任某一崗位所要求的能力特征；績(jī)效評(píng)價(jià), 是確定工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn), 并對(duì)員工工作的各個(gè)績(jī)效方面進(jìn)行衡量。在本案例中體現(xiàn)在工作型激勵(lì)，具體是構(gòu)建崗位、能力和績(jī)效“三維”人力資本價(jià)值評(píng)估等。價(jià)值分配主要指工資、紅利、股權(quán)等物質(zhì)型薪酬分配,也包括表彰、晉升、學(xué)習(xí)等非物質(zhì)型薪酬帶來的價(jià)值承認(rèn)。在本案例中主要體現(xiàn)在物質(zhì)型激勵(lì)和發(fā)展型激勵(lì)，在物質(zhì)型激勵(lì)方面，具體是建立多維動(dòng)態(tài)工資分配機(jī)制等；在發(fā)展型激勵(lì)方面，具體是建立多維職業(yè)發(fā)展通道等。價(jià)值激勵(lì)主要指營(yíng)造企業(yè)激勵(lì)文化，激發(fā)員工人力資本價(jià)值的提升。在本案例中體現(xiàn)在文化型激勵(lì)，具體是充分發(fā)揮企業(yè)文化引領(lǐng)和保障作用，以統(tǒng)一的企業(yè)文化塑造人、引導(dǎo)人、凝聚人、激勵(lì)人。

圖4 內(nèi)-外在激勵(lì)和長(zhǎng)-短期激勵(lì)框架下的全面薪酬激勵(lì)矩陣

該人力資本價(jià)值鏈與傳統(tǒng)的人力資源價(jià)值鏈的不同在于，它突出了人力資本的價(jià)值分析、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值使用、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配與價(jià)值激勵(lì)六個(gè)環(huán)節(jié)，更加完整的詮釋了價(jià)值鏈的邏輯；同時(shí)，人力資本價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)之間是動(dòng)態(tài)、循環(huán)的，不同于傳統(tǒng)人力資源價(jià)值鏈的線性結(jié)構(gòu)?？傊?，全面薪酬激勵(lì)的四種類型和人力資本價(jià)值鏈的六個(gè)環(huán)節(jié)相互之間不是分割獨(dú)立的，而是動(dòng)態(tài)和交融的循環(huán)（見圖5）。

四、研究結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)論

本文通過對(duì)國(guó)網(wǎng)湖北電力的案例研究，深入剖析了該公司全面薪酬激勵(lì)和人力資本價(jià)值管理的經(jīng)驗(yàn)、做法和效果，較清晰的展示了國(guó)網(wǎng)湖北電力全面薪酬激勵(lì)驅(qū)動(dòng)人力資本價(jià)值提升的機(jī)理過程。第一，企業(yè)不僅重視物質(zhì)型激勵(lì)，而且更要重視工作型激勵(lì)、發(fā)展型激勵(lì)和文化型激勵(lì)等非物質(zhì)型激勵(lì)。物質(zhì)型激勵(lì)主要基于員工的工作崗位和工作績(jī)效，是最基本的激勵(lì)類型，在短期內(nèi)滿足了員工付出勞動(dòng)、獲取貨幣回報(bào)的需求。工作型激勵(lì)主要通過人力資本診斷分析，從而構(gòu)建人力資本價(jià)值評(píng)估體系和人崗適配體系，激發(fā)員工提升自身價(jià)值的內(nèi)在動(dòng)力。發(fā)展型激勵(lì)主要是企業(yè)構(gòu)建員工培訓(xùn)和開發(fā)體系，打通員工發(fā)展通道，把企業(yè)的發(fā)展與員工人力資本價(jià)值的提升密切結(jié)合在一起。文化型激勵(lì)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度上培育和營(yíng)造企業(yè)激勵(lì)文化氛圍，激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感，激勵(lì)員工提升自身價(jià)值、為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的內(nèi)在動(dòng)力，是構(gòu)建全面薪酬激勵(lì)的長(zhǎng)期目標(biāo)。這種“四維四分”法的全面薪酬激勵(lì)矩陣是對(duì)埃德·勞勒全面薪酬激勵(lì)理論（外在薪酬激勵(lì)和內(nèi)在薪酬激勵(lì)）的重要補(bǔ)充，較全面的詮釋了全面薪酬激勵(lì)的內(nèi)涵，具有較強(qiáng)的實(shí)踐應(yīng)用價(jià)值。第二，人力資本價(jià)值鏈?zhǔn)怯蓛r(jià)值分析、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值使用、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配與價(jià)值激勵(lì)六個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)。該人力資本價(jià)值鏈與傳統(tǒng)人力資源價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的線性結(jié)構(gòu)比較而言，增加了價(jià)值分析、價(jià)值使用和價(jià)值激勵(lì)三個(gè)環(huán)節(jié)，并且形成了一個(gè)周而復(fù)始的、動(dòng)態(tài)循環(huán)的閉環(huán)，更好的詮釋了人力資本價(jià)值鏈的完整邏輯，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)人力資源價(jià)值鏈的不足。該企業(yè)人力資本價(jià)值鏈?zhǔn)且匀肆Y本價(jià)值提升為目而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)，它回答了個(gè)體人力資本價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)人力資本價(jià)值的過程。第三，提出了全面薪酬激勵(lì)驅(qū)動(dòng)人力資本價(jià)值提升模型。物質(zhì)型激勵(lì)、工作型激勵(lì)、發(fā)展型激勵(lì)和文化型激勵(lì)都通過各自具體的管理實(shí)踐措施，與人力資本價(jià)值鏈的某個(gè)特定環(huán)節(jié)形成作用機(jī)制。全面薪酬激勵(lì)就是通過這些具體的措施不斷驅(qū)動(dòng)人力資本價(jià)值形成、創(chuàng)造、使用、評(píng)估、分配和激勵(lì)，從而帶來人力資本價(jià)值的提升。本文提出的模型正是回答了全面薪酬激勵(lì)驅(qū)動(dòng)人力資本價(jià)值提升的內(nèi)在作用機(jī)制，較好的整合了全面薪酬激勵(lì)理論和人力資本價(jià)值理論，具有一定的理論貢獻(xiàn)。

圖5 全面薪酬激勵(lì)驅(qū)動(dòng)人力資本價(jià)值提升模型

（二）研究局限與展望

本研究的局限主要有：第一，本案例選擇的是大型央企為研究樣本，雖然具有一定的代表性，但是由于采用單案例研究，調(diào)研的樣本畢竟受限，其全面薪酬管理驅(qū)動(dòng)人力資本價(jià)值提升的實(shí)踐，能否被其他類型的企業(yè)成功運(yùn)用，有待于進(jìn)一步驗(yàn)證。第二，本案例研究主要采用了定性研究方法，缺乏定量分析。雖然案例資料很詳實(shí)，但是在分析中不可避免的帶有一定主觀性。因此，未來的研究可從以下兩個(gè)方面著手：一是采取多案例研究方法，增加不同類型企業(yè)的研究樣本，進(jìn)一步檢驗(yàn)本研究提出的理論模型，提高外部效度。二是可以在今后的研究中使用問卷調(diào)查，進(jìn)行定量研究，也可以使用扎根理論方法對(duì)企業(yè)的訪談資料和檔案資料進(jìn)行編碼分析。

注 釋

①人才當(dāng)量密度＝∑最高折算值（職工學(xué)歷、學(xué)位、職稱、技能等級(jí)、優(yōu)秀人才折算值）/全資控股企業(yè)全部職工（不含內(nèi)退職工）人數(shù)

②全口徑勞動(dòng)生產(chǎn)率＝（勞動(dòng)生產(chǎn)總值＋業(yè)務(wù)委托農(nóng)電用工人工成本總額）/主業(yè)全口徑用工平均人數(shù)

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