信息化人力資源管理實(shí)施過(guò)程
——基于內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)視角的案例研究

● 吳方建 唐貴瑤 徐偉濤

一、引言

隨著信息技術(shù)（IT）在企業(yè)管理實(shí)踐中的普及和推廣，信息化越發(fā)融入組織管理過(guò)程，也逐漸成為組織運(yùn)行、員工工作和學(xué)習(xí)的一種方式（Bardoel, 2015）。在人力資源管理（HRM）領(lǐng)域，IT作為HRM信息化的重要載體和工具，它的應(yīng)用使得傳統(tǒng)HRM向信息化HRM（electronic HRM, e-HRM） 轉(zhuǎn) 變（Hempel,2004; Bondarouk et al., 2016）。

盡管在管理實(shí)踐中，越來(lái)越多的組織開(kāi)始不同程度的實(shí)施和應(yīng)用e-HRM，但e-HRM的成功實(shí)施并非易事，應(yīng)用效果往往也差強(qiáng)人意。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，e-HRM實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)很高，有近50%的失敗風(fēng)險(xiǎn)，尤其是鑒于實(shí)施過(guò)程的復(fù)雜性和長(zhǎng)期性，以及涉及到跨層級(jí)管理、跨部門(mén)合作，更多的風(fēng)險(xiǎn)將存在于e-HRM的實(shí)施階段（Strohmeier, 2007; Fisher & Howell,2004）。在這種背景下，研究企業(yè)HRM信息化的有效實(shí)施過(guò)程就具有重要的實(shí)踐意義。

關(guān)于e-HRM的實(shí)施，國(guó)內(nèi)外研究主要聚焦于兩個(gè)方面。一是探討組織實(shí)施e-HRM的驅(qū)動(dòng)因素，包括以企業(yè)戰(zhàn)略（Marler, 2009）、組織領(lǐng)導(dǎo)（Elenkov & Judge, 2005）等為代表的組織內(nèi)部影響因素，以互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境（Marler, 2009）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為（Abrahamson,1996）等為代表的組織外部影響因素。二是探討影響e-HRM實(shí)施效果的關(guān)鍵因素，該類(lèi)研究較為豐富，比較有代表性的是Bondarouk，Parry和 Furtmueller（2016）歸納的 “TOP”機(jī)制，將諸多關(guān)鍵因素從技術(shù)（T：technology）層面、組織（O：organizational）層面、群體（P：people）層面進(jìn)行了歸納。盡管以往研究為揭示組織為什么實(shí)施e-HRM，以及如何提高應(yīng)用效果奠定了研究基礎(chǔ)，但大多采取因素范式，而沒(méi)有深入到組織實(shí)施e-HRM的過(guò)程中，探討實(shí)施組織各方應(yīng)如何成功實(shí)施和實(shí)現(xiàn)e-HRM。此外，隨著技術(shù)在市場(chǎng)中的可獲得性提高，群體因素對(duì)e-HRM的成功實(shí)施起著更為關(guān)鍵的作用（Bondarouk et al., 2016）。因此有必要以過(guò)程范式，從e-HRM實(shí)施涉及的不同主體的角度動(dòng)態(tài)的探討組織成功實(shí)施e-HRM的機(jī)制。

本文采取過(guò)程范式，綜合以往組織中IT應(yīng)用的過(guò)程研究，具體研究了浪潮集團(tuán)有限公司在復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境下實(shí)施e-HRM的過(guò)程。

二、文獻(xiàn)回顧與研究框架

（一） e-HRM過(guò)程研究

盡管e-HRM的研究已進(jìn)行了40余年，e-HRM在管理實(shí)踐中的應(yīng)用也越來(lái)越成熟，但在如何有效實(shí)施e-HRM方面，以往研究大多從因素范式加以討論，難以指導(dǎo)e-HRM的整體實(shí)施和推廣。為了彌補(bǔ)以往研究在過(guò)程理論上的缺失，本研究選取以下兩個(gè)角度來(lái)理解e-HRM實(shí)施過(guò)程。

有較多研究認(rèn)為IT在管理中的應(yīng)用可以視為是一種管理創(chuàng)新（Shrivastava & Shaw, 2003;, Bondarouk &Looise, 2004）。從管理創(chuàng)新的角度來(lái)看，Rogers（2010）認(rèn)為創(chuàng)新具有兩個(gè)階段，第一階段包括導(dǎo)致創(chuàng)新決策的活動(dòng)，第二階段包括引進(jìn)創(chuàng)新以及后期持續(xù)使用的所有活動(dòng)。Birkinshaw，Hamel和Mol（2008）提出了管理創(chuàng)新過(guò)程框架，認(rèn)為組織管理創(chuàng)新是由組織內(nèi)外部?jī)蓚€(gè)主體共同參與的，需經(jīng)過(guò)激發(fā)、創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)和理論化、標(biāo)簽化四個(gè)階段，期間兩個(gè)主體協(xié)同演化，共同促進(jìn)管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。這一管理創(chuàng)新過(guò)程框架充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部主體參與管理創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)的復(fù)雜性，在動(dòng)態(tài)演繹中反映了關(guān)鍵主體的代表性活動(dòng)和關(guān)鍵行為。但相對(duì)而言，這類(lèi)研究面向一般性的組織管理創(chuàng)新活動(dòng)，而e-HRM更傾向于組織內(nèi)部產(chǎn)品服務(wù)的提供過(guò)程和方式，在實(shí)施過(guò)程中存在其特殊性（Bondarouk et al., 2016; Shrivastava & Shaw, 2003; Bondarouk & Brewster,2016）。盡管如此，管理創(chuàng)新過(guò)程的研究仍然從組織管理角度為本研究理解e-HRM實(shí)施這一管理創(chuàng)新行為提供了借鑒，特別是在管理創(chuàng)新過(guò)程框架（Birkinshaw et al., 2008）中體現(xiàn)的多主體互動(dòng)/交互的演繹過(guò)程，以及內(nèi)部主體在管理創(chuàng)新過(guò)程中的關(guān)鍵行為。

IT作為e-HRM實(shí)施的載體和工具，IT領(lǐng)域的技術(shù)擴(kuò)散過(guò)程模型（technology diあusion model，TDM）也被引入到管理實(shí)踐中。Cooper和Zmud（1990）將IT應(yīng)用定義為組織對(duì)IT在目標(biāo)使用群體中推廣的努力過(guò)程，并從技術(shù)擴(kuò)散視角將此過(guò)程從六個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行闡釋。啟蒙環(huán)節(jié)，出于組織需要或由于技術(shù)創(chuàng)新，組織面臨改變的壓力，需要主動(dòng)或被動(dòng)的對(duì)環(huán)境中存在的問(wèn)題或機(jī)會(huì)，以及IT應(yīng)用條件進(jìn)行掃描和分析；采用環(huán)節(jié)，組織通過(guò)談判形成共識(shí)，達(dá)成決策，投入必要的資源保證IT的實(shí)施；適應(yīng)與改善環(huán)節(jié)，IT應(yīng)用得以實(shí)施、應(yīng)用和維持，組織流程再造，組織成員得到相關(guān)技能的培訓(xùn)；接納環(huán)節(jié)，組織成員對(duì)IT應(yīng)用接受，并在使用過(guò)程中形成承諾；常規(guī)化環(huán)節(jié)，IT應(yīng)用成為組織管理中的慣例行為，融入組織日常事務(wù)的處理過(guò)程；浸入環(huán)節(jié)，組織效率目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，IT應(yīng)用能夠支持更綜合、深度的使用。

Shrivastava和Shaw（2003）最早將技術(shù)擴(kuò)散過(guò)程模型應(yīng)用到IT在HR領(lǐng)域的實(shí)現(xiàn)上。Lee和Runge（2001）認(rèn)為接納環(huán)節(jié)、常規(guī)化環(huán)節(jié)和浸入環(huán)節(jié)是IT實(shí)現(xiàn)和制度化在不同階段的表現(xiàn)，結(jié)合Cooper和Zmud（1990）、Lee和Runge（2001）的研究，Shrivastava和Shaw（2003）認(rèn)為適應(yīng)與改善環(huán)節(jié)和接納環(huán)節(jié)可以歸納為實(shí)現(xiàn)階段，常規(guī)化環(huán)節(jié)、浸入環(huán)節(jié)可以歸納為制度化階段，并且基于組織在實(shí)施IT前已經(jīng)做出相關(guān)決策的假設(shè)，排除了啟蒙環(huán)節(jié)，將IT在HR領(lǐng)域的實(shí)踐過(guò)程分為三個(gè)階段：采用階段、實(shí)現(xiàn)階段和制度化階段。在采用階段，組織需要結(jié)合內(nèi)外部動(dòng)因進(jìn)行需求分析，并做出相關(guān)決策；在實(shí)現(xiàn)階段，組織需要考慮組織內(nèi)部、外部相關(guān)主體的期望，并根據(jù)組織HRM流程進(jìn)行系統(tǒng)配置、數(shù)據(jù)遷移和軟件調(diào)試與運(yùn)行。實(shí)施后，如果未達(dá)到預(yù)期或者實(shí)施失敗，需要回到上一階段，進(jìn)行新一輪的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。如果達(dá)成既定目標(biāo)，則進(jìn)入制度化階段。制度化階段主要是將IT完善后的活動(dòng)常規(guī)化，營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，使HR技術(shù)為組織創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。

總體而言，應(yīng)用以上兩種過(guò)程范式可以分別從管理創(chuàng)新角度和技術(shù)擴(kuò)散角度解釋IT在組織管理中的實(shí)踐，二者并不矛盾。相反，一直有學(xué)者呼吁e-HRM的研究需要綜合管理領(lǐng)域和IT領(lǐng)域進(jìn)行（Bondarouk &, 2009）。雖然以往研究未針對(duì)e-HRM在組織的實(shí)現(xiàn)過(guò)程展開(kāi)研究，但本研究認(rèn)為綜合應(yīng)用以上兩種過(guò)程范式可以突破單一領(lǐng)域、單一視角的局限，拓展IT在HRM中的應(yīng)用研究，因而二者的互補(bǔ)范式將成為e-HRM實(shí)施研究的一個(gè)重要方向，本研究也將在案例部份對(duì)二者的互補(bǔ)范式做進(jìn)一步探索。

（二） e-HRM過(guò)程研究的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)視角

作為e-HRM最終使用者，直線經(jīng)理、普通員工等用戶是e-HRM有效實(shí)施和使用中最為核心的要素，用戶對(duì)e-HRM的接受和用戶需求的滿足不但會(huì)影響其在e-HRM實(shí)施階段的態(tài)度和行為，也會(huì)影響其在e-HRM實(shí)施后的態(tài)度和行為，缺乏或者無(wú)效的用戶關(guān)注可能導(dǎo)致e-HRM實(shí)施的失?。ㄍ醅|、廖勇, 2011; Bondarouk & Brewster,2016）。事實(shí)上，影響e-HRM使用行為和使用效果的是用戶對(duì)e-HRM的接受程度，而用戶接受又會(huì)受到組織因素、技術(shù)因素和群體因素的綜合影響（Bondarouk &Parry, 2016）。關(guān)于用戶對(duì)IT應(yīng)用的接受，技術(shù)接受模型（technology acceptance model，TAM）得到了廣泛的應(yīng)用（Hu,Chau, Sheng & Tam, 1999）。根據(jù)TAM，用戶對(duì)技術(shù)感知的有用性和感知的易用性對(duì)其使用意向和接納行為具有決定性影響（Chau, 1996）。這一觀點(diǎn)得到了充分的驗(yàn)證，同時(shí)在探索二者的前因因素時(shí)發(fā)現(xiàn)用戶個(gè)人因素，如性別、知識(shí)水平、技術(shù)技能、參與程度、以往經(jīng)驗(yàn)等（Bondarouk et al., 2016），以及社會(huì)因素，如組織支持、領(lǐng)導(dǎo)支持、工作連接等因素（王瑋、廖勇, 2011; Ahuja & Thatcher,2005）會(huì)影響用戶感知的易用性和有用性，進(jìn)而影響其對(duì)IT的使用意圖和使用行為。同時(shí)Venkatesh，Thong和Xu（2012）提出個(gè)人的績(jī)效預(yù)期、成就預(yù)期、社會(huì)期待以及感知的有利環(huán)境也會(huì)影響用戶的使用傾向，這一影響不僅體現(xiàn)在用戶在IT應(yīng)用過(guò)程中的反應(yīng)和參與，還體現(xiàn)在后期持續(xù)性的使用行為上（Venkatesh et al., 2012）。

內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)主視角下，員工是組織的內(nèi)部顧客，它的核心是根據(jù)內(nèi)部顧客的需要設(shè)計(jì)完善的工作產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部服務(wù)，進(jìn)而提高其滿意程度，實(shí)現(xiàn)對(duì)高素質(zhì)員工的吸引、保留和激勵(lì)。同時(shí)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)強(qiáng)調(diào)“顧客意識(shí)”和“服務(wù)意識(shí)”的開(kāi)發(fā)和激勵(lì)，把業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為顧客鏈，在不同節(jié)點(diǎn)整合組織的不同功能，激發(fā)各個(gè)利益主體之間的互動(dòng)與合作來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的產(chǎn)品提供（黃靜、王家國(guó), 2003;馮儉, 2007），增加感知的服務(wù)價(jià)值和外部營(yíng)銷(xiāo)的有效性，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（黃培倫等, 2008; 黃靜、王家國(guó), 2003;Ra fi q & Ahmed, 2000）。作為戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)重要工具，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)也是幫助員工克服組織慣性，并激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，達(dá)成組織戰(zhàn)略的重要執(zhí)行工具（Varey, 1995）。e-HRM是組織內(nèi)部職能服務(wù)的提供方式（Bondarouk &, 2009），也是對(duì)傳統(tǒng)HRM進(jìn)行流程再造和管理創(chuàng)新的過(guò)程（Lin, 2011），員工對(duì)e-HRM的接受和使用是e-HRM實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織效率和績(jī)效的重要前提（王瑋、廖勇, 2011）。e-HRM的實(shí)施和應(yīng)用是組織內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程，其本質(zhì)是內(nèi)部服務(wù)的一種提供載體和形式。因此，有學(xué)者呼吁從內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的視角下探討有效實(shí)施e-HRM的過(guò)程和機(jī)制（Bondarouk & Parry, 2016）。

（三） 案例分析框架

在內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)視角下，組織實(shí)施e-HRM是實(shí)施方主導(dǎo)下一個(gè)多階段的動(dòng)態(tài)過(guò)程，每一個(gè)階段都有實(shí)施方與使用方的共同參與和充分互動(dòng)。在不同的實(shí)施階段，實(shí)施方與使用方都有不同的主要任務(wù)，二者的行為通過(guò)互動(dòng)實(shí)現(xiàn)匹配。因此，根據(jù)已有研究成果，可以構(gòu)建出圖1所示的案例分析框架，用于揭示在組織實(shí)施e-HRM過(guò)程中，實(shí)施方與使用方之間的匹配行為，以及各主要發(fā)展階段之間的過(guò)渡。

案例分析框架表明，e-HRM的實(shí)施既是實(shí)施方主導(dǎo)的過(guò)程，也是實(shí)施方滿足使用方需求的過(guò)程，期間每一階段都需要使用方的充分參與和配合。每一個(gè)階段，兩大主體都有主要的任務(wù)，同時(shí)二者又緊密配合，并通過(guò)互動(dòng)行為互通有無(wú)，實(shí)現(xiàn)信息的溝通、資源的配置和態(tài)度的匹配。當(dāng)完成階段性任務(wù)后，又通過(guò)對(duì)上一階段成果的鞏固，對(duì)下一階段任務(wù)的準(zhǔn)備來(lái)實(shí)現(xiàn)不同發(fā)展階段的過(guò)渡。各個(gè)階段共同有機(jī)組成整個(gè)e-HRM實(shí)施過(guò)程。

三、研究方法

（一） 研究方法及案例選擇

本研究采取單案例研究的方法來(lái)探討組織在內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)視角下實(shí)施e-HRM的過(guò)程機(jī)制。首先，本研究聚焦于回答“組織如何有效實(shí)施e-HRM”，即探討“如何”的問(wèn)題，并且本研究關(guān)注的e-HRM實(shí)施機(jī)制是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要深入到組織內(nèi)部，探究如何有效實(shí)現(xiàn)HRM的轉(zhuǎn)型，適用于案例研究方法（Yin, 2013）。其次，與多案例研究比較，單案例適合對(duì)縱向演化過(guò)程進(jìn)行深入的探索和分析，以捕捉組織實(shí)踐中涌現(xiàn)的新現(xiàn)象，進(jìn)而提煉能夠揭示復(fù)雜現(xiàn)象的理論或規(guī)律（Eisenhardt, 1989）。因此，本研究采取單案例研究方法，依照案例研究的步驟和規(guī)范展開(kāi)研究。

本文選擇浪潮集團(tuán)進(jìn)行單案例研究，遵循理論抽樣的準(zhǔn)則（Eisenhardt & Graebner, 2007），兼顧了案例的典型性和研究數(shù)據(jù)的可獲得性。從案例企業(yè)的典型性來(lái)看，浪潮是本文研究問(wèn)題的一個(gè)很好的樣本，其理由是：（1）浪潮集團(tuán)是中國(guó)最早的IT品牌之一，經(jīng)過(guò)70余年的發(fā)展，在IT行業(yè)占據(jù)著重要的位置。（2）浪潮集團(tuán)存在一個(gè)明顯的HRM發(fā)展軌跡，這為本研究對(duì)其e-HRM實(shí)施過(guò)程的剖析提供了便利。浪潮從2006年開(kāi)始積極實(shí)現(xiàn)HRM的規(guī)范化、流程化，2008年開(kāi)始有了e-HRM的雛形，2016年又開(kāi)始實(shí)行HRM三支柱的轉(zhuǎn)型升級(jí)。從研究數(shù)據(jù)的可獲得性來(lái)看，研究團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期關(guān)注浪潮HRM的發(fā)展，2016-2017年集中對(duì)浪潮開(kāi)展了多次深度訪談和參觀考察，收集了大量的資料，為本文的研究奠定了可靠扎實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二） 數(shù)據(jù)來(lái)源與分析策略

本研究的資料主要有2類(lèi)：二手資料和訪談，獲取主要有3個(gè)途徑：（1）公司內(nèi)部文件，包括浪潮集團(tuán)關(guān)于HRM信息化內(nèi)部文件等；（2）公開(kāi)報(bào)道或發(fā)表的資料，包括公司主要領(lǐng)導(dǎo)的講話、浪潮的各類(lèi)公眾號(hào)、公司網(wǎng)站信息、媒體對(duì)浪潮集團(tuán)的報(bào)道等；（3）對(duì)浪潮管理層和內(nèi)部工作人員的訪談。研究團(tuán)隊(duì)在2016年11月至2017年3月先后四次赴浪潮集團(tuán)總部進(jìn)行調(diào)研。結(jié)合研究問(wèn)題，訪談了浪潮集團(tuán)的10余位員工，包括集團(tuán)的中高層管理者及普通員工，涉及到集團(tuán)HR部門(mén)、市場(chǎng)推廣部門(mén)和IT部門(mén)。訪談主要以與被采訪人座談的形式開(kāi)展，采用半結(jié)構(gòu)化提問(wèn)的方式，訪談過(guò)程主要以錄音的方式記錄，同時(shí)輔以訪談紀(jì)要。訪談結(jié)束后團(tuán)隊(duì)成員對(duì)錄音資料進(jìn)行文字轉(zhuǎn)錄，形成文本材料。同時(shí)還通過(guò)電話、郵件、QQ、微信和再次會(huì)面等方式補(bǔ)充相關(guān)信息。為了保證數(shù)據(jù)收集的全面性和完整性，研究團(tuán)隊(duì)還建立了案例研究資料庫(kù)進(jìn)行資料的記錄和整理，在每一階段的調(diào)研結(jié)束后就將一手調(diào)研獲得的二手資料、訪談錄音、訪談?dòng)涗洷?、錄音轉(zhuǎn)錄文件等數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和歸檔。

圖1 案例分析框架

四、案例描述與分析

（一） 案例描述

在對(duì)案例數(shù)據(jù)的分析過(guò)程中，結(jié)合Cooper和Zmud（1990）提出的技術(shù)擴(kuò)散過(guò)程模型、Birkinshaw, Hamel和Mol（2008）提出的管理創(chuàng)新過(guò)程框架，研究小組發(fā)現(xiàn)可以把浪潮e-HRM實(shí)施過(guò)程劃分為4個(gè)不同階段進(jìn)行分析，分別是啟蒙階段、采用階段、實(shí)現(xiàn)階段和制度化階段。各個(gè)階段中，實(shí)施方（以管理層、HR部門(mén)和IT部門(mén)為主）和使用方（以業(yè)務(wù)部門(mén)、HR部門(mén)和員工為主，員工包括管理者和一般員工）兩個(gè)主體將分別承擔(dān)各自的任務(wù)，并在互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)實(shí)施效果的最大化。以下本文將圍繞實(shí)施方與使用方兩個(gè)主體，從以上4個(gè)階段展開(kāi)案例的描述和分析。

1. 啟蒙階段

浪潮初步實(shí)現(xiàn)了HRM規(guī)范化后，便開(kāi)始考慮HRM的信息化。e-HRM的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)，除了能提高HR部門(mén)工作效率，還能幫助HR提高對(duì)員工需求的響應(yīng)速度，并為業(yè)務(wù)部門(mén)提供支持，“業(yè)務(wù)確實(shí)是需要我們以這種快速的數(shù)據(jù)提供支撐，信息的共享和快速響應(yīng)”。同時(shí)，浪潮也考慮到了e-HRM為決策提供支持，幫助HR做戰(zhàn)略性思考方面的作用，“HR需要從繁瑣的行政性工作中解脫出來(lái)，提高HR的業(yè)務(wù)伙伴價(jià)值”。此外，隨著移動(dòng)終端的廣泛使用，人們的工作方式發(fā)生了極大的改變，浪潮也積極采取措施順應(yīng)這種改變。在諸多因素的影響下，浪潮堅(jiān)定了實(shí)施e-HRM的決心。

e-HRM作為一種新生事物，它的出現(xiàn)也受到諸多阻力?！叭魏我环N改變工作方式的工作在最開(kāi)始不一定所有人都支持”，“讓員工去改變自己的工作方式，去接受一種新的東西，都會(huì)有一些抵觸”。浪潮很注重員工就企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，取得認(rèn)同，“對(duì)浪潮來(lái)說(shuō)，首先是認(rèn)同，認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)同這個(gè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，我認(rèn)同這件事，所以我愿意跟著一塊干?！痹趩⒚呻A段，浪潮首先通過(guò)廣泛的調(diào)研以及內(nèi)部“宣貫”就e-HRM的實(shí)施價(jià)值達(dá)成共識(shí)，其次還采取“一把手原則”保障組織戰(zhàn)略的推行，“就是要有一個(gè)大領(lǐng)導(dǎo)站出來(lái)，領(lǐng)著大家向前進(jìn)。”

2. 采用階段

浪潮決定實(shí)施e-HRM后，經(jīng)過(guò)調(diào)研，制定了e-HRM實(shí)施的目標(biāo)，希望“通過(guò)信息化系統(tǒng)改善人力資源管理體系，進(jìn)而輔助企業(yè)達(dá)成既定經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略目標(biāo)”。在整個(gè)目標(biāo)的落地過(guò)程中，浪潮實(shí)行了“目標(biāo)管理”。在目標(biāo)分解的過(guò)程中，主管與下屬會(huì)就目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)員工與組織目標(biāo)的匹配，并簽訂“軍令狀”，把目標(biāo)的完成程度納入到績(jī)效的考核中來(lái)。

此外，為了e-HRM的順利實(shí)施，浪潮也進(jìn)行了一系列的準(zhǔn)備，尤其是在組織方面，浪潮成立了HCM（human capital management，HCM）事業(yè)部，并納入包括HCM事業(yè)部的“三方”共同進(jìn)行HRM的e化，“HR部門(mén)是一方，提供用戶需求的，信息中心是負(fù)責(zé)建設(shè)的，HCM事業(yè)部提供產(chǎn)品服務(wù)?！崩顺痹缙谶M(jìn)行的HRM規(guī)范化也為e-HRM的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)，“后來(lái)的HCM基本都是基于前期建立起來(lái)的體系”。

3. 實(shí)現(xiàn)階段

在e-HRM實(shí)現(xiàn)階段，浪潮遇到了很大的困難，尤其是在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備環(huán)節(jié)需要業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)額外的工作?！耙?yàn)槲颐刻熳聊I(yè)務(wù)的事，跟客戶見(jiàn)面，出差等都很忙”，“當(dāng)時(shí)真是費(fèi)勁，每個(gè)月填，真是頭疼，然后到年底，各方面打分，很頭疼（市場(chǎng)部經(jīng)理）?！贬槍?duì)這種情況，浪潮將系統(tǒng)的準(zhǔn)備工作納入績(jī)效考核，強(qiáng)力推行?！安辉敢庖矝](méi)辦法，這關(guān)系到年季考核”。

在系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程中，IT部門(mén)也很重視使用者的體驗(yàn)，對(duì)使用過(guò)程中發(fā)生的故障、問(wèn)題及時(shí)解決，“有什么問(wèn)題我們會(huì)立馬去處理，恨不得抱個(gè)電腦就去給你解決了”。同時(shí)，也會(huì)將一些建議納入到系統(tǒng)的改善中，“對(duì)于反饋上來(lái)的問(wèn)題，我們也會(huì)綜合考慮和改進(jìn)（HCM事業(yè)部經(jīng)理）”。在使用中，反復(fù)的迭代完善，將大大提高系統(tǒng)的可使用性和可接受程度，“大家都用，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、反映問(wèn)題、解決問(wèn)題”，“修改后系統(tǒng)也越用越好用”，“哎，發(fā)現(xiàn)這東西還不錯(cuò)”。隨著浪潮HCM系統(tǒng)的完善，e-HRM的功能也逐漸得以發(fā)揮，良好的用戶體驗(yàn)也提高了使用者對(duì)e-HRM的接受程度。

4. 制度化階段

隨著e-HRM的實(shí)施和功能的落地，浪潮采用“線上+線下”的互聯(lián)網(wǎng)+架構(gòu)完成了基于互聯(lián)網(wǎng)的人力資源服務(wù)平臺(tái)——HCM系統(tǒng)，將“人力決策”、“人才管理”、“勞動(dòng)力管理”、“核心人力”等四個(gè)核心模塊信息化系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)了通過(guò)信息化系統(tǒng)改善人力資源管理體系，進(jìn)而輔助企業(yè)達(dá)成既定經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)期。與傳統(tǒng)的HRM過(guò)程相比較，浪潮HCM能為用戶提供更高質(zhì)量和更人性化的服務(wù)。以招聘為例，“現(xiàn)在通過(guò)HCM招聘，能實(shí)現(xiàn)對(duì)這個(gè)簡(jiǎn)歷的跟蹤”，“HCM為招聘提供了幫助，流程可記錄，整體的效率提升，過(guò)程可跟蹤。”應(yīng)聘信息的及時(shí)反饋和溝通能為潛在員工的應(yīng)聘過(guò)程提供良好的體驗(yàn)，這也增加了浪潮的招聘吸引力和應(yīng)聘體驗(yàn)。在后期使用HCM過(guò)程中，除了HRM職能外，HCM還被賦予了其他功能?！爸鞴芸梢杂肏CM給下屬發(fā)送生日祝福等，這就很貼心，員工感觸也會(huì)很深。”HCM還有一個(gè)“圈子”的社交平臺(tái)，“在‘圈子’上，我們可以隨時(shí)隨地進(jìn)行溝通，這能滿足員工的一些需要?！边@些創(chuàng)新性的功能設(shè)計(jì)一方面便利了員工的工作，提高了HRM的服務(wù)水平，潛移默化中激發(fā)員工的“顧客意識(shí)”和“服務(wù)意識(shí)”，另一方面也幫助企業(yè)文化更貼近員工的生活，為員工帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的體驗(yàn)，員工對(duì)企業(yè)文化也會(huì)更為認(rèn)可和接受。

（二）案例分析

從浪潮實(shí)施e-HRM的過(guò)程來(lái)看，整個(gè)過(guò)程可以分為四個(gè)階段：?jiǎn)⒚呻A段、采用階段、實(shí)現(xiàn)階段和制度化階段。

1. 啟蒙階段

面對(duì)復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，浪潮或主動(dòng)或被動(dòng)的開(kāi)始考慮實(shí)施e-HRM的必要性和可能性，進(jìn)入e-HRM實(shí)施的啟蒙階段。在啟蒙階段，組織重要的活動(dòng)之一是結(jié)合組織戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行掃描，分析實(shí)施e-HRM實(shí)施的必要性。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的增大，組織需求也會(huì)趨于多元化，信息處理的敏捷性、信息對(duì)決策的支持力度都面臨較大的挑戰(zhàn)。這種情況下，組織對(duì)e-HRM的需求也更加迫切，浪潮的HRM在實(shí)施e-HRM前期就面臨“企業(yè)發(fā)展的規(guī)?！?、尤其是“集團(tuán)式管理”的巨大壓力。同時(shí)，浪潮傳統(tǒng)的價(jià)值增值項(xiàng)目已很難有進(jìn)一步提升的空間，只能謀求從人力資本開(kāi)發(fā)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，“人力資源是人力資源發(fā)展的更高層次，人力資本是一切資本中最重要、最寶貴而且最具能動(dòng)性的資本”，也是浪潮最大的“輕資產(chǎn)”?；诖耍顺惫芾韺記Q定開(kāi)始HRM轉(zhuǎn)型，實(shí)施e-HRM。

公司上下對(duì)實(shí)施e-HRM的意義都有了共識(shí)，這種價(jià)值認(rèn)可主要體現(xiàn)在認(rèn)可HRM信息化有助于提高自己工作效率，為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且形成自己對(duì)e-HRM的態(tài)度傾向和期望。這一價(jià)值認(rèn)同在HR部門(mén)這一價(jià)值認(rèn)同在 HR 部門(mén)表現(xiàn)的比較明顯表現(xiàn)的比較明顯，他們也愿意參與到HRM的信息化過(guò)程中來(lái)。

為了最大范圍的形成對(duì)e-HRM的價(jià)值認(rèn)同，企業(yè)往往需要通過(guò)意義構(gòu)建活動(dòng)幫助組織成員形成對(duì)e-HRM這一新生事物的判斷。意義建構(gòu)是組織和個(gè)體認(rèn)識(shí)內(nèi)外部情境，建立對(duì)情境的集體理解的過(guò)程（Weick et al., 2005）。在意義建構(gòu)過(guò)程中，掌握信息優(yōu)勢(shì)的一方會(huì)充當(dāng)主要的意義構(gòu)建者，通過(guò)意義賦予，即“對(duì)意義構(gòu)建施加影響從而導(dǎo)向特定的理解”（Gioia & Chittipeddi, 1991），將意義導(dǎo)向特定的方向。浪潮在意義建構(gòu)過(guò)程中，充分發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)”的作用，遵循“一把手原則”。作為e-HRM實(shí)施方的重要一員，管理層將利用自身的優(yōu)勢(shì)地位積極向員工強(qiáng)調(diào)e-HRM的實(shí)施能為組織和員工的工作帶來(lái)的改善，以及“e-HRM項(xiàng)目對(duì)集團(tuán)市場(chǎng)布局的潛在價(jià)值”。而業(yè)務(wù)部門(mén)、一般員工也會(huì)對(duì)“e-HRM究竟有什么作用”好奇，并主動(dòng)向HR部門(mén)，或者管理層尋求意見(jiàn)，希望用借助于e-HRM的優(yōu)勢(shì)來(lái)輔助自己的工作。在互動(dòng)中，管理層實(shí)施e-HRM的意圖得到各方的理解和支持（Balogun & Johnson, 2004），并被誘導(dǎo)參與到e-HRM實(shí)施活動(dòng)中來(lái)，積極進(jìn)行各項(xiàng)準(zhǔn)備工作（Gioia & Chittipeddi, 1991）。

啟蒙階段實(shí)施方與使用方的角色行為與互動(dòng)匹配機(jī)制如圖2所示：

2. 采用階段

圖2 階段一：?jiǎn)⒚呻A段的主體活動(dòng)

結(jié)合啟蒙階段中需求分析的結(jié)果，管理層將形成一系列決策，包括e-HRM的實(shí)施途徑。浪潮憑借自身較強(qiáng)的IT能力和較規(guī)范的HRM流程，決定從外部購(gòu)買(mǎi)e-HRM軟件，并結(jié)合自身的需求對(duì)該軟件進(jìn)行修改，開(kāi)發(fā)出個(gè)性化的e-HRM系統(tǒng)。這些決策還包括企業(yè)關(guān)于實(shí)施e-HRM的預(yù)期目標(biāo)，這是e-HRM實(shí)施過(guò)程的綱領(lǐng)，也是調(diào)動(dòng)各方資源，對(duì)組織目標(biāo)分解和承接的目的。浪潮在決定實(shí)施e-HRM之初便確立了“通過(guò)信息化系統(tǒng)改善人力資源管理體系，進(jìn)而輔助企業(yè)達(dá)成既定經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略目標(biāo)”的總體目標(biāo)，并通過(guò)目標(biāo)管理將e-HRM實(shí)施過(guò)程中需要達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行分解，由實(shí)施方和使用方對(duì)子目標(biāo)進(jìn)行承接。為了保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，浪潮除了保證目標(biāo)分解過(guò)程的合理，以及組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致和匹配外，還通過(guò)“一把手原則”、績(jī)效考核等方式激勵(lì)實(shí)施主體積極承接和完成e-HRM實(shí)施過(guò)程的目標(biāo)和任務(wù)。充分的組織準(zhǔn)備。組織應(yīng)合理配置內(nèi)部資源、更新技術(shù)設(shè)備、制定易懂且便于傳遞的信息政策、鼓勵(lì)創(chuàng)新并努力提升內(nèi)部員工的技術(shù)能力，以提高員工對(duì)e-HRM有用性和易用性的感知，從而激發(fā)員工采納和使用e-HRM的行為意向（陳志霞、周佳彬, 2017）。浪潮在實(shí)施e-HRM之前，就已經(jīng)完成了HRM的“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化”，這為HRM的信息化提供了前提條件。此外，浪潮在籌備階段還進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，如在資源能力方面的準(zhǔn)備，浪潮把從德國(guó)采購(gòu) e-HRM 軟件作為樣本，并提供人力、物力和財(cái)力的支持；在技術(shù)支持方面，浪潮成立HCM事業(yè)部，組織內(nèi)部專家進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)；在信息政策方面，由HR部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)信息的輸入和標(biāo)準(zhǔn)化，以及信息的可訪問(wèn)性和安全性。而使用方則主要就e-HRM使用過(guò)程中需要的技能進(jìn)行準(zhǔn)備，同時(shí)為e-HRM提供可用的標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)來(lái)源。準(zhǔn)備工作較為繁瑣，也難以看到短期的效果，需要組織提供制度保障，也要求各方對(duì)承接的任務(wù)目標(biāo)具有較高的承諾感。

采用階段實(shí)施方與使用方的角色行為與互動(dòng)匹配機(jī)制如圖3所示：

3. 實(shí)現(xiàn)階段

圖3 階段二：采用階段

經(jīng)過(guò)采用階段，組織做好了充分的準(zhǔn)備，e-HRM開(kāi)始實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)過(guò)程以企業(yè)的技術(shù)力量為主導(dǎo)。企業(yè)可以采取多樣的實(shí)施策略，主要有兩種，一是HRM各項(xiàng)職能同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這對(duì)組織的動(dòng)員能力、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和財(cái)力物力要求較高，

基于 Venkatesh 和 Davis（2000）提出的技術(shù)接受模型，Esen 和 （2014）指出實(shí)施者在實(shí)施 e-HRM 之前必須做好但能盡快實(shí)現(xiàn)e-HRM的各項(xiàng)功能，加速e-HRM的價(jià)值創(chuàng)造，另一種是逐步的實(shí)現(xiàn)e-HRM的諸項(xiàng)功能，實(shí)施周期會(huì)延長(zhǎng)，但便于組織吸納和借鑒不同子模塊實(shí)施中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，進(jìn)而尋找和推廣e-HRM實(shí)施的最佳實(shí)踐。浪潮實(shí)施e-HRM時(shí)采用的是后一種策略，分階段逐步實(shí)現(xiàn)e-HRM的各項(xiàng)功能。

用戶作為e-HRM的最終使用者，用戶體驗(yàn)對(duì)e-HRM的實(shí)施過(guò)程和實(shí)施效果尤為重要。一方面，用戶體驗(yàn)的反饋是e-HRM迭代完善的重要來(lái)源，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的用戶體驗(yàn)，“我們的董事長(zhǎng)自己去用，他自己去體驗(yàn)，他感覺(jué)這個(gè)鼠標(biāo)不行，點(diǎn)那個(gè)按鈕挺別扭，他都會(huì)提”，“剛開(kāi)始孫董事長(zhǎng)開(kāi)始用的時(shí)候，我們很害怕，壓力很大”。對(duì)用戶體驗(yàn)的關(guān)注也促使實(shí)施方迅速解決使用過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題，“技術(shù)肯定不是問(wèn)題，有什么問(wèn)題我們會(huì)立馬去處理，恨不得抱個(gè)電腦就去給你解決了”。另一方面，對(duì)用戶體驗(yàn)的關(guān)注，尤其對(duì)是用戶使用中反饋的問(wèn)題的及時(shí)解決將改善e-HRM的使用，提高用戶體驗(yàn)，更重要的是這種重視能幫助用戶樹(shù)立起參與意識(shí)和顧客意識(shí)，也將引起用戶對(duì)e-HRM 的重視并提高參與程度。通過(guò)這一系列的用戶參與活動(dòng)，使用者既提高了e-HRM使用的熟練程度，從技能上實(shí)現(xiàn)了匹配，同時(shí)使用者對(duì)HRM信息化的反應(yīng)也有一個(gè)逐漸明朗的變化過(guò)程，這對(duì)使用者對(duì)e-HRM的接受與接納將起到重要的作用，也會(huì)促進(jìn)使用者對(duì)e-HRM價(jià)值認(rèn)可上的匹配（趙慧娟、龍立榮, 2008）。

采用階段實(shí)施方與使用方的角色行為與互動(dòng)匹配機(jī)制如圖4所示：

4. 制度化階段

制度化階段是e-HRM實(shí)施的最后一個(gè)階段，在實(shí)施此階段任務(wù)之前，組織需要對(duì)e-HRM的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估，如果達(dá)成了預(yù)期目標(biāo)，將e-HRM的操作常規(guī)化和制度化，以固化e-HRM的效果，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行持續(xù)的完善，以強(qiáng)化e-HRM的作用。經(jīng)過(guò)實(shí)現(xiàn)階段，如果e-HRM并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，將回滾到上一階段的操作，對(duì)前一階段的活動(dòng)進(jìn)行檢查和完善。浪潮實(shí)現(xiàn)e-HRM的一個(gè)突出成果是構(gòu)建了HCM系統(tǒng)，相對(duì)傳統(tǒng)的HRM，HCM系統(tǒng)更加穩(wěn)定、高效，也能為用戶提供更高質(zhì)量和更人性化的服務(wù)，基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖4 階段三：實(shí)現(xiàn)階段

組織通過(guò)對(duì)新的管理實(shí)踐的合法化來(lái)進(jìn)行制度化，e-HRM的制度化也是如此。管理創(chuàng)新的合法化有三個(gè)途徑，認(rèn)知角度的合法化、務(wù)實(shí)角度的合法化和道德角度的合法化（Suchman, 1995）。浪潮HCM系統(tǒng)的上線，適應(yīng)了工作信息化、移動(dòng)化的趨勢(shì)，HCM為員工接觸HRM、接觸組織管理提供了“移動(dòng)終端”。同時(shí)，HCM的應(yīng)用也提高了員工的工作效率，為管理決策的產(chǎn)生提供更為豐富的信息支持，滿足了員工的需求。此外，HCM系統(tǒng)與浪潮一貫強(qiáng)調(diào)的“創(chuàng)新”相一致，并且“讓全體員工感受到了管理創(chuàng)新的利益所在”。

隨著組織將HRM活動(dòng)信息化，員工的日常與HCM系統(tǒng)密不可分，“HCM實(shí)現(xiàn)了員工從入職、轉(zhuǎn)正、轉(zhuǎn)崗到離職的工資處理等活動(dòng)的流程化管理”，對(duì)HCM系統(tǒng)的使用成為員工工作的日常。隨著HCM系統(tǒng)的完善，借助于信息化的優(yōu)勢(shì)，e-HRM也增加了區(qū)別于傳統(tǒng)HRM的功能，滿足用戶多樣化的需求，如“圈子”為企業(yè)文化的傳播、正能量的提供了良好的平臺(tái)。這些創(chuàng)新性的功能體驗(yàn)無(wú)疑將激勵(lì)用戶采取持續(xù)的使用行為，增加用戶和e-HRM的價(jià)值創(chuàng)造。

采用階段實(shí)施方與使用方的角色行為與互動(dòng)匹配機(jī)制如圖5所示：

五、案例討論與結(jié)論

（一）內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)視角下的HRM信息化過(guò)程框架

近年來(lái)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施HRM的e化，但整體上e-HRM的成功率比較低，尤其是在實(shí)施過(guò)程中遭遇到了巨大的阻力，并直接影響到了e-HRM的實(shí)施效果。盡管以往關(guān)于e-HRM的研究已對(duì)企業(yè)實(shí)施e-HRM的驅(qū)動(dòng)因素、影響e-HRM成功實(shí)施的關(guān)鍵因素做了大量的研究，揭示了企業(yè)為什么實(shí)施e-HRM，以及影響企業(yè)達(dá)成預(yù)期效果的因素，但尚未充分揭示企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)e-HRM并取得理想效果。針對(duì)這一問(wèn)題，本研究采用過(guò)程研究范式，以浪潮實(shí)施e-HRM為案例研究對(duì)象，基于內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)視角，通過(guò)對(duì)e-HRM實(shí)施過(guò)程的四個(gè)階段中實(shí)施方、使用方的行為以及互動(dòng)匹配關(guān)系展開(kāi)了研究，深入探討了企業(yè)實(shí)現(xiàn)e-HRM，達(dá)成預(yù)期效果的內(nèi)在機(jī)制，并構(gòu)建了e-HRM實(shí)施方與使用方（兩個(gè)主體）跨層次互動(dòng)的階段性演進(jìn)的（十個(gè)關(guān)鍵行為）動(dòng)態(tài)匹配框架（如圖6所示）。

圖5 階段四：制度化階段

研究結(jié)論表明，從內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)視角下，企業(yè)實(shí)施e-HRM的過(guò)程可以分為啟蒙階段、采用階段、實(shí)現(xiàn)階段和制度化階段。在各個(gè)階段中，e-HRM實(shí)施方（主要包括企業(yè)管理層、HRM部門(mén)和IT實(shí)施方）、使用方（HRM部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、普通員工）各自承擔(dān)了主要的任務(wù)，而不僅僅是實(shí)施方的活動(dòng)。同時(shí)為了更好地完成e-HRM實(shí)施的階段性任務(wù)，兩個(gè)主體之間相互配合，在互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與e-HRM的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)。（1）在啟蒙階段，實(shí)施方首先需要結(jié)合組織內(nèi)外部環(huán)境做出需求分析和戰(zhàn)略判斷，對(duì)HRM信息化形成戰(zhàn)略共識(shí)，并作出戰(zhàn)略決策。在諸多決策中，很重要的一點(diǎn)是要構(gòu)建e-HRM實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)小組，組織實(shí)施接下來(lái)的一系列活動(dòng)。組織意向達(dá)成一致后，由上至下的進(jìn)行意義賦予，進(jìn)而在整個(gè)組織中對(duì)HRM信息化的重要性與必要性形成認(rèn)同。e-HRM未來(lái)的使用方在需求反饋以及理解組織決策過(guò)程中與組織戰(zhàn)略達(dá)成一致，并對(duì)即將到來(lái)的e-HRM形成預(yù)期和期望。（2）在采用階段，組織主要通過(guò)目標(biāo)管理進(jìn)行任務(wù)的分解和準(zhǔn)備。實(shí)施方根據(jù)已形成的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策形成各個(gè)主體需要承擔(dān)的實(shí)施任務(wù)，并進(jìn)行目標(biāo)的分解和保障制度的跟進(jìn)。使用方在實(shí)施中仍需要承接一定的任務(wù)，并在溝通中就任務(wù)達(dá)成一致，對(duì)需要承擔(dān)的責(zé)任形成組織承諾。（3）在e-HRM正式啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)以前，組織各方需要做好充分的準(zhǔn)備（陳志霞、周佳彬, 2017; Esen &2014）。實(shí)施方需要就資源能力、技術(shù)支持、組織創(chuàng)新和政策、制度跟進(jìn)等方面進(jìn)行準(zhǔn)備，使用方需要就技術(shù)能力的提升和匹配進(jìn)行準(zhǔn)備。組織準(zhǔn)備完成，實(shí)施方開(kāi)始實(shí)現(xiàn)e-HRM各項(xiàng)職能。實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，e-HRM在使用方與實(shí)施方的互動(dòng)迭代中逐步完善。在這一階段，使用方除了進(jìn)行技能提升外，還需從認(rèn)知、態(tài)度等深度層面與組織變化實(shí)現(xiàn)匹配。（4）在制度化階段，實(shí)施方可以通過(guò)定性或定量的方法檢查組織目標(biāo)的完成程度，對(duì)e-HRM的實(shí)現(xiàn)完成評(píng)估，達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，組織可就e-HRM的效果固化，并通過(guò)制度化手段進(jìn)行維護(hù)。使用方在使用過(guò)程中形成對(duì)e-HRM的價(jià)值判斷，并作出接納行為的選擇。在組織對(duì)e-HRM常規(guī)化、流程化過(guò)程中，e-HRM成為使用者的一種工作方式，在持續(xù)的使用過(guò)程中不斷實(shí)現(xiàn)工作的創(chuàng)新，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值創(chuàng)造。

（二）理論貢獻(xiàn)與實(shí)踐啟示

本研究對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論和e-HRM實(shí)施模型，以及對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施HRM信息化轉(zhuǎn)型而言具有理論和實(shí)踐上的雙重價(jià)值。

圖6 組織實(shí)施e-HRM的動(dòng)態(tài)匹配框架

第一，歸納并分析了e-HRM實(shí)施的四個(gè)過(guò)程階段，包括啟蒙階段、采用階段、實(shí)現(xiàn)階段和制度化階段。在Cooper和Zmud（1990）提出的技術(shù)擴(kuò)散過(guò)程模型和Birkinshaw，Hamel和Mol（2008）提出的管理創(chuàng)新過(guò)程框架的基礎(chǔ)上，本研究采取過(guò)程范式，通過(guò)對(duì)浪潮實(shí)施e-HRM的探索性案例研究，提出了由實(shí)施方與使用方共同參與的四個(gè)過(guò)程階段。其中，啟蒙階段是組織在內(nèi)外部環(huán)境，以及戰(zhàn)略目標(biāo)等因素的驅(qū)動(dòng)下對(duì)e-HRM實(shí)施的價(jià)值和可能性進(jìn)行的分析，并在組織中就分析結(jié)果和后續(xù)決策形成認(rèn)同。采用階段是指組織就e-HRM的實(shí)施達(dá)成共識(shí)，形成決策，并配置必要的資源籌備e-HRM的實(shí)施，同時(shí)調(diào)動(dòng)組織成員對(duì)活動(dòng)目標(biāo)進(jìn)行承接，是HRM信息化的籌備階段。實(shí)現(xiàn)階段是e-HRM實(shí)施的重要階段之一，實(shí)施方采取不同的策略將e-HRM的職能實(shí)現(xiàn)并推廣，同時(shí)，根據(jù)用戶體驗(yàn)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行迭代完善。使用中，用戶對(duì)e-HRM的感知得到重塑，為系統(tǒng)完善和深度使用奠定基礎(chǔ)。制度化階段是e-HRM實(shí)施的最終階段，隨著e-HRM職能的完善，組織通過(guò)流程化、制度化的方式固化創(chuàng)新成果，使用者的工作方式也得以改變，并表現(xiàn)出深度使用的傾向和行為。在提出實(shí)施方與使用方在e-HRM縱向?qū)嵤┻^(guò)程中承擔(dān)角色任務(wù)的基礎(chǔ)上，本研究還進(jìn)一步探討了每個(gè)階段雙方的交互活動(dòng)，這對(duì)雙方階段性任務(wù)的達(dá)成和整個(gè)創(chuàng)新活動(dòng)的成功都具有重要的意義。

第二，基于內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)視角，揭示了企業(yè)成功實(shí)施e-HRM的成功機(jī)理。針對(duì)以往研究關(guān)注e-HRM實(shí)施的驅(qū)動(dòng)因素和效果影響因素、尚未延伸到如何取得實(shí)施效果的研究現(xiàn)狀，本研究采用內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)視角，構(gòu)建了e-HRM實(shí)施方與使用方在實(shí)施各階段中動(dòng)態(tài)匹配的過(guò)程機(jī)制，揭示基于內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論的組織管理創(chuàng)新的成功機(jī)理。這項(xiàng)研究表明，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是e-HRM成功實(shí)施的重要途徑之一。e-HRM作為IT在組織創(chuàng)新中的重要應(yīng)用，不僅需要強(qiáng)有力的實(shí)施方組織、串聯(lián)各個(gè)環(huán)節(jié)，而且還需要將系統(tǒng)最終用戶納入到實(shí)施過(guò)程中來(lái)，這不僅是對(duì)內(nèi)部顧客需求的關(guān)注，也能降低員工對(duì)組織變革的阻力和障礙。在e-HRM實(shí)施的各個(gè)階段，實(shí)施方與使用方各司其職，相互配合，在動(dòng)態(tài)中實(shí)現(xiàn)匹配，最終保障e-HRM達(dá)成預(yù)期效果。因此，本研究在已有文獻(xiàn)揭示了企業(yè)為什么實(shí)施e-HRM，以及e-HRM成功實(shí)施的關(guān)鍵因素的基礎(chǔ)上，借助e-HRM實(shí)施過(guò)程中雙主體動(dòng)態(tài)匹配的過(guò)程機(jī)制揭示了企業(yè)如何基于內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論獲得e-HRM轉(zhuǎn)型的成功，拓展了e-HRM、組織創(chuàng)新等領(lǐng)域的發(fā)展。

第三，本研究的實(shí)踐價(jià)值在于為我國(guó)企業(yè)推行e-HRM，實(shí)現(xiàn)HRM轉(zhuǎn)型提供理論參考。一方面，本研究通過(guò)案例描述展現(xiàn)了浪潮實(shí)施e-HRM的全過(guò)程，為企業(yè)進(jìn)行IT應(yīng)用、e-HRM實(shí)施提供了實(shí)踐模板。另一方面，本研究基于內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)視角提出的的e-HRM實(shí)施框架也為企業(yè)應(yīng)用e-HRM提供了理論參考。首先本研究為e-HRM實(shí)施和組織創(chuàng)新過(guò)程中如何處理好組織與員工的關(guān)系提供了參考。傳統(tǒng)單向的組織變革已難以適應(yīng)社會(huì)變化的需要，尤其是隨著“90后”步入職場(chǎng)，單向、強(qiáng)制實(shí)施的措施面臨的阻力越來(lái)越大。本文的研究結(jié)果表明，在實(shí)施e-HRM過(guò)程中如果有使用方的充分參與，以內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的觀點(diǎn)看待組織內(nèi)新生事物的產(chǎn)生和推廣，將有助于e-HRM的推行，以及效果的達(dá)成。其次，本研究提出的e-HRM四階段實(shí)施框架也為企業(yè)解決e-HRM實(shí)施中各主體的角色問(wèn)題提供了借鑒。e-HRM從產(chǎn)生到發(fā)揮效用可以分為四個(gè)階段，每個(gè)階段中實(shí)施方與使用方都有各自的工作任務(wù)和目標(biāo)，同時(shí)也伴隨著兩個(gè)角色的動(dòng)態(tài)交互和匹配。在現(xiàn)實(shí)情境下，e-HRM的實(shí)現(xiàn)依賴多方的努力，這要求企業(yè)全方位的考慮和協(xié)調(diào)各方的角色定位，并確保責(zé)任的履行。

（三）研究局限與未來(lái)展望

盡管本文得出了一些有價(jià)值的研究結(jié)論，但也需要注意本研究的一些不足，并在未來(lái)的研究中加以深化和拓展。

第一，本研究作為一項(xiàng)探索性研究，主要目的在于歸納出企業(yè)有效實(shí)施e-HRM的過(guò)程機(jī)制，并基于內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)視角納入了使用者的角色。但對(duì)于組織如何激發(fā)多主體在實(shí)施活動(dòng)中的主動(dòng)性和積極性，并且保障角色任務(wù)的履行和互動(dòng)效果的達(dá)成，本文尚缺乏細(xì)致的討論。未來(lái)研究可針對(duì)企業(yè)在e-HRM實(shí)施的不同階段中針對(duì)不同角色采取的保障策略展開(kāi)研究。

第二，企業(yè)面臨的環(huán)境和條件復(fù)雜多樣，其實(shí)施e-HRM的過(guò)程機(jī)制應(yīng)該不僅僅局限于本研究提出的這一種。同時(shí)，作為一項(xiàng)單案例研究，本文構(gòu)建的e-HRM實(shí)施的過(guò)程機(jī)制的外部效度也有待檢驗(yàn)。因而這就需要在今后的研究中采集更多的e-HRM實(shí)施案例進(jìn)行研究。尤其是本研究中的案例樣本來(lái)自IT行業(yè)，其在IT應(yīng)用上具有先天的優(yōu)勢(shì)，這就要求未來(lái)的研究中需要突破行業(yè)限制，跟蹤更多的案例企業(yè)，進(jìn)行多案例的比較，或者對(duì)企業(yè)進(jìn)行跨行業(yè)的研究，分析企業(yè)實(shí)施e-HRM的路徑和規(guī)律。

第三，本項(xiàng)研究主要考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和內(nèi)部主體在實(shí)施e-HRM中發(fā)揮的作用，但企業(yè)實(shí)施e-HRM不僅受到組織內(nèi)部的因素的影響，還受到外部環(huán)境和外部主體的影響，比如技術(shù)在市場(chǎng)上的可獲得性、供應(yīng)商等。未來(lái)研究可結(jié)合企業(yè)的外部環(huán)境，納入外部主體來(lái)豐富e-HRM的動(dòng)態(tài)實(shí)施過(guò)程研究。

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