回歸人力資源常識(shí)從“打鐵”轉(zhuǎn)向“打人”

孫健敏

吉利董事長(zhǎng)李書(shū)福曾說(shuō)：“制造業(yè)不是講故事，講故事講不出一個(gè)制造業(yè)出來(lái)，一定要腳踏實(shí)地、一點(diǎn)一點(diǎn)地去實(shí)踐、去探索、去總結(jié)?！?/p>

我對(duì)李書(shū)福的觀念非常認(rèn)同，可能與我的經(jīng)歷有密切關(guān)系。作為本科學(xué)冶煉的“打鐵”人，目前研究的領(lǐng)域是人力資源，從“打鐵”轉(zhuǎn)向“打人”，看似差距很大卻大有共通之處。人力資源的管理理念其實(shí)就是參照打鐵的辦法，即先通過(guò)高溫加熱使之發(fā)生內(nèi)部變化，然后再補(bǔ)充以外力，這就是“鋼鐵是怎樣煉成的”最核心要義。

但目前統(tǒng)治管理學(xué)界的，并不是“打鐵”的思路，更多是基于物理學(xué)的思想，試圖單純地使用外力來(lái)解決問(wèn)題。這其中，也包含著制度的建設(shè)，是建立在西方管理文化基礎(chǔ)之上的一種模式。

任正非為什么將自己70%多的股份逐步稀釋、轉(zhuǎn)讓成為1.42%？不是因?yàn)橹贫燃s束，而是中華民族千百年來(lái)傳承下來(lái)的立身之本——“修身”。修身意味著要解決內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和成分，如同打鐵時(shí)要先加熱，當(dāng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和成分得到了改變，這時(shí)候再去施加外力，可以起到“四兩撥千斤”的作用。

而現(xiàn)在，我們很多的討論都不是從這一角度出發(fā)的。

以“無(wú)知者”的敬畏心面對(duì)管理命題

目前，管理的現(xiàn)狀是，概念滿(mǎn)天飛，但?，F(xiàn)“三無(wú)學(xué)說(shuō)”，即“無(wú)根性、無(wú)源性、無(wú)理性”。與此同時(shí)，還存在“八多八少”：關(guān)注政策多，關(guān)注組織內(nèi)部管理少；關(guān)注產(chǎn)業(yè)方向多，關(guān)注組織實(shí)踐的內(nèi)容少；關(guān)注概念多，關(guān)注定義和邏輯少；關(guān)注未來(lái)多，關(guān)注現(xiàn)狀少；強(qiáng)調(diào)特色多，強(qiáng)調(diào)共性少；談應(yīng)該怎么樣的多，講實(shí)際怎么樣的少；創(chuàng)新多，繼承少；講道理多，講情感少。

不得不承認(rèn)，在很多領(lǐng)域，我們都需要繼續(xù)向西方學(xué)習(xí)，但我個(gè)人也感觸到，看西方越多，我就愈發(fā)沉默。傳統(tǒng)文化作為我們的基因，如果它在某些部分上抑制了現(xiàn)代化的發(fā)展，那我們?cè)撛趺崔k？

只有改變我們的思維方式，來(lái)適應(yīng)現(xiàn)代化社會(huì)發(fā)展的要求，應(yīng)該從如下幾個(gè)方面入手：

1.以西方理性思考做參照模式，來(lái)批判和重建我們的思維方式；2.以生活實(shí)踐來(lái)做語(yǔ)言定位，使其明確化，與實(shí)際溝通；3.對(duì)實(shí)際宇宙要建立指謂關(guān)系，將語(yǔ)言建立在固定的對(duì)象上，接受科學(xué)，不是接受科學(xué)主義，否則會(huì)丟掉中國(guó)的優(yōu)良傳統(tǒng)；4.開(kāi)拓明晰的概念系統(tǒng)，找出邏輯結(jié)構(gòu)。邏輯可多元化，但必須標(biāo)準(zhǔn)化、確定化；5.建立新型的語(yǔ)言哲學(xué)，將語(yǔ)言看作重要的工具和技術(shù)來(lái)使用。

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力距離

關(guān)于“企業(yè)文化就是老板文化”，這是管理學(xué)的定論。我們是否知道它的原因是什么？又需要怎樣去實(shí)現(xiàn)它？我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)“以身作則、獎(jiǎng)懲制度、用人標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)”這四條通道，將他的DNA移植或者傳遞到整個(gè)組織中。關(guān)于“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”的概念，全球管理學(xué)界公認(rèn)是由華人原創(chuàng)的，它有三個(gè)特征：

第一，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。他們表現(xiàn)為專(zhuān)權(quán)、貶低下屬、教誨別人、特別注意自己的形象；第二，仁慈領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)別化關(guān)懷、維護(hù)面子；第三，德行領(lǐng)導(dǎo)，公私分明、以身作則。通過(guò)三種不同的機(jī)制，對(duì)員工產(chǎn)生了不同的影響：“威權(quán)”帶來(lái)的是順從、畏懼和依賴(lài)；“德行”帶來(lái)認(rèn)同與效法，是榜樣的力量；而“仁慈”則表現(xiàn)為感恩圖報(bào)。而我認(rèn)為，如果將這三個(gè)要素納入中國(guó)企業(yè)的組織中，不論是國(guó)企還是民企的，不論企業(yè)規(guī)模大小，都有說(shuō)服力。

研究發(fā)現(xiàn)，大家往往會(huì)用個(gè)人主義和集體主義來(lái)區(qū)分民族文化。但事實(shí)上，還有一個(gè)非常重要的指標(biāo)，就是權(quán)力距離。當(dāng)我們?cè)儆脵?quán)力距離、個(gè)人/集體主義這兩個(gè)維度去考查中外企業(yè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)英國(guó)、荷蘭和美國(guó)是低個(gè)人主義、低權(quán)力距離的國(guó)家，而中國(guó)、巴基斯坦、土耳其等則相反，是高集體主義、高權(quán)力距離的國(guó)家。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)在這六國(guó)都成立，而且可以替代其他的領(lǐng)導(dǎo)理論。并且，用家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)理論解釋它對(duì)員工的影響，也有更多積極性。

回歸人性還是回歸國(guó)情？

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)是什么？有三個(gè)特征：

首先，試圖在組織里創(chuàng)設(shè)一種家庭氛圍。注意，這里不能完全等同于“家文化”；其次，卷入員工的非工作生活。在中國(guó)式組織里，我們可以清楚地看到，通常，公事公辦就等于一事無(wú)成。所以，在中國(guó)式組織里，一定是公事私辦，每個(gè)人都必須與有關(guān)人員建立私交；再者，期待下屬的忠誠(chéng)和服從。反觀事實(shí)，管理需要日復(fù)一日、年復(fù)一年，永不停滯和不斷改進(jìn)。管理就如同組織的陽(yáng)光、空氣和水，組織要活下去，就需要管理。如今的中國(guó)，一直在追求跨越式發(fā)展，其結(jié)果呢？我們應(yīng)該反思這些常識(shí)了。

我們總試圖將“把握人性”落地，但首先，我們要知道什么是“人性”。中國(guó)有很多優(yōu)秀的文化，但我也有一點(diǎn)感受頗深，在一個(gè)陌生的環(huán)境中，很多人彼此并不認(rèn)識(shí)，沒(méi)有人會(huì)對(duì)誰(shuí)特別熱情。但如果有人為大家介紹，提到某人是教授或老板時(shí)，別人會(huì)突然間變得熱情起來(lái)?？梢?jiàn)，人們所尊重的并非個(gè)體，而是一個(gè)人的身份。

很多事情放到中國(guó)來(lái)，就一定要去考慮邊界條件。

世上無(wú)萬(wàn)能的管理邏輯

大家開(kāi)始意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題，就是經(jīng)濟(jì)學(xué)將人做了理性的假設(shè)。作為“人工智能之父”，1978年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主哈伯特·西蒙在發(fā)表諾獎(jiǎng)感言的時(shí)候曾經(jīng)提到“人的有限理性”。而我們現(xiàn)在都還在宣稱(chēng)要“知行合一”，但為什么我們明明知道了，卻不能夠做到？因?yàn)?，我們有行為的管理、理念的管理、?jī)效的管理、成本的管理等，而放到人身上，我們卻缺少了情緒的管理。

能不能做到不知道，但知道了仍然做不到，是因?yàn)檫€沒(méi)有形成習(xí)慣，還沒(méi)有變成熟練工匠再進(jìn)行深入，則是因?yàn)槿烁饔兴L(zhǎng)。

最后，我們不得不承認(rèn)，在現(xiàn)實(shí)中有很多錯(cuò)誤的認(rèn)知。比如：很多人會(huì)將理論和實(shí)踐對(duì)立起來(lái)，但事實(shí)上絕對(duì)不應(yīng)該是對(duì)立關(guān)系，理論一定是落后于實(shí)踐，并用于解釋實(shí)踐的。管理的理論，一定是在先進(jìn)的實(shí)踐之后被歸納成為理論的，然后反過(guò)來(lái)再去指導(dǎo)后面的實(shí)踐。

一種理論不能夠用來(lái)解釋萬(wàn)種事物，甚至不能直接幫助我們解決問(wèn)題。但如同我們對(duì)于解題時(shí)，既要應(yīng)用原理，往往還要加入自己的思維創(chuàng)造。