元祖股份：上市背后的殘喘預(yù)警

李文

目前，元祖旗下?lián)碛?6家公司，600多家店鋪，7成公司陷入虧損狀態(tài)，31.24%的直營店從未盈利，遼寧、廣州等地店鋪集體虧損，每年關(guān)店數(shù)量直線上升，2015年關(guān)店數(shù)量已達(dá)35家。

數(shù)據(jù)慘淡，經(jīng)營吃力，融資后將繼續(xù)增設(shè)306家直營店，人們對其質(zhì)疑不斷。作為烘焙行業(yè)的巨頭以及禮品消費(fèi)的風(fēng)向標(biāo)，元祖尾大不掉、茍延殘喘。

禮品之殤 利潤下滑

元祖起源臺(tái)灣，以麻薯起家，在臺(tái)灣迅速開拓40多家分店，年銷售額達(dá)6億新臺(tái)幣。當(dāng)臺(tái)灣發(fā)展趨于飽和，創(chuàng)始人張秀琬將目光投向大陸，逐漸發(fā)展成為以蛋糕、月餅、青團(tuán)和龍棕為主的品牌，主打中高端禮品市場。

作為禮品品牌，較普通的品牌，具體運(yùn)營有所差異：

在產(chǎn)品體系建設(shè)中，禮品品牌更側(cè)重禮品屬性，注重產(chǎn)品內(nèi)在的精神價(jià)值，通常文化韻味較濃。元祖根據(jù)中國“二十四節(jié)氣，有節(jié)有禮”的原則，針對節(jié)日適時(shí)推出春節(jié)八寶年糕、清明青團(tuán)、端午龍棕、中秋雪月餅等。

在銷售渠道上，普通名牌產(chǎn)品側(cè)重于零售渠道，以單個(gè)顧客購買為銷售模式；而禮品品牌通常以團(tuán)購為主。元祖主要通過大型企業(yè)和政府部門采購，以券換商品的方式進(jìn)行銷售。

送禮成風(fēng)、三公消費(fèi)逐年攀升，促進(jìn)禮品行業(yè)的爆發(fā)，保健品、白酒、月餅和茶葉等行業(yè)曾火爆至極，包裝精美奢華，價(jià)格貴的出奇，一套成本幾十的產(chǎn)品動(dòng)則成千上百，產(chǎn)品利潤率極高。

元祖成為禮品市場最初紅利的受益者，每年以25%的銷售增長速度快速成長，規(guī)模不斷擴(kuò)大，截止2015年末有600多家門店。

泡沫繽紛迷人，卻終究會(huì)破滅。曾經(jīng)引以為傲的產(chǎn)品定位在政策面前敗下陣來。

2012年，國家反腐倡廉，推出八項(xiàng)規(guī)定、六項(xiàng)禁令，明令禁止走訪送禮宴請等行為，嚴(yán)禁公款大吃大喝、揮霍浪費(fèi)等。高端白酒、高端餐飲和禮品等市場陷入冰火兩重天的苦難境地，紛紛向中低端市場滑落。

元祖招股書中顯示，2013年到2015年，元祖股份上半年的利潤額始終為負(fù)，下半年靠月餅才能勉強(qiáng)挽回頹勢。

然而，月餅作為最大團(tuán)購輸出，銷售同樣止不住下滑趨勢。元祖產(chǎn)品單一，月餅銷售量一直占40%左右，雪月餅是其主打產(chǎn)品，模仿者眾多。由于過度依賴月餅，2013年元祖營業(yè)利潤下滑了三成。

由此，以月餅為主要銷售產(chǎn)品的烘焙企業(yè)陷入銷售拐點(diǎn)。好利來業(yè)績持續(xù)下滑，2015年利潤同比減少14.73%；克莉絲汀連續(xù)虧損且呈擴(kuò)大趨勢，2012年半年報(bào)顯示虧損1878.3萬，2014年則虧損1.51億元……

模式之重 掣肘發(fā)展

截至2015年末，元祖直營店509家，加盟店100家，占所有終端的83.58%，而直營店中有159家店從未盈利，這背后有很深的模式隱憂。

元祖以直營為主，加盟為輔，采用“中央工廠+門店銷售+訂購”的模式，由總部統(tǒng)一規(guī)劃和生產(chǎn)，店鋪只進(jìn)行簡單加工。對于食品企業(yè)而言，直營連鎖模式有幾大好處：

第一，直營連鎖有利于食品安全的把控。為了快速擴(kuò)張、節(jié)省成本，很多企業(yè)大肆發(fā)展加盟商，但很多加盟商會(huì)因?yàn)榻档统杀径b而走險(xiǎn)，作出違規(guī)事件。

比如新加坡品牌面包新語屢次爆出“鍋里不換油”“使用過期原料”等質(zhì)量問題，加盟店很大程度就意味著不規(guī)范、質(zhì)量低，從而損害品牌形象。

第二，高度集權(quán)的經(jīng)營方式有利形成雄厚的實(shí)力，以及規(guī)模形成的商品議價(jià)權(quán)，有利于品牌的整體規(guī)劃和發(fā)展。

然而在高度集權(quán)的另一面是直營店自主權(quán)小，利益關(guān)系不密集，員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性難以發(fā)揮，在日新月異的商業(yè)社會(huì)里缺乏競爭力；且品牌受資金、人力等因素發(fā)展緩慢。這也是為何烘焙行業(yè)至今沒有全國性品牌的原因。

各大品牌偏安一隅、群龍割據(jù)，卻很難突破走向全國。第一階梯兩大品牌好利來市場集中在北方，克莉絲汀市場盤踞在長江三角洲，年銷售20億，相比700億龐大的蛋糕市場無異于小巫見大巫。

為了保障食品安全，大多數(shù)食品企業(yè)都會(huì)選擇直營模式，比如好利來采取直營和內(nèi)部加盟的方式，克莉絲汀全國1000多店全部直營，元祖只放開很小的加盟口徑……

然而隨著人力、原材料和租金成本的上漲，導(dǎo)致商品利潤越來愈薄，甚至入不敷出。品牌直營店越多，意味著消費(fèi)費(fèi)用越高，企業(yè)的負(fù)累越重。從招股書上看出，元祖消費(fèi)費(fèi)用逐年上升，銷售人員工資、獎(jiǎng)金、社保等人工成本支出為2.26億，增長約15%。

模式之重掣肘發(fā)展，元祖卻在招股書上表明融到的資金將投資6.2億元用于306家直營店的增設(shè)，公眾質(zhì)疑其融資目的也在情理之中。

模式單一 競爭激烈

被譽(yù)為烘焙第一股的克莉絲汀曾大肆擴(kuò)張，在全國布局1000多家店鋪，然而從2012年起連續(xù)虧損，開始制定分批關(guān)閉虧損店鋪，官方給出理由：經(jīng)濟(jì)放緩、月餅銷售受沖擊以及同業(yè)多元化競爭讓市場消費(fèi)群體分流。

元祖也面臨相同的困難，從元祖踏進(jìn)大陸市場起，烘焙行業(yè)的硝煙從未停止。

起初是規(guī)模龐大的地頭蛇沁園霸占西南、仟吉和羅莎搶占中南、米旗主打西北、好利來強(qiáng)占北方、克莉絲汀分流華東，這些品牌集中度低，長期盤踞在二三線城市，避開核心城市核心商圈中與一線品牌的直面競爭，以先入為主的優(yōu)勢占據(jù)本土市場。

元祖在這場本土夾擊戰(zhàn)中遭受圍轟，尚沒有喘息，新的一波攫利者又紛至沓來。面包新語、巴黎天使等來自韓國和新加坡的外資品牌紛紛切入高端市場，通過概念吸引年輕群體，對本土和臺(tái)灣烘焙企業(yè)造成沖擊。

烘焙企業(yè)雜亂無序，競爭激烈，形成大量小而雜的烘焙店、小作坊起家的本土連鎖品牌以及后續(xù)進(jìn)入中國大陸的外資企業(yè)成熟品牌三種傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，當(dāng)三者諸侯混戰(zhàn)時(shí)，一股股新興的力量誕生了。

貝思客、21cake、原麥山丘、mcake等憑借著星座蛋糕、21克靈魂等新概念打造網(wǎng)絡(luò)爆品，采取“中央工廠+網(wǎng)上訂購+冷鏈配送中心無時(shí)差配送，都市白領(lǐng)中掀起一陣旋風(fēng)，同時(shí)隨著體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)的崛起，家庭烘焙和基于電商的“手工烘焙”類產(chǎn)業(yè)也悄然崛起。

互聯(lián)網(wǎng)的興起和資本的涉足使得烘焙行業(yè)生意盎然，增長率保持在10%以上，中國成為全球烘焙產(chǎn)業(yè)增長最快的國家，并形成老牌企業(yè)發(fā)展受挫、新興企業(yè)崛起的烘焙格局。

體量龐大的傳統(tǒng)烘焙企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型亮劍，大多數(shù)企業(yè)紛紛向高端市場靠攏，好利來一款“黑天鵝”蛋糕賣出199999元的高價(jià)，而元祖似乎沒有任何動(dòng)靜，除了不斷嘗試更多銷售渠道。

目前，通過自營方式或第三方代銷方式經(jīng)營電商業(yè)務(wù)，元祖已入駐63個(gè)不同的渠道，其中自營渠道33家，代銷形式30家，甚至接入了餓了么和美團(tuán)外賣等主流的外賣平臺(tái)。

只是沒有產(chǎn)品和模式創(chuàng)新，單一的渠道擴(kuò)充真能帶來銷量的大幅度增長？元祖的未來如何，靜待時(shí)間揭曉。（編輯/南風(fēng)）