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    文化力,做實精神事務(wù)

    2017-03-31 13:29:14齊向宇
    人力資源 2017年3期
    關(guān)鍵詞:文化管理企業(yè)

    齊向宇

    剛會咿呀學(xué)語的小侄女已開始模仿大人說話。一日,不知從哪學(xué)來一句話,“沒文化真可怕” ,把一家人逗得開懷大笑。哥哥說,連我們的小不點兒都知道,沒文化不行。

    “文化”一詞源遠(yuǎn)流長。文,指花紋;化,指轉(zhuǎn)化。將花紋的東西轉(zhuǎn)化成為內(nèi)在,叫文化?!兑捉?jīng)》最早把“文”和“化”兩字聯(lián)系起來,觀乎天文,以察時變;觀乎人文,以化成天下。

    20世紀(jì)70年代中后期,日本經(jīng)濟(jì)迅速崛起。作為二戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國,日本在一片廢墟上異軍突起,風(fēng)靡世界。這股強(qiáng)勁的“日本沖擊波”改變了世界經(jīng)濟(jì)的大格局。各國企業(yè)經(jīng)營管理研究學(xué)者在考察研究其成功經(jīng)驗后一致認(rèn)為:在強(qiáng)調(diào)理性的“硬”管理的同時,還要兼顧“軟”管理。這“軟”的方面,便是企業(yè)文化。

    《道德經(jīng)》中說:“天下萬物生于有,有生于無。”企業(yè)文化之于企業(yè),并非雞生蛋蛋生雞的詭辯,而是科學(xué)的管理哲學(xué)。無論是人本型的象文化、活力型的狼文化、市場型的鷹文化,還是穩(wěn)健型的羚羊文化,都是隨企業(yè)應(yīng)運而生,為之服務(wù)。張瑞敏在談及企業(yè)管理時說,無形的往往比有形的更重要,用無形的文化指引方向,才能以柔克剛。

    然而,正是人人口中有,卻人人道不明,企業(yè)文化究竟如何從“天上飄”到“穩(wěn)著陸”?如何從“務(wù)虛”到“務(wù)實”?本期對話嘉賓:組織行為與企業(yè)文化專家、《老HRD手把手教你做企業(yè)文化》作者馬松有先生,聽他講講如何將企業(yè)文化修煉為執(zhí)行力,實現(xiàn)基業(yè)長青。

    創(chuàng)業(yè)文化VS經(jīng)營階段

    關(guān)鍵點:切忌本末倒置

    記者:我曾經(jīng)在縣城級的幾家實體超市做調(diào)研。當(dāng)?shù)匾?guī)模較大的實體店大概有七家。七家超市不僅搶灘購買市場,還不斷上演爭奪員工的戲碼。比如過節(jié)哪家超市給員工發(fā)的福利多,在未來的一斷時間內(nèi),這家超市招聘員工就會相對容易些。在訪談中,我聽出超市老板的無奈,人工成本居高不下,卻也留不住員工。我對他們講,不能單純靠金錢留人,試著用企業(yè)文化凝聚人心。老板們無一例外地?fù)u頭,員工只關(guān)心收入,超市只關(guān)心利潤,誰還有心思做企業(yè)文化,它又不能賺錢。我從來不否認(rèn)企業(yè)文化與績效之間的關(guān)聯(lián)度,然而現(xiàn)實卻是,許多企業(yè)根本無暇顧及企業(yè)文化。下個月的工資馬上就發(fā)不出來了,新進(jìn)的設(shè)備還未投產(chǎn)就遭遇行業(yè)危機(jī),某高管帶領(lǐng)部門員工集體跳槽……當(dāng)一籮筐的困境擺在老板的辦公桌上,連生存都成問題,哪有心思談文化這么高大上的詞匯。管理是有段級之分的,文化管理較之計劃管理、成本管理、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略管理等,是最高境界的管理。您在企業(yè)供職多年,在您看來,什么樣的企業(yè)適合用文化來管理?

    馬松有:您提出的問題很普遍。企業(yè)首先要有層次化的管理思想,不同管理層次對應(yīng)不同的管理方法,跨越企業(yè)發(fā)展階段的管理手段是屠龍之術(shù),只能聽得令人激動卻無法實際應(yīng)用。

    一般來講,企業(yè)的經(jīng)營主要分為三個發(fā)展階段:創(chuàng)業(yè)階段、發(fā)展階段和成熟階段。不同經(jīng)營階段都伴隨著管理系統(tǒng)的升級。例如在聯(lián)想的管理五層次模型中,從下往上依次是人的管理、組織流程管理、業(yè)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理和文化管理。

    企業(yè)生存需求階段的管理方法是基于效率,主要包括計劃管理、目標(biāo)管理、時間管理等具體的管理技巧和方法,其目的是提高勞動生產(chǎn)率,尋找資源來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

    企業(yè)發(fā)展需求階段的管理方法是基于競爭,主要實現(xiàn)人與事關(guān)系匹配的流程管理以及權(quán)利與責(zé)任關(guān)系匹配的組織管理的規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化體系,建立基于競爭的企業(yè)戰(zhàn)略,實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范管理。

    我曾讀過一本叫《千億企業(yè)如何突破管理困境》的書,書中寫道:企業(yè)從跨入億為計量單位的發(fā)展規(guī)模到成為千億俱樂部的會員,需要突破一次又一次的成長瓶頸,這是進(jìn)化與裂變的過程,也是衰退或飛躍的關(guān)鍵。100億元到500億元,企業(yè)市場策略和人才尚可沿襲企業(yè)原有的成長模式。但從500億到1000億元是個大的裂變過程,必須要跳出原有的模式。

    千億的背后其實不是銷售額和員工數(shù)量的簡單累加,而是企業(yè)的組織擴(kuò)充,考驗的是企業(yè)的組織能力。通過企業(yè)文化來加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和協(xié)調(diào)性,實現(xiàn)管理的有效性,發(fā)揮企業(yè)的整體效能,增強(qiáng)核心競爭力。

    由于自身的局限性,很多企業(yè)無法完成上述升級,從而形成管理上的瓶頸。傳統(tǒng)的經(jīng)驗靠老板的聯(lián)盟,輔助的科學(xué)手段是次要的。

    科學(xué)管理恰恰相反,管理升級僅靠老板一個人很難做到,需要企業(yè)依據(jù)科學(xué)的職能劃分和決策體系指導(dǎo)進(jìn)行。對應(yīng)的戰(zhàn)略管理、使命、愿景、價值觀、知識管理等文化管理方法,其目的是建立企業(yè)戰(zhàn)略管理和文化管理體系。

    企業(yè)的三個管理層次之間是遞進(jìn)的關(guān)系,切忌本末倒置,也不能只管理好一個內(nèi)容而忽略其他。計劃、目標(biāo)、流程和組織管理統(tǒng)稱為基礎(chǔ)管理,這是企業(yè)生存的關(guān)鍵;戰(zhàn)略、文化管理則是更高層面的管理,不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上來做,這樣只會適得其反。

    企業(yè)文化VS本土基因

    關(guān)鍵點:適合的就是最好的

    記者:每次去藥店買藥,在面對同一款藥品時,我一定會選擇同仁堂生產(chǎn)的。這是幾代人留下的一種信任。電視劇《大宅門》就是根據(jù)同仁堂的故事改編的。有這樣一個情節(jié)讓我印象很深:白景琦之子白敬業(yè)為了一己私利,在藥的配方上偷工減料。白景琦得知后,嚴(yán)厲地訓(xùn)斥兒子,并將價值幾十萬兩的不合格藥品付之一炬。一把大火將百姓的信任徹底燃起,做實了其在老百姓心中的分量。近幾年,有一個詞兒挺時髦,叫雇主品牌?;乜疵磕瓯辉u為優(yōu)秀雇主品牌的企業(yè),無一不是在文化管理上做足了功課。同時,也不可否認(rèn),一些企業(yè)只是號稱文化管理,直接拿來主義,反倒使自身的優(yōu)長寸草不生,東施效顰。您認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)如何結(jié)合本土基因形成特色文化呢?

    馬松有:中國的企業(yè)起步較晚,許多概念上的東西幾乎是拿來即用,盲人摸象。短視帶來盲從,盲從帶來亂象,亂象帶來浮躁。把握本土企業(yè)文化建設(shè)規(guī)律,基因要素不可不察。

    中國人講究“上善若水,民德歸厚”,這是經(jīng)過歷史驗證的價值內(nèi)存。許多企業(yè)在培訓(xùn)中導(dǎo)入國學(xué),設(shè)立自己的企業(yè)內(nèi)刊、微信訂閱號,這些都是在探索和踐行文化建設(shè)。

    我曾經(jīng)在一家上市企業(yè)做人力資源負(fù)責(zé)人,逢年過節(jié),人力資源部都會在總部的要求下,精心為員工準(zhǔn)備禮品,再打上企業(yè)LOGO,由董事長親自寫上對員工祝福的話。每一個小小的舉動,都映射了企業(yè)的文化,讓員工感受到溫暖。

    高段位的文化管理要搞頂層設(shè)計。企業(yè)文化建設(shè)起碼要有三個環(huán)節(jié):第一環(huán)節(jié),是強(qiáng)化高管層的個人價值觀修煉。做對的事情比把事情做對更重要。依孟子“良知良能”論,“做對的事情”是良知,“把事情做對”是良能。領(lǐng)導(dǎo)者要有超越個人小我、關(guān)注長遠(yuǎn)的特質(zhì)。做事行大道、走正路,才能看到大氣象和未來,讓追隨者心存安全感。

    第二環(huán)節(jié),將價值觀外化到組織層面。國內(nèi)華旗資訊從幾個人的小企業(yè)到全球布點并打造“愛國者”品牌,在十幾年中一直保持著60%的成長率,創(chuàng)始人馮軍認(rèn)為,這同他信奉的“六贏”價值觀有很大關(guān)系。他理解的“六贏”,就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會共贏。在企業(yè)中,馮軍將六贏的理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的戰(zhàn)略決策、管理層會議、日常業(yè)務(wù)運營、員工培訓(xùn)等各個層面,成為管理層共同的信條。

    有管理專家提出,偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才,而在于如何構(gòu)建一個良好的組織,使普通人也能達(dá)成非凡的成績。在他們總結(jié)的經(jīng)驗中,第一條就是“以價值觀和文化為本”,而只有價值觀本身是不夠的,還需要兩條:首先,高層管理者必須真正相信這些價值觀;其次,組織的價值觀和管理實踐必須很好地匹配。

    第三環(huán)節(jié),把價值觀注入在故事里,播種在基因中。有人說文化是無形的,我卻認(rèn)為文化是有形的,形象可感,才易“種”在心田。就像漢字初創(chuàng)時多是象形字,培養(yǎng)出世代形象思維豐富的中國人。在文化管理上也要講“執(zhí)行力”,人和企業(yè)的關(guān)系就像血型配對,價值觀相融,就能搭伴走得遠(yuǎn)。

    優(yōu)秀文化是長期沉淀的結(jié)果,這個結(jié)果是以“形”盛“神”的文本。神是核心價值觀,形是可追溯的故事。比如許多企業(yè)都在內(nèi)部編寫內(nèi)刊,將員工的故事、企業(yè)的價值觀白紙黑字地印在上面,讓員工銘記于心。每個好故事都是一個有效的信息單元,共同筑成員工的價值觀,切近親歷者,傳承后來人。當(dāng)一個管理者、普通員工的知與行符合這個時代的價值取向和審美標(biāo)準(zhǔn)時,他注定會成為時代楷模。

    企業(yè)文化VS管理工具

    關(guān)鍵點:剛?cè)岵?jì)

    記者:每家企業(yè)走向卓越,背后都伴隨著一種成功模式。比如歐洲的ISO管理體系,美國的六西格瑪和日本的豐田模式TPS。而企業(yè)文化不能像KPI那樣考核員工績效,不能像5S那樣管理產(chǎn)品質(zhì)量。任何文化都包括虛體部分和實體部分,虛體部分是文化所蘊含的精神價值,實體部分是承載文化精神價值的物質(zhì)基礎(chǔ)。我很想跟您探討,培育文化自信是個“務(wù)虛”的事,與文化制度執(zhí)行、流程推進(jìn)、組織管控比較起來是無形的、軟性的,那么,該怎樣使文化建設(shè)成為有形的、硬性的企業(yè)制勝的利器呢?

    馬松有:與“萬物并育而不相害”相聯(lián)系的《中庸》之語是“道并行而不相?!?。在企業(yè)管理中,既有“經(jīng)”又有“權(quán)”。經(jīng)是一般的普遍原則,權(quán)是一般原則在具體情境中的變通。事可從經(jīng),亦可從權(quán)。

    企業(yè)文化對于很多來說都是“說起來重要,做起來次要,忙起來不要”。這個問題表面上看是企業(yè)遠(yuǎn)景不清晰、制度不完善、團(tuán)隊不和諧,其實質(zhì)還是文化管理落地問題。文化建設(shè)的每個節(jié)點同樣需要執(zhí)行力。

    我很喜歡一個詞匯,叫“風(fēng)雨如磐”。做企業(yè),有兩個要素頂頂重要:前瞻性和定力。前瞻性是講方向大于效率,而定力遠(yuǎn)不是“淡泊”、“寧靜”那么簡單,它是靠文化力夯實的價值觀風(fēng) 。作為一個企業(yè)家要有風(fēng)雨不動如磐石的精神,并為自己的團(tuán)隊確立起“干正確的事,正確地干事”的文化坐標(biāo)。在一個公司里,員工不敢做壞事,是因為怕老板,那么這家公司是人治;員工不能做壞事,是因為沒有機(jī)會,那么這家公司是法治;員工不愿意做壞事,是因為想都沒想過,那么這家公司是心治。人治就是老板厲害,法治就是機(jī)制厲害,心治就是文化厲害。

    中國自古被稱為禮儀之邦,在當(dāng)代,也有許多企業(yè)正在建設(shè)仁義之師。比如聘請專家進(jìn)行禮儀講座、開展企業(yè)文化節(jié)、做早操、集體出游等等。要用“饅頭之道”揉出文化力。制度是安身立命的面,文化是潤物無聲的水,要讓饅頭中的面和水渾然一體。水過多會陷入“務(wù)虛”境地,企業(yè)終究要靠利潤才能存活。面太多了,身心不爽難出績效。只有使面和水軟硬適度,才能發(fā)揮出以人為本的最大效能,讓員工達(dá)到“企業(yè)即我,我即企業(yè)”的狀態(tài)。

    企業(yè)文化VS CCO

    關(guān)鍵點:由虛務(wù)實

    記者:企業(yè)文化總是在演變,所以定義企業(yè)文化、確保它保持在合適的方向上就成為一個重大的挑戰(zhàn)。咨詢公司怡安翰威特的高級副總裁肯·歐勒指出,很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)來自宏觀經(jīng)濟(jì)的壓力造成了企業(yè)文化的紊亂,無法在未來支撐公司業(yè)績的提升,所以他們試圖找到防止企業(yè)文化失控的方法。在最高領(lǐng)導(dǎo)層安排專人負(fù)責(zé)這項事務(wù)就是其中一個方法。谷歌人力資源總監(jiān)史黛西·沙利文在2006年就增添了“首席文化官(CCO)”的頭銜。隨著公司演變成為一個跨國龐然大物,如何保護(hù)谷歌文化的核心就成了CCO的工作職責(zé)之一。而咨詢公司博斯的資深合伙人喬恩·卡岑巴赫指出,“僅僅設(shè)立這個職位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理層過分注重說教而不是付諸行動就是企業(yè)文化變質(zhì)的主要途徑之一?!蹦J(rèn)為,CCO該如何付諸行動,做實企業(yè)文化呢?

    馬松有:首席執(zhí)行官(CEO)、首席運營官(COO)、首席技術(shù)官(CTO)、首席財務(wù)官(CFO)、首席知識官(CKO)、首席文化官(CCO)等,共同構(gòu)成企業(yè)的高級管理團(tuán)隊。打開各大招聘網(wǎng)站,CCO的薪資位居高收入階層。企業(yè)花大價碼聘請文化負(fù)責(zé)人,自然有其不可忽視的價值。

    首席文化官需要了解內(nèi)部商業(yè)環(huán)境改變的方式,這種改變通常很緩慢。多數(shù)公司只是在預(yù)期將出現(xiàn)重大變革,比如發(fā)生一系列并購行動時,才會設(shè)立高級職位來管理企業(yè)文化。但最具威脅的潛在改變很少在危急時刻發(fā)生。

    不良的企業(yè)文化鼓勵不當(dāng)行為、抑制適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略轉(zhuǎn)變,但它的出現(xiàn)往往緩慢而不易覺察。它往往歷時數(shù)年,經(jīng)常在公司業(yè)績良好時就已經(jīng)發(fā)生。這種文化一旦出現(xiàn)就難以改變,因為相關(guān)人等往往對此視而不見,而公司的現(xiàn)存權(quán)力結(jié)構(gòu)也有賴于它的支持。

    因此,CCO要想卓有成效地展開工作,就必須得到最高管理層通常指CEO的全力支持。CEO要能傾聽CCO的意見,同時也要貼近普通員工,因為他們的一舉一動時時刻刻都在體現(xiàn)和定義著公司文化。CEO往往會有種錯覺,以為企業(yè)文化可以自上而下地控制。文化確實會改變,而你要么放任自流,任由其自己改變,要么影響其改變的方式。雇傭CCO只是行動的開始。

    CCO的職位意味著一系列事務(wù),企業(yè)文化也幾乎涵蓋了公司的所有活動。我有一個朋友,暫且稱他王總。三年前供職于一家已成立十五年的企業(yè),他的職位就是CCO。上班的第一個星期,王總沒有開展任何工作,而是親自去觀察企業(yè)的每一個角落,親自感受每一天的工作氛圍。數(shù)天后,他利用一個晚上的時間,寫出企業(yè)文化建設(shè)的方案。在得到老板的首肯以后,王總開始開展工作。

    首先,王總在企業(yè)每一層的走廊里都貼上名人名言、勵志海報、員工風(fēng)采、過往活動。他把塵封在庫房的企業(yè)記憶都展現(xiàn)出來,一個小小的舉動,引來員工的圍觀。許多員工回憶著過往,感慨萬千,在無形之中,強(qiáng)化了員工對企業(yè)的情感。

    接下來,王總組織人力資源部、企劃部、辦公室的員工編寫企業(yè)圖書。他將總部撥下來的經(jīng)費拿出一部分,獎勵積極投稿的員工。在每一篇稿件里,都記載著員工在企業(yè)的成長故事,包括晉升的喜悅、中標(biāo)的自豪、家訪的感動、出游的美好……歷時三個月,王總將一本近四十萬字的企業(yè)圖書呈現(xiàn)在CEO面前。第一次就印了五千冊。校招時,人力資源部將這本書送給有意向的應(yīng)聘者,凡是看了這本書的人都積極來企業(yè)供職。相信,做再多的宣傳話述,也比不上這一本書的分量吧。

    通過王總的案例,我們能感受到文化的力量,CCO的職責(zé)。他能把一切看似摸不著的東西做實,讓企業(yè)內(nèi)外的人都能更直觀地了解企業(yè)。當(dāng)然CCO不只是做這些表象的工作,要做好顯然會面臨很多挑戰(zhàn)。但是通過這個職位,公司開始對文化重新思考會讓人覺得曙光乍現(xiàn)。

    企業(yè)文化VS老板文化

    關(guān)鍵點:造鐘非報時

    記者:在多數(shù)人固有的思維看來,企業(yè)文化就是老板文化。就像離開了喬布斯的蘋果公司在冠軍的寶座上搖搖欲墜。未來,誰也不知道離開了任正非的華為、離開了馬云的阿里巴巴、離開了王健林的萬達(dá)會變成什么樣子。在多數(shù)人眼中,企業(yè)文化就是老板文化。您是如何看待這一問題的呢?

    馬松有:剛才我們談到CCO,我認(rèn)為,老板首先的角色就該是企業(yè)的CCO。創(chuàng)業(yè)階段靠老板,我們講的狹義的老板能力,真正的快速發(fā)展要靠團(tuán)隊,我們所說的組織能力,企業(yè)文化一定不能單純地的理解為老板文化,老板意志可能最關(guān)鍵。執(zhí)行文化取決于老板個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,專制、嚴(yán)厲甚至粗暴,但“獎得心花怒放、罰得膽戰(zhàn)心驚”的風(fēng)格,反而擁有更強(qiáng)的執(zhí)行力。這也就不難解釋,為什么在中國,如華為、萬科等有軍人背景的企業(yè)家往往更容易塑造執(zhí)行文化。但當(dāng)組織規(guī)模使得個人意志難以真正向下傳導(dǎo)的時候,如何將文化形成統(tǒng)一認(rèn)知?華為、阿里、聯(lián)想都經(jīng)歷過這樣的過渡。當(dāng)老板成為“托盤”,托起一眾小老板,真正的企業(yè)文化才會形成,好的企業(yè)文化和人才機(jī)制是企業(yè)發(fā)展和成長的原動力,而不完全是老板意志。幾乎所有成長力強(qiáng)的公司,極度重視文化的建立,促使基業(yè)長青的關(guān)鍵就是在于造鐘而非報時。

    因此,我更愿意理解為,老板是企業(yè)文化的原點,而組織生命需要持續(xù),企業(yè)文化就要不斷生長。一個上下同欲的組織,一種上下同欲的文化,而不是老板唯一意志所能夠形成的。

    企業(yè)文化VS互聯(lián)網(wǎng)時代

    關(guān)鍵點:不變中求變

    記者:曾有學(xué)者預(yù)言,電商必然PK掉實體店。而幾年后的結(jié)果是,實體店并未崩盤,而電商的頹勢卻顯露出來。怎么回事?互聯(lián)網(wǎng)時代談文化不是簡單地談文化,而是談企業(yè)如何進(jìn)行文化管理。這要求首先回到原點——回答文化的使命是什么的問題。如果企業(yè)不改變原有的慣性思維方式和行為方式,一切商業(yè)模式創(chuàng)新、流程變革都將流于形式,都將停留在概念層次上,骨子不會有變化?;ヂ?lián)網(wǎng)時代如何進(jìn)行文化管理的變革與創(chuàng)新呢?

    馬松有:第一,在互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的種種變化下,恰恰更需要進(jìn)行文化管理?;ヂ?lián)網(wǎng)讓這個世界變小,廉價信息唾手可得,會給人帶來思想的混亂;讓人們無從選擇,因而帶來迷茫,大多數(shù)人跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重,又產(chǎn)生盲從。一些所謂的“意見領(lǐng)袖”利用互聯(lián)網(wǎng)作為工具錯誤地引導(dǎo)人們,有些企業(yè)家還在錯誤地引導(dǎo)消費者和員工。在任何時代,企業(yè)如果沒有一個正確的價值觀起著牽引作用,就會出現(xiàn)亂、迷、盲的情況,最后使企業(yè)力量渙散,難以形成凝聚力。

    第二,互聯(lián)網(wǎng)時代進(jìn)行文化價值觀的變革創(chuàng)新,恰恰更需要提倡開放和包容性?;ヂ?lián)網(wǎng)時代是一個互聯(lián)互通的商業(yè)民主時代,是一個你中有我、我中有你、相融互動、彼此相依的有機(jī)生態(tài)圈時代。開放、包容,是互聯(lián)網(wǎng)思維的基本特征。首先,企業(yè)內(nèi)部要拆掉部門壁壘、打破流程,真正面向客戶一體化運行。其次,企業(yè)在外部要從封閉走向開放,要從單一競爭走向競合。再次,在文化價值訴求多元的社會和組織中,要允許不同價值訴求的表達(dá),要能包容挑戰(zhàn)、質(zhì)疑和失敗,建立跨文化的溝通與交流機(jī)制,基于公司使命和愿景凝聚不同背景,不同價值訴求的人共同為客戶創(chuàng)造價值,為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

    第三,互聯(lián)網(wǎng)時代,文化管理既要“去權(quán)威”,又要建立權(quán)威。萬維網(wǎng)創(chuàng)始人蒂姆·伯納斯·李在2012年倫敦奧運會開幕式上打出了一句話:This is for everyone!因此互聯(lián)網(wǎng)時代是一個需要張揚個性、尊重個性的時代,但是如何使得這些發(fā)散性的“點”回歸到組織,這是文化管理的新難題。即我們文化管理要解決的問題是:既要去所謂的權(quán)威,又要建立權(quán)威。沒權(quán)威大家就各干各的了,就不可能統(tǒng)一于組織,所以任何時候都還得統(tǒng)一于組織,要體現(xiàn)組織意志?;ヂ?lián)網(wǎng)時代,企業(yè)的核心價值可能更開放、更包容。

    第四,互聯(lián)網(wǎng)時代要真正實現(xiàn)客戶價值優(yōu)先和人力資本優(yōu)先。互聯(lián)網(wǎng)時代是一個小而美的時代,是需要激活個體的時代。這也是傳統(tǒng)企業(yè)雇傭制逐步黯然,合伙制日趨明顯的原因。

    在以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)時代,在物質(zhì)資本與人力資本的博弈中,人力資本漸居主導(dǎo)地位,如阿里巴巴的合伙人制度,比如華為的全員持股,比如海爾的人單合一。這些人力資本合伙人制度和共享共生的理念,才是真正的人力資本優(yōu)先、人才資本主導(dǎo)時代。

    互聯(lián)網(wǎng)時代,管理者角色沒變,但被管理的角色變了,管理者就要積極參與推動組織變革,讓所有的你,都讓我變得更強(qiáng),讓所有的我,都讓你變得更加有效。就像海爾提出的“人人都是CEO”,華為提倡的“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”,還有樂視的“多元業(yè)務(wù)共享生態(tài)”,韓都衣舍的“大平臺、小前端、三人小組制”。但是,萬變不離其宗,基于人性談管理,基于結(jié)構(gòu)做組織,基于趨勢謀發(fā)展,基于生態(tài)建文化。

    有人說,沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè);有人說,沒有成功,只有成長。而未來,總會出現(xiàn)在視野之外。資源枯竭,時代變遷,只有文化生生不息。

    記者手記:

    企業(yè)的三維平面

    春節(jié)期間,走在哈爾濱中央大街,除了裊娜娉婷的俄羅斯美女外,還多了不少往年鮮見的別國友人。隨機(jī)聊幾句,得知他們是來體驗異國“冰雪文化”的。聽當(dāng)?shù)氐睦先藘褐v,小時候最不喜歡冬天,冰啊雪啊,那么厚,那么冷。還是現(xiàn)在的人講究,都弄出文化來了。

    老人口中的文化未免有些狹義。冰雪文化的引力,帶動了當(dāng)?shù)氐穆糜巍⒕蜆I(yè)、餐飲等各項生態(tài)指標(biāo)。以特色食品馬迭爾冰棍為例,百年來受到各國游客的喜愛,稱其為中國版的“哈根達(dá)斯”。在旅游旺季,每日銷售額高達(dá)40萬元。

    誰說文化務(wù)虛,引力波強(qiáng)著呢。宇宙里每個星球有其運行的規(guī)律,就像地球圍繞太陽轉(zhuǎn),月球圍繞地球轉(zhuǎn),從起點經(jīng)過一定時間運行都會回到原點。宇宙是圓的定律,無論你相不相信、認(rèn)不認(rèn)同,吸引力法則都是存在的永恒不變的定律。

    企業(yè)的吸引力在于“以利相聚”。它超越了血緣、地緣,同時也超越了宗教、人種。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱,企業(yè)是人類歷史上迄今為止最具智慧的組織形式之一。人們發(fā)現(xiàn),人是由有形軀體、智力體和精神體三部分組成的,企業(yè)也同樣由資源層、制度層和文化層三個層面組成。福伊特集團(tuán)曾被評選為“2013中國最佳人力資源典范企業(yè)”。其副總裁表示,在福伊特146年的歷史當(dāng)中,人的元素始終是業(yè)務(wù)擴(kuò)展和基業(yè)長青的基石。

    人的元素在于奠定了資源軸、制度軸、文化軸的三維平面。這個平面惟以文化為支撐才能使企業(yè)長壽,并由內(nèi)而外地顯露出精神氣質(zhì)的模樣。所謂“天道有常,不為堯存,不為桀亡”,優(yōu)良的企業(yè)文化是那根柔弱而強(qiáng)烈的細(xì)絲,能把散落的珠子穿成企業(yè)。各種人力資源迭代走來,沉默中眼光接觸,仿佛交換了一級密碼。

    “轉(zhuǎn)物為新,化形于物”是價值重構(gòu)的核心變量。都說企業(yè)文化是務(wù)虛的,可文化管理卻是管理品類中的最高段位。文化引力的作用,早已為大多管理者所折服,但卻難“知行合一”。王陽明曰:“知之真切篤實處即是行,行之明覺精察處即是知?!笔冀K處于相互貫通、相互促進(jìn)的狀態(tài),才可稱之做實精神事務(wù)。HR專家彭劍鋒則有這樣的認(rèn)知:“三流企業(yè)賣力氣,二流企業(yè)賣技術(shù),一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn),超一流企業(yè)賣文化,企業(yè)文化的價值理念能夠牽引著整個領(lǐng)域的發(fā)展方向?!?

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