一家方便面企業(yè)出現斷崖式下滑，這樣扭轉敗局

文 |羅宏文

一家方便面企業(yè)出現斷崖式下滑，這樣扭轉敗局

文 |羅宏文

從去年到今年，企業(yè)討論最多的是產品銷不出去的問題，但我覺得企業(yè)面臨最大的問題，還是綜合服務功能的轉型。

從去年到今年，企業(yè)討論最多的是產品銷不出去的問題，企業(yè)難賺錢，人難管理，市場難開發(fā)，生意比較難做，是大家都比較頭疼的問題。

大家說得最多的就是轉型，轉型有兩個：一個是產品的轉型，一個企業(yè)服務功能的轉型。我覺得對于企業(yè)來說，企業(yè)面臨最大的問題，還是綜合服務功能的轉型。今天跟大家重點談談服務模式轉型的問題。

案例：一家方便面企業(yè)面臨銷售額斷崖式下滑，怎么辦？

2016年3月我接觸到一個做方便面的企業(yè)，是標準的地方民營企業(yè)，這個企業(yè)有20多年的歷史，最高峰時銷售額將近6個億，員工人數差不多300人，但是到了2015年，因為整個方便面市場下滑，銷售額直線下滑已經不足一個億了。

找到問題

參與這個項目以后，我們用了將近半個月的時間下沉到市場上調研。調研之后，我們發(fā)現有這么幾個情況：

第一，產品老化，各級價差不足，渠道管理混亂。

第二，公司對市場問題解決滯后，經銷商不信任公司，對售后服務非常不滿意，甚至于開始轉接競品經營。

第三，廠商信息互動脫節(jié)，導致廠商矛盾突出；公司有什么動向或者政策調整下邊經銷商不知道，導致雙方之間誤解。

第四，發(fā)現能賣的產品不賺錢，能賺錢的產品賣不動。

第五，方便面行業(yè)利潤透明，競爭激烈，成本一算大家都知道。

公司面臨市場環(huán)境的壓力，連續(xù)兩次漲價，讓部分客戶特別是給特通系統(tǒng)和賣場系統(tǒng)供貨的客戶，對公司意見非常大。大家做的都知道，特通系統(tǒng)調價沒有一個月是調不上來的，合同一簽就是一年，調價以后，公司就不按照原來簽的合同執(zhí)行，到后來客戶怨言一大堆。

當公司銷售額下滑的時候，生產企業(yè)都會面臨這個問題——銷售不正常，生產就不正常，隨之產生包括發(fā)貨等一系列問題都跟不上，矛盾就出來了。

進行服務升級

1.公司思想層面需要改變

這個時候我們該怎么辦？公司的功能要升級，也就是企業(yè)的服務功能。一個是區(qū)域經理層，一個是業(yè)務員層要做好，區(qū)域經理尤其關鍵。當一個企業(yè)既沒有品牌，也沒有產品力的情況下，傳達的時候也會遇到一些問題，就需要去重新組建。包括財務系統(tǒng)核算，整個生產銷售環(huán)節(jié)的協(xié)調。這些都需要各個部門去協(xié)調，所以說要從領導層開始。

可以先理順把簡單的列出來，做不到的就先放到一邊，把能夠改變的先去做，先從領導層做起。營銷經理、銷售經理都不能坐在辦公室，都是要去為銷售人員服務的。不是說坐在辦公室用表格之類的去管的問題，而是要想辦法把這些服務功能落實到市場上的問題。

2.產品服務需要升級即產品轉型

達成功能升級共識以后，首先這個產品遇到的問題，這兩年產品不動銷??！ 對此，我們做了兩個動作：

一是果斷砍掉了袋裝方便面系列，保留公司特色面系列；

二是公司要創(chuàng)新開發(fā)新產品。

為什么只保留特色的？

目前康師傅對方便面基本形成壟斷了，要突破很難。統(tǒng)一通過老壇酸菜從口感配料上去突破，白象大骨面用大骨熬湯去突破，其他小的企業(yè)要去突破就很困難。

由于這兩年生活水平在逐漸提高，大家對產品營養(yǎng)的價值和產品安全要求也越來越高，因此傳統(tǒng)方便面的優(yōu)勢已經變成了劣勢，盡管銷售額也不少，但是公司和客戶都不賺錢，甚至于還賠錢，公司經過調研討論決定砍掉方便面不再生產銷售。決定做區(qū)隔于康統(tǒng)的地方特色面產品，這樣就不容易引起競爭對手的關注，還能避免價格戰(zhàn)。

但如何快速開發(fā)新產品？這對于公司技術研發(fā)也是個考驗。生產不好的話消費者也不認可，還有很多你感覺很好的產品市場上也賣不動。

從已經開發(fā)出來的正在試銷的新產品的表現來看，當下和未來幾年的產品至少需要具備三點：

一是居于新思維下大眾普遍熟悉的概念；

二是在原有產品基礎上進行內在升值增加營養(yǎng)；

三是外在資源整合趨于再生利用附加值。

3.月銷量計劃服務升級即任務管理轉型

常規(guī)的任務分配管理，一般都是根據去年同期銷售額以及上月銷售額，由公司確定月增長幅度，然后細分到每個區(qū)域，再落實到每個客戶和責任業(yè)務員。按照這種分配管理方式，在目前這種大環(huán)境不好、終端動銷也不好的情況下，容易造成：

A.客戶低價拋貨；

B.出現老批號庫存；

C.客戶壓力大抱怨多；

D.倉庫容易出現滯漲產品。

每月下去就形成一個惡性循環(huán)?，F在由于企業(yè)不大，產品不成熟，網絡也不健全，因此各種開拓空間機會都比較多，于是結合試錯營銷，對銷售任務進行了創(chuàng)新性的升級。

首先讓經銷商和業(yè)務員共同在月初報下月銷售規(guī)劃，比如哪個產品做多少，然后列成一個表。讓客戶跟業(yè)務共同來報，報完后讓客戶簽字認可，先用手機或者微信群傳回公司，會后把原件帶回來。這表示業(yè)務員和客戶共同認可的能夠完成的。然后公司進行統(tǒng)計，看這個區(qū)域跟公司的計劃銷售額還相差多少，比如說，我們計劃要做100萬，實際上市場上報上來可能能完成的只有80萬，那么剩下的20萬怎么完成？就是要進行新的市場開發(fā)或者新的網絡渠道開發(fā)來完成。

這80萬是業(yè)務員和客戶一起報的，說實話也就是說業(yè)務員不管努力不努力，經銷商都能夠完成。

所以業(yè)務員基本上可以把30%左右的精力放在經銷商上，剩下70%左右的精力放到其他工作上。也就是說把業(yè)務員的精力多往其他市場上投入一些，來保證剩余20萬任務的完成。

每個月這樣做計劃，同時發(fā)貨節(jié)奏往前，那么到月底客戶的庫存就會比較良性，市場運作也良性。

4.促銷服務形式升級即促銷方式轉型

公司生存之所以難，除了經營缺少差異化外，受制于各種主客觀因素和成本影響，公司還停留在粗放管理階段，應該說現在很多小企業(yè)都是這種粗放管理。

我們在這個公司市場也確實發(fā)現這樣的問題，包括現在很多生產企業(yè)也都是這么在做，比如，給予客戶的訂單獎勵政策是要100件送10件，大部分采取的都是裸價銷售，即下單100件貨隨車搭贈10件，至于搭贈的這部分產品客戶怎么用，一般都不再管理。這樣的話就會出現一個問題，就是你的市場做不細，作為小企業(yè)，本身人員有限，不會一個市場放很多人，在人很少的情況下，其實更多要用的是經銷商的資源。

要用經銷商的資源把促銷力度做一些升級，促銷方式也做一些升級。所以要做差異化服務，要去刺激經銷商，利用好經銷商資源，促銷服務就要升級。

我們怎么改進呢？原來是100搭10，提到100搭20，我多給10件，促銷力度加大。對經銷商來說，當然是一件比較高興的事情。但是我有一個條件，我需要做一些表格。不管是100搭20，還是100搭30，經銷商必須把網點都用上。

比如這20件用于終端新網點開發(fā)獎勵，每個新網點獎勵客戶幾件，客戶必須按照要求使用到終端網點去，公司檢核，在下次發(fā)貨時公司就下賬，不能拖拉讓經銷商看不到希望，在成本上一下增加了一倍，但是對客戶很有誘惑力，能降低多少人力成本。終端網點細化開發(fā)的速度有多快，增加多少新網點，帶來什么利潤。正如一位專家所說：“企業(yè)要有意識導入精細化管理或者是進行精益生產，我相信企業(yè)的競爭力立馬就會體現出來，然而，很多企業(yè)老板還是停留在過去思維模式上?！?/p>

企業(yè)在做了這一系列服務升級之后，短短三四個月，我們可以看一下這個數據的變化。

開發(fā)出來一些有思想和意愿強烈的新客戶，對公司的滿意度達到了92%。6月銷售額增長了3%，7月銷售額增長了12%，8月截止到20日銷售額增長了32.07%，而且客戶還沒有不良庫存。在效率提高的同時，整體成本下降了5.23%。

雖然增長不是很大，但是可以告訴企業(yè)，只要你實施去做，愿意做一些服務升級、改變、挑戰(zhàn)，試行一些新的東西，就會有一些改變。

我在娃哈哈的一點經驗

基本上成熟企業(yè)搞促銷活動都會做成套餐，比如說A產品一個點位陳列20件，那好就一個點位20件給多少錢，基本上我們就做多少個點位給多少錢，基本上一刀切，這樣做下去你會發(fā)現一個問題，有些點位消化不了20件，有些點位消化20件很輕松。

我們發(fā)現這個問題后，就說要進行促銷服務升級，要細分。比如同樣公司給我每組20件，一個點位多少錢，就是說給我們的促銷費用是死的。那么我們把促銷模式變一下，這就要求一線業(yè)務員必須了解和熟悉自己的市場。

首先進行拆分。一次能接20件的有多少家？一次能接10件的有多少家？

第一輪先做就是能接受20件，每月20件銷售完了我再給你；其他接不了20件的，就不給你。

然后再出第二輪，降為10件，獎勵也跟著降低。其實對他來說他是量力而行，會愿意接受，可能會發(fā)現有的點位只能消化5件，那現在你也別給他，再做一輪規(guī)劃為5件的。

同樣的費用，只是方式不一樣，銷售氛圍完全不一樣，你這樣做活動的話，銷售有可能會增長20%甚至30%。

促銷服務形式升級還有，比如說終端產品陳列，像中秋節(jié)、國慶節(jié)、元旦節(jié)這些節(jié)日搞促銷活動，特別是指流通渠道，去搞個陳列活動，一做就是一個月，比如從 9月26日到10月25日，基本上我們采取這種方式。實際上調研我們發(fā)現這是浪費公司資源，至少有50%都被浪費了。這就需要服務方式升級。

怎么做？9月26日到10月25日這個階段也算對國慶的陳列活動，但是我們重新規(guī)劃一下。比如說，我們規(guī)劃還是像前邊提到的是一組20件，必須保持日常陳列20箱一個點位，咱們這個時間段往前提，比如從9月1日到10月1日。

如果說我要去檢查，我認為不要檢查多了，一個月只不定期檢查兩次或者一次好了。我9月27日、28日去檢查，客戶還保證有20箱貨。其實真到了國慶節(jié)這個7天，你會發(fā)現，你的20箱貨甚至更多客戶都給你擺得很好，這會省多少費用。

這就是錯時效應（是我們在做娃哈哈期間的一個發(fā)現），無形上多賺了一些時間，國慶節(jié)7天你多賺了7天，大家可以在市場上試行，這也是我們從服務方式升級在市場上摸索的規(guī)律，可以為公司節(jié)省成本，加速銷售提升。

對娃哈哈，盡管目前有很多質疑的聲音，但是我覺得大家應該去學習它好的地方。（作者為深圳快車道管理咨詢有限公司創(chuàng)始人，著有《娃哈哈區(qū)域標桿：豫北市場營銷實錄》）

編輯：

上 尉（微信號：swei-226）