私募股權(quán)投資基金在跨國并購交易中的角色與作用
——以中聯(lián)重科并購CIFA為例

張曉濤 徐微茵 鄭 藝

除傳統(tǒng)銀行信貸外,私募股權(quán)投資基金日益成為中國企業(yè)海外并購的重要金融支撐。私募股權(quán)投資基金不僅向并購企業(yè)提供資金,還以“全天候共同投資人” 角色,在交易不同階段發(fā)揮重要作用。并購整合領(lǐng)域有所謂“七七定律” ,即近七成的交易并未增加股東價值,其中七成原因是整合不利而導致的。并購后的整合是一個長期過程,一些被認為天作之合的并購最終難逃“七年之癢” 。2000年美國在線與時代華納宣布合并,成為企業(yè)并購史上最大的一宗交易,兩家企業(yè)攜手走過9年,最終還是黯然分手,結(jié)局令人唏噓。顯然,交易完成只是并購成功的第一步,比交易完成更為重要的是并購后的整合。

以往學者針對“中國跨國并購” 和“中國私募股權(quán)投資基金” 兩個問題均有獨立研究,但鮮有涉及私募股權(quán)投資基金對中國企業(yè)跨國并購影響的深入研究。中聯(lián)重科并購意大利CIFA是2008年金融危機前中國企業(yè)在歐洲最大的一起并購交易,10多年來兩家企業(yè)度過了整合期,業(yè)績表現(xiàn)良好,其交易結(jié)構(gòu)、協(xié)同績效都具有典型性和代表性,對該案例剖析能夠更客觀挖掘這筆交易成功的一般規(guī)律,總結(jié)其他企業(yè)可以借鑒的經(jīng)驗。

本文重點在于探究以弘毅投資、高盛和中意曼達林基金組成的投資基金聯(lián)合體如何利用各自優(yōu)勢,助力中聯(lián)重科完成并購交易,并成功解決了整合過程的各種難題,最終實現(xiàn)了企業(yè)和私募股權(quán)投資基金雙贏。本研究意義主要有兩點：一是為企業(yè)借助私募股權(quán)投資基金開展跨國并購提供借鑒和參考；二是為私募股權(quán)投資基金更好地識別具有潛力的中國企業(yè)并購項目提供決策參考。

本文為案頭案例研究,主要采用文本分析法,對企業(yè)公告、媒體報道等公開渠道的信息進行了篩選、編碼、解構(gòu)。同時,還通過訪談法,向參與并購交易的私募股權(quán)投資基金相關(guān)人士了解交易安排有關(guān)情況。

一、中聯(lián)重科并購CIFA的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計與整合策略

中聯(lián)重科并購意大利CIFA的交易可以從2008年1月中聯(lián)重科提交無約束投標開始算起,直到2012年年底中聯(lián)重科通過回購其他股東股權(quán)實現(xiàn)對CIFA的全資控股,整個交易包括并購前調(diào)研、并購交割和并購后整合三個階段。

（一）交易結(jié)構(gòu)設(shè)計

從交易時機選擇看,2000年至2007年全球宏觀經(jīng)濟平穩(wěn)增長,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和資源開發(fā)需求高漲,彼時全球工程機械市場供給和需求都處于持續(xù)擴張階段。并購方為中聯(lián)重科與三家私募股權(quán)投資基金組成的聯(lián)合體(中聯(lián)重科持股60%,私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體持股40%),支付現(xiàn)金對價2.71億歐元收購了意大利CIFA。該筆并購交易合理利用特殊目的公司(SPV)搭建多層平臺,一方面保證了出資和紅利回流便利,另一方面也搭建了一個高效且合理的稅務(wù)結(jié)構(gòu)(見圖1)。

（二）整合策略

根據(jù)菲利普和大衛(wèi)的并購整合模型,傳統(tǒng)的并購后整合可分為“吸收” “保存” “共生” “持股”四大類,而隨著新興市場企業(yè)加入全球并購浪潮,一種新型“伙伴策略” 的整合模式誕生。 “伙伴策略” 主要特點是漸進式整合,保持被并購方企業(yè)的獨立性,保留原有團隊基礎(chǔ),有選擇地協(xié)調(diào)部分關(guān)鍵運營事項等(見表1)。中聯(lián)重科對于CIFA的整合采取的就是典型的“伙伴策略” 。

圖1 中聯(lián)重科并購CIFA的交易結(jié)構(gòu)

表1 “伙伴策略” 與“吸收模式” 的比較分析

1.發(fā)展戰(zhàn)略整合

一般而言,并購后并購方和被并購方統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃需要較長時間。中聯(lián)重科與CIFA屬于同一行業(yè),中聯(lián)重科戰(zhàn)略目標是“發(fā)展成為工程機械行業(yè)的國際知名企業(yè)”,CIFA則希望“成為歐洲工程機械行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)” ,兩家企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略存在較高一致性,CIFA公司的歐洲領(lǐng)軍企業(yè)戰(zhàn)略與中聯(lián)重科的國際化發(fā)展戰(zhàn)略相一致。中聯(lián)重科在大事業(yè)部管理架構(gòu)下,保持了CIFA的獨立,將其作為中聯(lián)重科混凝土機械業(yè)務(wù)海外研發(fā)平臺和海外事業(yè)平臺。2.品牌與市場整合

采取雙品牌和雙渠道策略。品牌整合不僅可以幫助中聯(lián)重科擴大市場份額,而且可以提升中聯(lián)重科自有品牌的影響力,中聯(lián)重科在品牌和市場整合中希望達到“獨立的品牌運營” 和“聯(lián)合的國際市場營銷體系” 。中聯(lián)重科和CIFA將全球市場重新劃分為六類,不同品牌組合用于不同類別市場。中聯(lián)重科借助CIFA在歐洲和全球市場的占有率以及CIFA的技術(shù)優(yōu)勢,成功進入海外市場。同時,在歐美市場銷售大幅下降的情況下,CIFA利用中聯(lián)重科在中國混凝土機械市場的主導地位,掌握了更多的中國及亞洲市場資源。

不競爭條款減少外部不利因素。為了更好地保證中聯(lián)重科和CIFA在并購后整合順利,參與并購交易的三家私募股權(quán)投資基金還在收購協(xié)議中設(shè)置了不競爭條款,即為減少市場競爭給并購后整合帶來不利因素,除中聯(lián)重科外,弘毅投資、高盛和中意曼達林基金(包括任何關(guān)聯(lián)方、繼承方或受讓人)均不得直接或間接地將CIFA中的任何權(quán)益轉(zhuǎn)讓給中聯(lián)重科或CIFA的競爭者或者潛在競爭者,期限為并購協(xié)議有效期間內(nèi)以及協(xié)議終止之后三年內(nèi)。

3.價值鏈整合

在價值鏈整合過程中,中聯(lián)重科希望實現(xiàn)共享研發(fā)平臺和協(xié)調(diào)生產(chǎn)體系。在技術(shù)研發(fā)上,通過長沙和米蘭雙研發(fā)平臺全方位對接和優(yōu)勢互補,建立統(tǒng)一的國際化研發(fā)平臺,在技術(shù)滲透、產(chǎn)品研發(fā)、流程規(guī)范和標準制定方面進行合作。在生產(chǎn)協(xié)調(diào)體系上,中聯(lián)重科與CIFA創(chuàng)新性地采用了“廠中廠”模式,即將CIFA混凝土機械行業(yè)頂尖技術(shù)和中聯(lián)重科低成本生產(chǎn)線相結(jié)合,CIFA將歐洲全套先進生產(chǎn)技術(shù)和豐富管理經(jīng)驗植入母公司中聯(lián)重科,同時利用中聯(lián)重科產(chǎn)業(yè)園建立CIFA零配件加工廠,按歐洲標準進行零部件生產(chǎn)和檢測,實現(xiàn)CIFA高質(zhì)量零部件低成本“中國制造” 。中聯(lián)重科和CIFA將各自優(yōu)勢進行整合,形成一個新的高效生產(chǎn)和高效成本控制的生產(chǎn)聯(lián)合體。

4.管理與人事整合

保持管理層穩(wěn)定。收購完成初期,中聯(lián)重科留用了原CIFA公司的意大利管理層成員,CIFA原董事長Maurizio Ferrari繼續(xù)留任,并同時身兼中聯(lián)重科副總裁(戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展方向)和中聯(lián)重科混凝土跨國事業(yè)部首席執(zhí)行官兩個職務(wù)。后來,由于Maurizio Ferrari工作不利,CEO則由原首席財務(wù)官Stefano Marcon接任。這樣的人事調(diào)整極大地穩(wěn)定了意大利員工的情緒,促進了中意員工融合。中聯(lián)重科在不斷招募國際化管理人才的同時,也注重培養(yǎng)熟悉歐洲法律制度和西歐文化的國際復合型管理人才。

構(gòu)建國際化董事會。并購交易完成后,中聯(lián)重科將三家私募股權(quán)投資基金引入了CIFA董事會,成為中意雙方溝通的紐帶。這對于國際業(yè)務(wù)和跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗都相對較弱的中聯(lián)重科來說,是極具建設(shè)性的一步。CIFA董事會由7位董事構(gòu)成,中聯(lián)重科委派4名董事,三家私募股權(quán)投資基金各委派1名董事。

建立交流與溝通機制。雙方高管共同組建整合委員會,面對運營中的問題,一起尋找解決方案。為使整合過程中每一個環(huán)節(jié)都有中意雙方具體負責人對接,中聯(lián)重科專門設(shè)置了市場組、技術(shù)組、生產(chǎn)組、采購組、綜合管理組協(xié)同辦公室,保障溝通高效順暢。

5.文化整合

與多數(shù)跨國并購一樣,中聯(lián)重科和CIFA之間不可避免地存在國家文化和企業(yè)文化的差異,但中聯(lián)重科和CIFA雙方尊重彼此的差異。作為并購方,中聯(lián)重科并沒有以“勝利者” 的姿態(tài)對待CIFA原有管理層和員工,而是以平等或更低的姿態(tài)與之相處,真誠和謙遜的態(tài)度不斷增強雙方理解與互信。中聯(lián)重科董事長詹純新曾表示“低姿態(tài)是柔,硬規(guī)則是剛,剛?cè)岵箍鐕芾砗喖s且有序” (夏文超,2009)。以中意曼達林基金為例,作為由意大利資深私募基金合伙人管理的雙邊合作基金,中意曼達林基金管理人更了解意大利的本土文化,形成一個文化沖突的緩沖區(qū)。并購前期盡調(diào)顯示,很大一部分CIFA員工家庭都居住在工廠周圍,員工甚至員工整個家庭都對企業(yè)具有極強的黏性。在并購交易前,當?shù)厝藢χ袊髽I(yè)戴著不信任的有色眼鏡,CIFA工會則更擔心中聯(lián)重科會把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和技術(shù)轉(zhuǎn)移回中國,并進行大幅裁員。為消除誤解和增加互信,中意曼達林基金安排中聯(lián)重科董事長詹純新通過當?shù)孛襟w對外鄭重承諾“不裁員” “不搬工廠”,獲得了意方員工和意方民眾的理解和信任。通過組織文化交流互動,提升溝通效率和增強互信。中聯(lián)重科將國際事業(yè)部下屬的研發(fā)部、國際市場部和國際銷售部設(shè)在意大利米蘭,國際戰(zhàn)略部、財務(wù)部和采購部設(shè)在湖南長沙,員工們不定期地往來中意兩國之間,通過工作交流和協(xié)同合作實現(xiàn)漸進式的融合。

二、私募股權(quán)投資基金在中聯(lián)重科并購CIFA交易不同階段的作用

從發(fā)展歷程看,私募股權(quán)投資基金參與并購交易角色經(jīng)歷了從“單純財務(wù)投資人” “財務(wù)和戰(zhàn)略混合投資人” 到“全天候共同投資人” 角色的演變。私募股權(quán)基金聯(lián)合體參與了中聯(lián)重科收購CIFA交易的整個環(huán)節(jié),完美地發(fā)揮了“全天候共同投資人” 作用(見圖2)。

（一）并購交易前的角色和作用

1.發(fā)揮信息優(yōu)勢,發(fā)掘交易機會

雖然中聯(lián)重科在并購英國保路捷公司的交易中積累了一定的跨境并購經(jīng)驗,但此次并購CIFA,從并購金額和并購環(huán)境等方面均與之有較大不同：第一,CIFA是全球混凝土行業(yè)龍頭；第二,并購交易金額較以往交易金額高很多。

圖2 私募股權(quán)投資基金在并購交易各階段的角色和作用

伴隨并購機會而來的是挑戰(zhàn),中聯(lián)重科選擇引入私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體,利用基金管理團隊的信息優(yōu)勢和人脈關(guān)系,降低并購交易的不確定性。特別是中聯(lián)重科的戰(zhàn)略投資人弘毅投資,一直與中聯(lián)重科跟進關(guān)注CIFA的動向,作為中聯(lián)重科的并購交易顧問協(xié)助中聯(lián)重科與CIFA進行接洽,促成交易雙方會面和談判。同樣,中意曼達林基金憑借意大利團隊關(guān)系網(wǎng)開展了大量并購前的市場調(diào)研和實地盡職調(diào)查,包括CIFA市場地位、供應(yīng)商相關(guān)方口碑、管理團隊背景及業(yè)績、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等,通過與CIFA管理層的接洽和會談,摸清CIFA出售資產(chǎn)的關(guān)注點和可以進行突破的點。

2.發(fā)揮資源優(yōu)勢,撮合交易談判

作為中聯(lián)重科的股東之一,從中聯(lián)重科的發(fā)展戰(zhàn)略角度,弘毅投資和中聯(lián)重科是統(tǒng)一整體。弘毅投資在并購交易前期起到了聯(lián)合牽頭人的作用,它對于中聯(lián)重科的發(fā)展路徑、戰(zhàn)略規(guī)劃、并購交易的價值有較為全面的理解。經(jīng)過多年對中聯(lián)重科的投資和參與經(jīng)營,弘毅投資在工程機械行業(yè)累積了豐富的行業(yè)經(jīng)驗,擁有同時具備并購技巧和行業(yè)知識的投資專家,對于交易談判中涉及的行業(yè)和技術(shù)話題更為游刃有余,對于交易談判的促成起到了重要作用。

在交易準備階段,中國進出口銀行湖南分行將中意曼達林基金介紹給了中聯(lián)重科。中意曼達林基金由國家開發(fā)銀行、中國進出口銀行和意大利圣保羅銀行聯(lián)合牽頭發(fā)起,植根歐洲的管理團隊對于當?shù)卣叻ㄒ?guī)了解較為深入,在意大利和歐洲擁有較為豐富的投資經(jīng)驗和人脈關(guān)系。中意曼達林基金擁有中意兩國的文化和投資背景,深度參與并購交易對外宣傳和公關(guān)工作。中聯(lián)重科并購意大利老牌企業(yè)這一舉動,導致意大利市場出現(xiàn)了很多帶有針對性的反對聲音。中意曼達林基金充分發(fā)揮意大利本土的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),負責交易對外媒體溝通相關(guān)工作。在并購交易的招投標階段,中意曼達林基金協(xié)助中聯(lián)重科團隊到意大利訪問,聯(lián)系了對華友好的雜志主編薩拉·克里斯達爾迪(Sara Cristaldi)在意大利主流財經(jīng)媒體《24小時太陽報》刊發(fā)了專訪文章《站在全球化高度的詹博士——意大利是中聯(lián)重科推行國際化戰(zhàn)略的試金石》,對中聯(lián)重科董事長詹純新進行了頭版頭條正面報道。通過這次媒體訪問,中聯(lián)重科釋放出了不關(guān)閉工廠和不解雇員工的友好信號,創(chuàng)造了良好的輿論氛圍。

（二）并購交易中的角色和作用

1.發(fā)揮資金優(yōu)勢,提供金融支持

企業(yè)開展跨國并購所需的資金支持較為復雜,不僅金額大,幣種多,還存在資金跨境流轉(zhuǎn)限制等問題。在這筆交易中,中聯(lián)重科的自由現(xiàn)金流與交易的現(xiàn)金對價存在較大缺口,中聯(lián)重科通過直接股權(quán)融資、引入外部基金、外部債務(wù)融資、融資性擔保等多種融資方式解決這一問題。

銀行信貸是開展并購的傳統(tǒng)資金來源,在中國進出口銀行湖南分行的融資性對外擔保下,中聯(lián)重科在香港地區(qū)的平臺申請到了星展銀行、渣打銀行和德意志銀行組成的銀團貸款2億美元(約1.3億歐元),又向意大利圣保羅銀行申請到了2.4億歐元貸款。但為避免因高額舉債引發(fā)財務(wù)危機,弘毅投資聯(lián)合高盛、中意曼達林基金組成聯(lián)合投資體,共同出資1.1億歐元,以股權(quán)投資形式為中聯(lián)重科解決了該項并購交易的融資問題。選擇這三家私募股權(quán)投資基金進行共同投資是經(jīng)過中聯(lián)重科認真篩選與謹慎考慮的。作為中聯(lián)重科的大股東之一,弘毅投資與中聯(lián)重科是利益共同體；高盛擁有豐富的跨境并購經(jīng)驗,曾參與中聯(lián)重科的機構(gòu)改革,熟悉中聯(lián)重科的情況；中意曼達林基金擁有中意雙方的政府和商界背景。三家私募股權(quán)投資基金在此次并購交易中利用自身的資金優(yōu)勢提供了直接的財務(wù)支持,也通過在意大利國內(nèi)的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò),發(fā)揮自身國際背景金融機構(gòu)的作用,為并購方企業(yè)獲得意大利本國的債務(wù)融資起到了輔助作用,通過自身的融資網(wǎng)絡(luò)為中聯(lián)重科提供一定渠道。

在2.7億歐元現(xiàn)金交易對價中,中聯(lián)重科共計出資1.6億歐元,三家私募股權(quán)投資基金聯(lián)合出資1.1億歐元(見圖3)。如果中聯(lián)重科并購CIFA采用自有資金和銀行貸款的組合,中聯(lián)重科的資產(chǎn)負債率必將不斷走高,導致資產(chǎn)和負債失衡。實際上,中聯(lián)重科只使用了3000萬左右歐元的自有資金,加之私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體出資的1.1億歐元,最終擁有了CIFA的全部股權(quán),展現(xiàn)了教科書一般的操作。

2.財稅專家設(shè)計合理結(jié)構(gòu)

大型專業(yè)的私募股權(quán)投資基金通常聘請熟悉各國法律、稅務(wù)等專業(yè)人才組成投資團隊,并在全球多地設(shè)有辦公室,根據(jù)投資項目具體情況協(xié)調(diào)各地、各專業(yè)的人才共同參與,為并購交易設(shè)計合理結(jié)構(gòu),利用不同地區(qū)優(yōu)惠政策和制度便利,規(guī)避雙重征稅,規(guī)避稅務(wù)、法律、政策、政治風險等。中聯(lián)重科在弘毅投資、高盛和中意曼達林基金的幫助下,設(shè)立了多層次和跨國別的特殊目的公司,這種設(shè)計是國際通行的市場化交易結(jié)構(gòu)。雖然并購目標CIFA是一家意大利企業(yè),在交易結(jié)構(gòu)中卻增加了中國香港和盧森堡兩個地區(qū),這一交易結(jié)構(gòu)可以加快并購交易資金在亞洲和歐洲間的流轉(zhuǎn)速度,也可以保障投資者收益便捷、高效回流。通過多層結(jié)構(gòu)可以弱化主購方企業(yè)國籍,降低發(fā)達國家市場輿論對中國投資者的不利影響。

圖3 中聯(lián)重科并購CIFA的交易資金構(gòu)成

（三）并購交易后的角色和作用

1.發(fā)揮管理經(jīng)驗優(yōu)勢,完善治理結(jié)構(gòu)

并購交易完成后,私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體與中聯(lián)重科制定整合方案。并購后的治理整合不是簡單通過委派中國高管和董事的方式能夠解決的,因為中方高管不了解意大利的市場和法律,缺乏意大利本土企業(yè)治理經(jīng)驗。

在董事會治理結(jié)構(gòu)層面,中聯(lián)重科與三家私募股權(quán)投資基金一起建立了CIFA全新的國際化董事會,董事會由7位中意雙方不同國籍的董事構(gòu)成,中聯(lián)重科委派4名董事,三家私募股權(quán)投資基金各委派1名董事,實際上中聯(lián)重科和三家私募股權(quán)投資基金完全掌控了CIFA的董事會,在董事會中具有決定性作用。新的董事會從戰(zhàn)略角度指導CIFA管理層開展工作,同時中聯(lián)重科也可以更好地在董事會層面學習私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體戰(zhàn)略規(guī)劃與運營管理經(jīng)驗。

在管理層治理結(jié)構(gòu)層面,雖然中聯(lián)重科留用了CIFA的原有管理團隊,但也審時度勢逐步進行了調(diào)整。CIFA原董事長Maurizio Ferrari是出身富裕的銀行家,也是歌劇藝術(shù)的狂熱愛好者,他無心管理企業(yè),很難帶領(lǐng)CIFA擺脫2008年金融危機困境。此后,CIFA原首席財務(wù)官Stefano Marcon被任命為CIFA的新CEO,但Stefano Marcon的財務(wù)工作背景使其缺乏全面統(tǒng)籌制造業(yè)企業(yè)的管理經(jīng)驗,與中聯(lián)重科的溝通存在一定障礙,到后來已經(jīng)達到了阻礙并購整合順利進行的程度。2010年中聯(lián)重科充分利用此前搭建好的CIFA董事會治理機制,通過投票決議罷免了Stefano Marcon,并根據(jù)CIFA管理層的推薦,選聘原技術(shù)部負責人Davide Cipolla接任公司CEO。

2.發(fā)揮市場資源優(yōu)勢,促進戰(zhàn)略調(diào)整

并購完成后,中意曼達林基金幫助中聯(lián)重科在意大利申請了租賃牌照,成立中聯(lián)重科融資租賃(意大利)公司,該公司隨之打入歐洲工程機械租賃市場。同時,中意曼達林基金還利用自身在意大利商界的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),促成了CIFA和一家碳纖維公司設(shè)立合營企業(yè),確保了CIFA獲得先進碳纖維材料技術(shù),助力CIFA構(gòu)筑行業(yè)技術(shù)壁壘。中聯(lián)重科還在比利時成立中聯(lián)重科歐洲子公司,于2010年成功加入歐洲工程機械租賃協(xié)會(European Rental Association,ERA),成為第一個加入歐洲工程機械協(xié)會的中國企業(yè),與卡特彼勒(CAT)和凱斯(CASE)等世界著名工程機械品牌一起活躍在歐洲工程機械制造和租賃市場。

并購完成后,兩個企業(yè)銷售市場被重新劃分,中聯(lián)重科依托CIFA成功打開了歐洲市場,由CIFA的銷售部門負責在市場占有率較高的歐洲、中東和北非市場開展兩個品牌產(chǎn)品的銷售。同時,在中聯(lián)重科相對強勢的中國、東南亞、南亞、南美、撒哈拉以南非洲等地區(qū),使用中聯(lián)重科品牌,由中聯(lián)重科銷售部門負責銷售。在采購和渠道方面,中聯(lián)重科和CIFA互相引薦自己的合作供應(yīng)商,保障零部件穩(wěn)定供應(yīng),控制采購成本。

3.發(fā)揮整合能力優(yōu)勢,優(yōu)化資源配置

私募股權(quán)投資基金管理團隊在并購交易和企業(yè)經(jīng)營管理方面有著豐富的經(jīng)驗,很多職業(yè)投資經(jīng)理人都具有豐富的企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗。作為參與本次并購交易的私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體牽頭方——弘毅投資一直秉承“價值創(chuàng)造和價格實現(xiàn)” 的投資理念,不僅是金融市場的專家,而且在其熟悉的投資領(lǐng)域累積了極其豐富的經(jīng)驗。

中聯(lián)重科在并購之初提出了“四個統(tǒng)一” 的并購后整合目標,即統(tǒng)一管理團隊、統(tǒng)一國際市場營銷體系、統(tǒng)一研發(fā)平臺和統(tǒng)一生產(chǎn)協(xié)調(diào)體系(見圖4)。私募股權(quán)投資基金協(xié)助中聯(lián)重科與CIFA開展技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)協(xié)調(diào)整合,深度融合兩家企業(yè)價值鏈體系,優(yōu)化和協(xié)調(diào)企業(yè)間資源配置。中聯(lián)重科和CIFA建立了統(tǒng)一的國際化研發(fā)平臺,利用技術(shù)互補優(yōu)勢,技術(shù)滲透與合作開發(fā)新產(chǎn)品,統(tǒng)一的研發(fā)平臺也負責制定新的工藝流程和標準。如中意雙方合作設(shè)計的80米和101米泵車,CIFA的碳纖維材料、外連桿、精確控制系統(tǒng)等技術(shù)較為先進,中聯(lián)重科的大方量泵送技術(shù)較為先進,結(jié)合了雙方的優(yōu)勢,最終實現(xiàn)了新產(chǎn)品的推出和上市應(yīng)用。

在生產(chǎn)協(xié)調(diào)的整合中,中聯(lián)重科與CIFA獨創(chuàng)了“廠中廠” 的價值鏈融合方式,使中聯(lián)重科擁有CIFA的先進技術(shù)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗,實現(xiàn)了歐洲技術(shù)和中國低成本制造的有機融合。中聯(lián)重科在長沙為CIFA建立了中國研發(fā)和生產(chǎn)基地,技術(shù)標準、生產(chǎn)工藝和管理模式照搬歐洲總部的全套模式。按照歐洲標準生產(chǎn)的零部件用于中國市場的產(chǎn)品,提升了產(chǎn)品的性價比,同時也實現(xiàn)了CIFA零部件的“中國制造”?！皬S中廠” 全面優(yōu)化了中聯(lián)重科和CIFA的資源配置,提升了CIFA全球供應(yīng)鏈體系的效率,降低了采購和運營成本,提升了CIFA產(chǎn)品的市場競爭力,尤其難得的是實現(xiàn)了CIFA先進工藝制造技術(shù)向中國的輸出。

圖4 中聯(lián)重科并購CIFA后的整合方式

三、啟示與建議

（一）利用“全天候共同投資人” 經(jīng)驗，實現(xiàn)跨國并購的戰(zhàn)略目標

對于在實體行業(yè)具有競爭優(yōu)勢的中國企業(yè)而言,業(yè)務(wù)的發(fā)展需要巨額資本支撐、先進行業(yè)技術(shù)和現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗,企業(yè)需要構(gòu)建多元化股東結(jié)構(gòu),利用股東多樣資源形成多元互補的企業(yè)資源組合。中國企業(yè)海外并購應(yīng)充分利用私募股權(quán)投資基金在信息發(fā)掘、資金支持、資源整合方面的優(yōu)勢,引入具有統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的投資基金作為“全天候共同投資人”,發(fā)現(xiàn)和挖掘企業(yè)的價值,深度參與戰(zhàn)略決策與經(jīng)營管理,助力企業(yè)海外高質(zhì)量經(jīng)營。

（二）引入國際私募股權(quán)投資基金，構(gòu)建跨國并購的整合緩沖帶

中國企業(yè)在選擇私募股權(quán)投資基金參與跨國并購交易時,應(yīng)充分考察其團隊背景、過往業(yè)績、行業(yè)經(jīng)驗、增值服務(wù)等因素,應(yīng)優(yōu)先選擇具有國際視野、經(jīng)驗豐富、具有雙邊政府合作性質(zhì)的私募股權(quán)投資基金為合作伙伴,這樣的股權(quán)投資基金可以在并購后的戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)協(xié)同和文化融合等方面提供關(guān)鍵支持與支撐。

（三）提升本土私募股權(quán)投資基金國際化水平，助力中國企業(yè)高質(zhì)量“走出去”

中國已成為亞洲最具活力的私募股權(quán)投資市場之一,中國私募股權(quán)基金快速發(fā)展,開始由本土走向海外,積極參與跨國投資。但是,本土私募股權(quán)投資基金的資產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)水平、增值服務(wù)等還與國際大型投資基金存在較為明顯的差距。面向未來,中國企業(yè)海外投資高質(zhì)量發(fā)展為中國本土私募股權(quán)投資基金發(fā)展帶來機遇,本土私募股權(quán)投資基金可以通過開展共同投資或合作設(shè)立子基金等方式,積累國際交易經(jīng)驗,提高國際經(jīng)營水平,與中國實體企業(yè)在國際化的道路上、在“走出去” 的過程中攜手前行,共同成長。