關(guān)于推進(jìn)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的思考

肖永東　伍侃

摘 要 零售業(yè)務(wù)作為銀行發(fā)展戰(zhàn)略的基點(diǎn)，對(duì)維持全行科學(xué)、穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。隨著銀行產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，同業(yè)競爭日趨激烈，零售業(yè)務(wù)深化轉(zhuǎn)型已成為必然選擇。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為零售業(yè)務(wù)的落腳點(diǎn)，是零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。本文基于網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合當(dāng)前銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型存在的問題，通過深入調(diào)研，對(duì)推進(jìn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型提出參考建議。

關(guān)鍵詞 營業(yè)網(wǎng)點(diǎn) 經(jīng)營轉(zhuǎn)型 思考

近年來，零售業(yè)物要面對(duì)的競爭模式發(fā)生了明顯變化，由過去的拼產(chǎn)品、拼規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)槠磩?chuàng)新、拼服務(wù)。傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)不能適應(yīng)新的市場競爭形勢(shì)。如何做好營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型是銀行戰(zhàn)略發(fā)展要面對(duì)的重要課題。

一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中存在的問題

（一）重存款的經(jīng)營理念與重配置的客戶需求形成反差

存款一直是零售業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，但這并不是意味著存款就是網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的一切，尤其不能為了存款抓存款，必須將重存款的經(jīng)營理念與重配置的客戶需求結(jié)合起來，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)銀行與客戶的雙贏，否則必然導(dǎo)致客戶需求無法得到滿足、網(wǎng)點(diǎn)存款流失。

（二）精細(xì)化管理要求與粗放式管理推動(dòng)形成反差

不少部門和網(wǎng)點(diǎn)管理的思維還停留在以往“下計(jì)劃、配資源、抓考核”的老一套，工作習(xí)慣于傳統(tǒng)的、階段性的、行政式的方法，缺少實(shí)質(zhì)性的、精細(xì)化的組織管理；不少網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人僅扮演著客戶經(jīng)理的角色，滿足于抓大戶、抓結(jié)果的考核，對(duì)如何零售管理、走出去營銷、拓展客戶的方法不多。

（三）網(wǎng)點(diǎn)營銷策略與客戶服務(wù)體驗(yàn)形成反差

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的滲透，客戶的選擇呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)?？蛻粼谠u(píng)價(jià)銀行的服務(wù)時(shí)，比較對(duì)象不再局限于金融機(jī)構(gòu)，而且還包括其在相似領(lǐng)域的經(jīng)歷和體驗(yàn)。當(dāng)前基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)普遍缺乏體驗(yàn)性，金融產(chǎn)品的服務(wù)推介缺乏新意和個(gè)性；傳遞信息的單向處理方式不夠直觀，缺乏互動(dòng)，體驗(yàn)感較差。

（四）走出去營銷工作要求與實(shí)際營銷效果形成反差

走出去營銷是坐商走向行商的第一步，是大堂營銷的有效延伸，是項(xiàng)目化推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作、批量化銷售的主動(dòng)式、拓展型營銷。而一些網(wǎng)點(diǎn)仍固守大堂，坐等客戶上門，依賴傳統(tǒng)的營銷路徑，不愿走出網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行外拓營銷。還有一些網(wǎng)點(diǎn)簡單地認(rèn)為走出去營銷就是走街掃樓、走村串戶或者擺攤設(shè)點(diǎn)，以網(wǎng)點(diǎn)或一級(jí)支行為單位牽頭策劃組織的、按項(xiàng)目管理推進(jìn)的高層次走出去精準(zhǔn)營銷案例十分缺乏。

二、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型思路

銀行業(yè)迅猛的發(fā)展形勢(shì)迫使網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，如果各網(wǎng)點(diǎn)還安于現(xiàn)狀不愿進(jìn)行變革，勢(shì)必將在未來網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營成本上升和客戶偏好改變的雙重壓力下徹底喪失競爭力。因此，當(dāng)前銀行網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型的成功與否，將是未來影響銀行經(jīng)營成敗的一個(gè)核心因素，誰能夠率先完成轉(zhuǎn)型，誰就能贏得未來。本文擬從以下四個(gè)方面提出推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型的思路：

（一）加強(qiáng)專業(yè)型隊(duì)伍建設(shè)

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的核心在人，只有人員隊(duì)伍整體素質(zhì)得到提升，網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型才能奠定基礎(chǔ)，把握關(guān)鍵。一是人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展及移動(dòng)智能設(shè)備的普及，實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)事務(wù)性、操作性業(yè)務(wù)將會(huì)大幅降低，必須進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，削減柜員崗位的人數(shù)，以補(bǔ)充到其他營銷類崗位。二是打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。擴(kuò)充為網(wǎng)點(diǎn)提供支持服務(wù)的專家隊(duì)伍，包括理財(cái)顧問、借貸專員及中小企業(yè)金融顧問等，以駐點(diǎn)、電話或視頻的方式為客戶服務(wù)。要著力打造網(wǎng)點(diǎn)遠(yuǎn)程視頻金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域金融專家共享，減少空間和時(shí)間成本，實(shí)現(xiàn)上級(jí)行專業(yè)服務(wù)資源共享，提升基層網(wǎng)點(diǎn)吸引力。三是加速人才培養(yǎng)與引進(jìn)。隨著人力資源的重構(gòu)，能為客戶提供復(fù)雜的理財(cái)投資建議、具有較強(qiáng)營銷能力的理財(cái)經(jīng)理、客戶經(jīng)理等復(fù)合型人才的需求將增大，要通過加強(qiáng)專業(yè)技能培訓(xùn)、調(diào)整人員招聘策略等方式，全面提升一線人員的綜合素質(zhì)。四是關(guān)愛中老年員工。對(duì)變化產(chǎn)生抵觸是人的本性之一，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的要求勢(shì)必給網(wǎng)點(diǎn)的中老年員工帶來壓力與挑戰(zhàn)，要加強(qiáng)對(duì)中年員工的心理輔導(dǎo)和關(guān)心，激發(fā)他們“二次創(chuàng)業(yè)”的激情。

（二）推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃布局

盡管新興業(yè)務(wù)渠道對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)渠道的替代力度日益增強(qiáng)，但網(wǎng)點(diǎn)在開戶和購買復(fù)雜金融產(chǎn)品、獲取咨詢服務(wù)等諸多涉及深度互動(dòng)的領(lǐng)域，以及在滿足客戶個(gè)性化、差異化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必須加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的專業(yè)化、智能化和多樣化。一是要打造專業(yè)化網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中。圍繞個(gè)人貸款、三農(nóng)貸款、小微企業(yè)信貸等業(yè)務(wù)屬性，分別組建專業(yè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，推進(jìn)業(yè)務(wù)辦理集中化，提升業(yè)務(wù)辦理效率。二是打造智能化網(wǎng)點(diǎn)。通過設(shè)備信息共享服務(wù)客戶，讓自助設(shè)備幫助客戶進(jìn)行自我服務(wù)，并推動(dòng)業(yè)務(wù)的自助化向服務(wù)的智能化發(fā)展。推進(jìn)線上預(yù)約業(yè)務(wù)常態(tài)化，使網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)可預(yù)期，助推網(wǎng)點(diǎn)人力調(diào)配、后臺(tái)集約處理更高效，實(shí)現(xiàn)線上、線下業(yè)務(wù)的有機(jī)融合，有效提高整體服務(wù)效能。依托生物識(shí)別技術(shù)，整合智能業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)營效率。三是打造多樣化網(wǎng)點(diǎn)。嘗試根據(jù)不同的區(qū)域服務(wù)對(duì)象特征，建設(shè)具有個(gè)性化服務(wù)功能的網(wǎng)點(diǎn)。比如，在電子科技普及度較高、高凈值客戶聚集的地區(qū)，保留部分全功能的旗艦網(wǎng)點(diǎn)，在存款規(guī)模較大的工商業(yè)區(qū)，設(shè)置微型店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)，增加自助服務(wù)機(jī)具的布放量；在小微企業(yè)聚集區(qū)，配置更多的財(cái)富顧問與信貸客戶經(jīng)理；網(wǎng)點(diǎn)形式不拘泥于傳統(tǒng)格局，可以借鑒國外如咖啡銀行、迷你銀行、移動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)、金融產(chǎn)品體驗(yàn)店等形式。

（三）用精準(zhǔn)思維改善客戶體驗(yàn)

網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營的核心是經(jīng)營與管理客戶，利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)提升客戶體驗(yàn)是未來網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型制勝的利器。一是客戶分類精準(zhǔn)。優(yōu)化客戶管理系統(tǒng)，建立多層次的客戶信息搜集、整理、分析和運(yùn)用機(jī)制，根據(jù)客戶總體分層、需求特點(diǎn)、渠道偏好等屬性進(jìn)行分類，并以此為依據(jù)做好發(fā)展戰(zhàn)略和差異化營銷計(jì)劃。二是客戶營銷精準(zhǔn)。組建客戶大數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確把握和深入挖掘客戶需求，利用本行內(nèi)部大數(shù)據(jù)來挖掘存量客戶，通過走出去營銷來拓展新客戶和他行客戶，做好深度營銷。三是客戶維護(hù)精準(zhǔn)。培育行商文化，通過大數(shù)據(jù)分析，掌握客戶需求的變動(dòng)，讓后續(xù)維護(hù)得到有效延伸，使簡單粗放的后續(xù)跟進(jìn)向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變。

（四）優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)考核體系

一是優(yōu)化績效積分系統(tǒng)?，F(xiàn)有的績效積分考核體系由于系統(tǒng)不完善，導(dǎo)致絕大部分網(wǎng)點(diǎn)仍采用原有的計(jì)價(jià)考核模式，違背了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中績效積分為主、計(jì)價(jià)為輔的考核要求。一方面，要從員工業(yè)績認(rèn)定方面進(jìn)行系統(tǒng)完善，設(shè)置考核系統(tǒng)員工號(hào)，營銷的每一筆業(yè)務(wù)均與員工系統(tǒng)號(hào)掛鉤，直觀快捷地反映真實(shí)業(yè)績，免去日終結(jié)算統(tǒng)計(jì)流程；另一方面，從績效積分考核指標(biāo)進(jìn)行完善，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際進(jìn)行指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整。二是實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)差異化考核。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)分類屬性，在資源配置、培訓(xùn)導(dǎo)入、考核指標(biāo)監(jiān)測(cè)等方面對(duì)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行差異化考核，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)特點(diǎn)明確營銷發(fā)展目標(biāo)及產(chǎn)品，積極引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)揮自身特色，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。三是整合網(wǎng)點(diǎn)管理職能。網(wǎng)點(diǎn)不僅要發(fā)揮拓展業(yè)務(wù)的營銷職能，還要兼顧不良清收、報(bào)表統(tǒng)計(jì)等事務(wù)性工作的考核，一級(jí)支行機(jī)關(guān)可以上收網(wǎng)點(diǎn)清收、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、報(bào)表等事務(wù)性職能，確保網(wǎng)點(diǎn)能夠投入更多的精力開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)。

（作者單位為中國農(nóng)業(yè)銀行吉安分行）