淺談多項目管理

孫常全

（中油管道檢測技術(shù)有限責(zé)任公司）

隨著時代的發(fā)展，多項目管理的問題日趨突出，如何做好企業(yè)內(nèi)部管理是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，搭建一個適合企業(yè)自身的多項目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。

多項目多項目管理資源溝通

1多項目管理的內(nèi)涵

1.1多項目管理的定義及內(nèi)涵

多項目管理的定義是以組織的發(fā)展戰(zhàn)略、資源的有效配置和項目間、項目與部門間的協(xié)調(diào)為目標(biāo)的對組織范圍內(nèi)的所有項目進(jìn)行管理，通過項目、項目群及項目組合的成功實施來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。多項目管理的內(nèi)涵主要包括以下三個方面：

（1）多項目管理不同于單項目管理，多項目管理的基礎(chǔ)是組織，其需要考慮的不僅僅是單一的某一個項目，針對的對象時多個項目。

（2）多項目管理的目標(biāo)是整個組織層面上的所有項目。

（3）多項目管理是以實現(xiàn)企業(yè)的項目管理為最終目標(biāo)，并通過項目的有效實施規(guī)劃和資源優(yōu)化整合等手段來確保目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2多項目與單項目管理的區(qū)別

（1）管理對象不同。項目管理是以“單個項目”為管理對象的，而多項目所考慮的問題范圍不再是僅局限于一個項目，而是需要考慮整個組織的目標(biāo)，即多項目管理是為了實現(xiàn)整個組織的目標(biāo)所開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理活動。

（2）目標(biāo)不同。時間、成本和質(zhì)量是項目管理的目標(biāo)“鐵三角”，項目管理注重的是在限定的時間、成本之內(nèi)提交給客戶符合質(zhì)量要求的項目成果；而多項目管理是指組織層次的管理，其主要目標(biāo)是戰(zhàn)略、資源以及協(xié)調(diào)。

（3）管理手段和方法不同。多項目管理融合了戰(zhàn)略管理、資源管理、項目管理以及知識管理、市場管理內(nèi)容，這些都是項目管理九大知識領(lǐng)域之外的，它們的方法和手段都可以用來作為多項目管理的手段和技術(shù)。

1.3多項目管理的特點

與傳統(tǒng)項目管理相比，多項目管理具有以下特點：戰(zhàn)略性；集成性；層次性；動態(tài)性；系統(tǒng)性。

2企業(yè)在項目管理中存在的問題

2.1項目管理流程不規(guī)范

很多公司的工作流程的制定基本靠“拍腦袋”制定，經(jīng)不起推敲，沒有很好的結(jié)合五大過程組和十大知識領(lǐng)域，也造成沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程和統(tǒng)一的規(guī)范。當(dāng)新項目啟動時，沒有類似項目的可借鑒的經(jīng)驗，使得項目團(tuán)隊花費(fèi)很多時間在同一個問題上，繼續(xù)消耗企業(yè)的資源，只有不斷改進(jìn)、完善項目管理，提高各流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度，然后通過時間的變化和環(huán)境將持續(xù)改進(jìn)，以提高項目管理能力，一步一步，逐步形成良性循環(huán)，項目管理的各個方面標(biāo)準(zhǔn)化和可重復(fù)性，是提高項目管理成熟度的關(guān)鍵因素。

2.2組織結(jié)構(gòu)及權(quán)限不合理，沖突問題顯著

（1）項目部和職能部門之間的協(xié)調(diào)問題

項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利不明確，造成項目經(jīng)理畏首畏尾，尤其對一些年輕的項目經(jīng)理，資歷淺，經(jīng)驗少，在各職能部門間協(xié)調(diào)起來更是困難。再加上各部門的性質(zhì)和組織關(guān)系不同，更增加了協(xié)調(diào)和管理的難度。

（2）項目和項目之間的協(xié)調(diào)問題

項目經(jīng)理僅關(guān)注自己一個的項目，會為了自己的項目而努力爭取公司資源。但企業(yè)資源時有限的，這樣一來，就可能導(dǎo)致某個能力非常強(qiáng)的項目經(jīng)理可以爭取到更多的資源，提高高層對其項目的重視，但一個項目的巨大成功的同時，其他項目由于資源短缺而出現(xiàn)進(jìn)度推遲甚至失敗的情況，從而影響了企業(yè)的整理利益。

（3）職能部門間的沖突問題

有些項目大多由幾個職能部門協(xié)作完成，在項目流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)，因各個職能部門工作風(fēng)格和標(biāo)準(zhǔn)不同，使得項目被分割成各自相對獨(dú)立的節(jié)段，尤其項目出現(xiàn)各種問題時，各個職能部門互相推脫責(zé)任，導(dǎo)致問題不能及時解決。

（4）項目經(jīng)理的授權(quán)和選擇問題

在有些公司，項目經(jīng)理往往更注重技術(shù)，而很少考慮成本、質(zhì)量等管理要素在整改項目的地位和影響。所以，對項目經(jīng)理的選擇，要多方考慮，對項目經(jīng)理授權(quán)要明確，更有利于項目各個環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控，保證項目成功。

2.3項目間資源配置不合理，多項目協(xié)調(diào)失衡

項目間資源配置不合理，多是由于公司沒有對項目建立明確的優(yōu)先級，“胡子眉毛一把抓”，有的項目資源配置豪華，而有些項目資源匱乏，項目成員甚至東拼西湊；有時候項目經(jīng)理為了爭奪一名技術(shù)人員或一套設(shè)備弄的面紅耳赤，公司領(lǐng)導(dǎo)為了解決這些問題，疲于協(xié)調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)資源來回抽調(diào)、搖擺不定，最終導(dǎo)致多個項目都無法達(dá)標(biāo)，出現(xiàn)項目管理整體失衡和混亂的局面。

2.4項目考核及激勵機(jī)制不健全

對員工考核的內(nèi)容大多由職能部門經(jīng)理確定的，考評打分基本靠“拍腦袋”，績效評價的結(jié)果很難準(zhǔn)確反映現(xiàn)狀，另外，大多部門經(jīng)理怕得罪人，或害怕與其他職能部門考評分?jǐn)?shù)差距大，部門人員的考核分?jǐn)?shù)都很高，并且相差不多，純粹是應(yīng)付了事。

這種考核機(jī)制沒有與相應(yīng)的獎勵或懲罰掛鉤，對員工起不到任何的激勵租用，員工也沒有責(zé)任意識，這種流于形式的考核不但浪費(fèi)了大量的時間，還嚴(yán)重削弱了員工的工作激情，沒有起到正確的引導(dǎo)和激勵作用。

3多項目管理實施策略

3.1資源沖突解決方案

建立動態(tài)、可視化的資源庫；尋求合作，借助外包，拓展資源外延；設(shè)置資源緩沖，減少資源沖突；實施業(yè)務(wù)流程再造，提高資源利用率；建立有效的溝通機(jī)制，協(xié)商解決資源沖突問題。

3.2建立溝通機(jī)制

編制溝通計劃；采取定期例會的方式；采取項目報告制度；讓各項目主管相互交叉滲透到其它項目中；借助項目管理信息系統(tǒng)建立有效快捷的信息溝通模型。

4結(jié)語

在目前市場競爭日趨激烈的情況下，如何做好企業(yè)內(nèi)部管理是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，而多項目管理能力的高低影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，決定著企業(yè)的發(fā)展，搭建一個適合企業(yè)自身的多項目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。

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