中小企業(yè)管理存在的問題、原因以及對(duì)策分析

王蕊

（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)）

當(dāng)前中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的作用日益增強(qiáng)，社會(huì)地位也開始逐步提高，然而在經(jīng)濟(jì)全球一體化和管理信息化進(jìn)一步加深的影響下，特別是在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，改革與創(chuàng)新已成為當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主題，這使得中小企業(yè)面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的局面，完善中小企業(yè)的管理是當(dāng)前中小企業(yè)面臨的核心問題之一，因此對(duì)中小企業(yè)管理的問題進(jìn)行研究和分析就顯得十分重要。本文主要采用理論結(jié)合實(shí)際研究方法，首先通過對(duì)我國當(dāng)前中小企業(yè)的管理存在的問題以及原因進(jìn)行分析，并提出了我國中小企業(yè)管理觀念、管理制度、管理組織、技術(shù)管理、企業(yè)文化以及發(fā)展戰(zhàn)略等建議，以促進(jìn)我國中小企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

中小企業(yè)管理問題對(duì)策

一、引言

自從我國實(shí)行多種所有制形式并存的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制后，大量的中小企業(yè)不斷涌現(xiàn)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國99%的中小企業(yè)貢獻(xiàn)了近50%的財(cái)政稅收收入，并且創(chuàng)造了大量了就業(yè)崗位，中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的作用日益增強(qiáng)，社會(huì)地位也開始逐步提高。隨著當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球科技進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的相互融合、相互促進(jìn)使得改革創(chuàng)新已成為當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主題，特別是隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步加深和管理信息化進(jìn)一步加速，使得市場經(jīng)濟(jì)的競爭日趨激烈，而市場經(jīng)濟(jì)的競爭主要體現(xiàn)在創(chuàng)新能力方面，企業(yè)的管理創(chuàng)新作為企業(yè)創(chuàng)新能力重要環(huán)節(jié)，使得當(dāng)前中小企業(yè)管理正面臨著新的挑戰(zhàn)與變革，新環(huán)境、新形勢對(duì)我國中小企業(yè)既是一種機(jī)遇，更是一種挑戰(zhàn)。強(qiáng)化管理，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新已成為企業(yè)在競爭中制勝的根本保證。

二、中小企業(yè)的管理存在的問題及原因分析

（一）企業(yè)的戰(zhàn)略意識(shí)薄弱

當(dāng)前我國中小企業(yè)雖實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，但仍然存在總量小、質(zhì)量低等問題，出現(xiàn)這種問題的主要原因在于很多中小企業(yè)片面重視短期策劃，忽視遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃，即使制定了遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃，但是由于未能落實(shí)市場的調(diào)研計(jì)劃，從而本質(zhì)上和層次上缺乏對(duì)市場主體、目標(biāo)消費(fèi)群體的認(rèn)識(shí)，從而制定的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)與市場脫節(jié)。其次在遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，對(duì)企業(yè)的人力、財(cái)力、物力等各項(xiàng)資源的認(rèn)識(shí)不足，沒有很好地進(jìn)行整合，而且整合的方向也不一致。值得注意的是很多中小企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅停留在原始的初級(jí)階段，未能將遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃量化并分解到各個(gè)部門，即雖有響亮的戰(zhàn)略“口號(hào)”，但缺乏具體的實(shí)施方案，是我國中小企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)匱乏最明顯的表現(xiàn)。

（二）缺乏創(chuàng)新的企業(yè)文化

當(dāng)前我國中小企業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)這樣一種怪圈，即當(dāng)中小企業(yè)發(fā)展到一定程度后就無法繼續(xù)做大做強(qiáng)，發(fā)展壯大，究其根源在于他們忽視了企業(yè)文化的建設(shè)。目前我國中小企業(yè)的企業(yè)文化的形成主要是通過廣受尊敬、愛戴的創(chuàng)始人或掌舵者在長期的經(jīng)營管理工作中逐漸形成的。這種企業(yè)文化通常不是通過刻意的建設(shè)而產(chǎn)生的，缺乏體系性和科學(xué)性，而且這種文化一旦形成，企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的“路徑依賴”，其后對(duì)企業(yè)文化的任何創(chuàng)新都可能招致企業(yè)成員的強(qiáng)烈抵觸。隨著中國中小企業(yè)的發(fā)展，很多進(jìn)入更高階段發(fā)展的企業(yè)對(duì)自身企業(yè)文化產(chǎn)生了創(chuàng)新的需求。但是那些既渴望創(chuàng)新企業(yè)文化，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，又不想過程太復(fù)雜、成本太高的私營企業(yè)，尤其是家族企業(yè)很難找到創(chuàng)新的突破口。創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題，沒有創(chuàng)新就沒有超越。從某種意義上來說，創(chuàng)新是所有優(yōu)秀企業(yè)的文化核心。因此從某種程度上來看，忽視企業(yè)文化建設(shè)是中小企業(yè)止步不前的關(guān)鍵制約因素。

（三）缺乏組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

當(dāng)前我國的中小企業(yè)正面臨著一個(gè)日益復(fù)雜的外部環(huán)境，使得企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與這種日益復(fù)雜的外部環(huán)境相互影響，對(duì)環(huán)境條件更依賴，且對(duì)環(huán)境變動(dòng)更為敏感。此外，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在的問題，造成了信息傳遞通暢程度的降低，工作效率的下降，員工士氣的減弱等不僅使企業(yè)主、員工之間無法進(jìn)行正常的溝通，同時(shí)也使市場上消費(fèi)者的需求信息不能在組織內(nèi)充分流動(dòng)，而且也造成企業(yè)難以敏感地感受到外部環(huán)境的變化，這也增加了企業(yè)行為的不確定性，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。在日趨激烈的市場競爭中，中小企業(yè)要從內(nèi)部著眼，由內(nèi)向外不斷深化，根據(jù)自身情況和發(fā)展需要建立一個(gè)高效的組織結(jié)構(gòu)，才能在競爭浪潮中保持優(yōu)勢。當(dāng)前，我國中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一、權(quán)力集中、組織中管理層級(jí)少、難于協(xié)調(diào)，這些因素的存在嚴(yán)重影響了我國中小企業(yè)的管理創(chuàng)新。

四、完善中小企業(yè)管理的對(duì)策分析

（一）重視戰(zhàn)略管理

中小企業(yè)要想在這種日趨復(fù)雜的外部環(huán)境立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。一方面企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施要立足于當(dāng)前的市場競爭環(huán)境，樹立全局性，全球性意識(shí)，而且今后的競爭態(tài)勢需要定位于國內(nèi)競爭國際化和國際競爭國內(nèi)化，總而言之，企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施必須著眼于全球。同樣在另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施的根本目的在于培養(yǎng)和形成企業(yè)的核心競爭力，而這種核心競爭力的培養(yǎng)和形成需要圍繞企業(yè)外部的環(huán)境因素，例如市場需求的變化，競爭者的演變以及替代品的發(fā)展與完善，外部的環(huán)境因素的變化，企業(yè)也應(yīng)做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，不斷建立新的核心競爭力，預(yù)測、跟蹤并滿足不斷變化的顧客需求。

（二）打造以創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化

俗話說創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題，沒有創(chuàng)新就沒有超越。從某種意義上來說，創(chuàng)新是所有優(yōu)秀企業(yè)的文化核心。創(chuàng)新關(guān)鍵是能夠構(gòu)建一套規(guī)則和機(jī)制，而文化是則是這種規(guī)則和機(jī)制的靈魂。即使是同一個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，創(chuàng)新的機(jī)制也會(huì)差別很大，而文化則是這種機(jī)制的決定因素，創(chuàng)新重要的是構(gòu)建一套機(jī)制，但如果得不到文化的支撐，那又會(huì)沒有實(shí)際效果。過于注重物質(zhì)激勵(lì)，忽略精神層面的文化引導(dǎo)，是不會(huì)取得滿意的創(chuàng)新效果的。要打造以創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化，主要有二種方法：

1、強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，營造創(chuàng)新氛圍。危機(jī)意識(shí)是企業(yè)文化的重要要素，也是支撐企業(yè)做大做強(qiáng)，發(fā)展壯大的精神支柱，這種意識(shí)也被融入到企業(yè)的文化中，就會(huì)成為企業(yè)文化的重要組成部分。危機(jī)意識(shí)是打造創(chuàng)新文化的第一步，尤其是目前的我國中小企業(yè)，面臨金融風(fēng)暴的挑戰(zhàn)，必須以更強(qiáng)的競爭力來應(yīng)對(duì)危機(jī)。危機(jī)意識(shí)是創(chuàng)新的源動(dòng)力，作為企業(yè)的高層管理者要經(jīng)常在各種場合激發(fā)大家的憂患意識(shí)，并鼓舞大家應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。當(dāng)然，創(chuàng)新是需要氛圍的，很重要的就是要?jiǎng)?chuàng)造坦誠溝通的氛圍。企業(yè)也可以從辦公室環(huán)境設(shè)計(jì)、辦公布局、雕塑、畫廊等很多地方，營造創(chuàng)新的氛圍。

2、制定創(chuàng)新機(jī)制，全員參與創(chuàng)新。創(chuàng)新需要一套完善的機(jī)制，包括創(chuàng)新的方法、獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，并能夠做到及時(shí)、合理兌現(xiàn)。合理化建議制度可以說是創(chuàng)新機(jī)制的重要組成部分，很多企業(yè)也都有，但實(shí)施的效果并不好，原因就在于忽略了文化的因素。制定一套機(jī)制并不難，難的是讓員工充分參與進(jìn)來，并且充滿了激情和熱情。企業(yè)要鼓勵(lì)全員參與創(chuàng)新，要有及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，要能夠樹立先進(jìn)的人物事跡。

（三）建立與管理創(chuàng)新相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證和基礎(chǔ)，但同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的載體，科學(xué)技術(shù)的日益進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)的普遍應(yīng)用，企業(yè)面臨的市場環(huán)境瞬息萬變，使得傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)時(shí)代的要求。因此企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的節(jié)奏也應(yīng)適當(dāng)?shù)募涌?，保持靈活性，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先要扁平化，扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。這回種組織結(jié)構(gòu)模式高度機(jī)動(dòng)靈活性，有利于減少繁瑣職能的組織部門，增強(qiáng)管理效率；其次要柔性化，即堅(jiān)持靈活性與多樣性的統(tǒng)一，以此來適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的能力，同時(shí)還可以逐漸擺脫原先陳舊的組織結(jié)構(gòu)的束縛與制約；再次要虛擬化，用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)結(jié)各個(gè)單位之間及其與公司總部之間的關(guān)系，在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)虛擬化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能；最后也是最重要的是要建立學(xué)習(xí)型組織，是通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮組織每一個(gè)成員的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績效總和的綜合績效，有利于培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新管理意識(shí)。

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