供應鏈管理環(huán)境下的采購管理研究

費文嫻

摘 要：國內(nèi)大量企業(yè)對采購的重要性認識不足，特別是生產(chǎn)性的中小企業(yè)，認為采購就是拿錢買東西。對采購管理的忽視使企業(yè)的生產(chǎn)成本增高，交貨速度遲緩，降低了企業(yè)的市場競爭力。這些由采購管理落后所引發(fā)的問題，己經(jīng)在一定程度上拖了企業(yè)快速發(fā)展的后腿，抑制了采購員創(chuàng)造性的發(fā)揮，增加了產(chǎn)品成本，客觀上難以吸引高級人才進入企業(yè)的采購部門，降低了我國企業(yè)的競爭力。通過供應鏈管理和采購管理相關理論進行研究，分析小企業(yè)供應鏈管理環(huán)境下采購管理中存在的主要問題，進而提出完善中小企業(yè)采購管理的建設性策略。

關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；中小企業(yè)

引言

隨著企業(yè)外在競爭環(huán)境的日益激烈，供應鏈管理理論被廣泛應用，已經(jīng)擴展到供應鏈的所有加盟企業(yè)，供應鏈從傳統(tǒng)意義上的管理工具上升為一種管理思想體系。采購管理是供應鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，是供應鏈上游的主要控制過程。一般采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的價格和整個供應鏈的競爭力，采購的價格、質(zhì)量、響應速度將直接對整個供應鏈的活動產(chǎn)生影響。對我國大多數(shù)企業(yè)而言，采購依舊是企業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。因此要求在采購管理上必須打破原有的落后制度，形成適應企業(yè)發(fā)展，適應市場要求和國際化競爭的管理體制。

1相關理論概述

1.1供應鏈管理的概念及內(nèi)容

1.1.1供應鏈管理的內(nèi)涵

供應鏈管理的概念也是由最初的供應鏈基本內(nèi)涵上升到新時期的供應鏈管理內(nèi)涵，即從管理的角度更為系統(tǒng)地對供應鏈的經(jīng)營理念進行解釋。早期供應鏈被理解采購-生產(chǎn)-銷售的循環(huán)過程，企業(yè)從外部采購所需的原材料或半成品，利用企業(yè)資源或技術優(yōu)勢進行生產(chǎn)、運輸，最終通過銷售手段傳達給用戶的過程。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展的日益復雜，供應鏈的外部環(huán)境逐漸得到重視，有學者提出供應鏈管理為通過供應鏈中的不同企業(yè)之間的生產(chǎn)、組裝、分銷、零售等環(huán)節(jié)到將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶手中的轉(zhuǎn)換過程。最后，供應鏈管理的研究形成生產(chǎn)企業(yè)為核心的網(wǎng)鏈結構，包括生產(chǎn)企業(yè)和供應商以及供應商的供應商之間即所有前向的關系，生產(chǎn)企業(yè)和用戶及用戶的用戶即所有向后的關系。供應鏈是指以制造企業(yè)為核心，通過物流、資金流、信息流的三流合一建立，由制造企業(yè)與供應商（供應商的供應商）以及所有向前的關系單位、制造企業(yè)及用戶、用戶的用戶以及所有向后的關系所形成的增值網(wǎng)鏈結構。

1.1.2供應鏈管理的內(nèi)容

供應鏈管理的主要內(nèi)容有需求、生產(chǎn)計劃、供應、物流四個方面，是為實現(xiàn)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)化、集成化而對企業(yè)生產(chǎn)前后進行系統(tǒng)管理。供應鏈管理的最終目的是通過完善的管理實現(xiàn)供應鏈相關利益集體的利益最大化，利用供應鏈管理實現(xiàn)規(guī)?；?，通常供應鏈管理的內(nèi)容也可分為輔助領域和職能領域兩方面，職能領域一般有制造工程、采購管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品技術保證、庫存控制、營銷管理等。輔助領域含有人力資源管理、設計開發(fā)、會計、市場營銷等。

1.2采購及采購管理的概念

傳統(tǒng)觀念認為采購即用戶購買商品或服務的行為過程，但新時期采購是一時期概念，是用戶為滿足自身需求而購買產(chǎn)品或服務前前后后每一環(huán)節(jié)的組合。采是指用戶根據(jù)自身需求選擇商品或服務的供應商，購是指用戶最終確定商品的價格、運輸、收貨等具體環(huán)節(jié)，采購過程每一環(huán)節(jié)并非獨立，而是相互聯(lián)系相互作用。綜上，采購是指用戶為滿足自身需求而確定購買商品或服務的具體環(huán)節(jié)的過程以及對該工作過程的管理和完善。

目前關于采購和采購管理的概念有認為二者一致也有認為二者存在差異的研究者，張建華（2013）提出采購是指企業(yè)通過租賃、購買、交換等手段來獲取所需物品或服務。采購管理是指企業(yè)為維持正常經(jīng)營發(fā)展，確保生產(chǎn)和銷售的順利進行，從符合企業(yè)需求的供應商處以合適的價格購買一定數(shù)量商品或服務而進行的一系列管理工作。

2 A公司采購管理的現(xiàn)狀分析

2.1 A公司簡介

A公司是一家生產(chǎn)傳真機的中小企業(yè)，成立于2006年，其旗下有2大系列30多個品種的傳真機型號，產(chǎn)品主要內(nèi)銷，其產(chǎn)品特點為價值大、產(chǎn)品批量小、品種多、生產(chǎn)工序集中，生產(chǎn)周期長等。目前傳真機市場主要有普通紙傳真機、激光式傳真機熱轉(zhuǎn)式印普通紙傳真機、熱敏紙傳真機，傳真機所需零部件很多很復雜，對供應商的管理難度也較大，一般情況下，生產(chǎn)一部傳真機需要400種左右的物料，這些物料既有通用物料也有非通用物料。A公司30多種的傳真機的生產(chǎn)大致需要一千多中部件，采購工程較為繁雜。

2.2 A公司采購管理的現(xiàn)狀

A公司屬于中小型企業(yè)，業(yè)務量不多，公司將采購、銷售、倉儲工作都作為物資部的管理工作，物資部共有員工40人，其中負責采購的員工為7人，采用集中采購模式。A公司是典型的品種多、批量小的電子生產(chǎn)企業(yè)，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)所需原材料種類多、復雜，該公司日常原材料采購種類將近400種，如TPH、CIS、電源板、IC、LCD、步進馬達、彩盒、叉簧開關、齒輪、電話線等等。

A公司采購管理的具體流程為：銷售部門對客戶訂單進行整理，根據(jù)客戶訂單初步預測客戶需求，進而確定銷售計劃，再根據(jù)銷售計劃制定生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)和銷售部門根據(jù)生產(chǎn)計劃列出所需原材料和半成品物料。物料采購計劃交由管理層審核，審核通過后采購員編制采購價格預算，預算通過后采購員據(jù)此整理成最終的采購計劃。之后，采購員通過對比選擇物料采購的供應商，確定供應商之前也要交由管理層審核，審核通過后方可和供應商簽訂采購合同，對供應商的發(fā)貨狀況進行監(jiān)督，供應商按采購計劃發(fā)貨后再由公司的質(zhì)檢部檢查質(zhì)量，倉儲部驗收入庫，最后采購部通知財務部結算貨款。公司的供應商通常會建立長期合作關系，對發(fā)貨及時、價格合理、質(zhì)量過關的供應商通常選其作為公司的長期供貨商，與此同時，采購部相關同事會對市場中的相關物料供應商信息進行搜集對比，及時更換優(yōu)質(zhì)供應商。

2.3 A公司采購管理存在的問題

2.3.1 采購計劃管理存在問題

A公司的采購計劃主要根據(jù)銷售部門的訂單信息確認，采購員分別將采購需求計劃表、價格預算表交給采購經(jīng)理進行審批，核查的主要目的是判斷采購依據(jù)是否充足、采購數(shù)量是否合適、采購價格是否恰當、采購規(guī)格是否符合明確。并根據(jù)采購物資的類別和規(guī)模安排合適的采購方式例如直接采購、比價釆購、招投標采購等。審批通過后確定最終的采購計劃。采購計劃的確定程序十分繁雜，降低了整個部門的工作效率。另外，A公司缺乏對庫存的預計與管理制度，僅僅根據(jù)銷售計劃確定最終的采購，對突發(fā)事件或者緊急訂單缺乏應對措施，例如，由于管理不當造成原材料損壞，或者出現(xiàn)高額利潤的緊急訂單時，一定的庫存可以幫助企業(yè)完成決策目標。A公司如果與供應商之間建立良好的合作關系，在制定采購計劃時可以設置優(yōu)惠條例，即多退少補的政策，提升企業(yè)采購效率。

A公司采購計劃中還存在缺乏最終負責人、未從企業(yè)戰(zhàn)略目標角度予以考慮、無法對日益變更的市場需求做出快速反應等問題，主要原因在于企業(yè)的采購計劃過于繁雜，效率低下。

2.3.2采購運作流程存在問題

采購模式較為傳統(tǒng)，審批手續(xù)繁雜。根據(jù)A公司的采購流程，從制定采購計劃到實施采購計劃中間經(jīng)手的部門多，審批手續(xù)復雜，交互性和集成性差。由于采購信息經(jīng)手的部門多，數(shù)據(jù)核對和輸入工作重復，并且多次錄入數(shù)據(jù)可能造成數(shù)據(jù)不一致，造成決策結果的偏差，還加大了部門員工的工作任務，影響工作效率。采購計劃階段一般需要兩周左右時間，影響了采購部門對物料需求的反應速度。

另外，A公司屬于中小企業(yè)，管理制度還不完善，部門之間的協(xié)作能力不足，信息溝通不暢，部門之間工作的交接容易出現(xiàn)拖拉，物資信息變更時時反饋不及時影響采購的最終決策，導致工作效率低下。

2.3.3 供應商選擇和管理存在問題

目前A公司在供應商的選擇和管理方面采取的策略為訂單金額在10萬元以上的采購決策由采購經(jīng)理自主決定，10萬元以下訂單金額的供應商選擇權交由采購副經(jīng)理選取后再由采購經(jīng)理審批簽字方可最終確認。其存在的主要問題有供應商的選擇和管理主觀因素偏多，缺乏對供應商進行管理的有效系統(tǒng)。A公司在供應商的選擇上主要由管理層做出決策，主觀因素偏多，可能管理層對某一供應商的為人處事方式較為認可而影響其對物料選擇的判斷。另外，A公司與供應商之間缺乏信息溝通，彼此之間未能建立長期信任關系，容易造成信息孤島問題，無法實現(xiàn)雙方利益最大化。

信息化時代，電子信息技術可以加快企業(yè)運營效率，A公司與供應商之間缺乏電子平臺作為二者溝通的橋梁，雙方無法共享某些決策信息。整個采購計劃中A公司更為重視內(nèi)部信息對采購計劃的影響，忽視了外部因素對采購的影響，即對供應商的供貨能力、用戶需求等信息予以忽視，無法保證采購決策的最優(yōu)化。

3 A公司采購管理的改進對策

3.1 調(diào)整公司采購組織結構

公司采購計劃確定中參與的部分過多造成工作冗余，調(diào)整公司的采購組織結構可以幫助企業(yè)進一步提升工作效率，參與采購計劃的部門主要由銷售部、財務部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、采購部和倉儲部，之前這些部門之間缺乏信息溝通，對信息變更無法做出快速反應和更正，通過ERP系統(tǒng)，各部門實現(xiàn)信息共享，可以及時發(fā)現(xiàn)變更的信息，并做出及時解決，提升采購計劃的制定速度。A公司可以利用ERP系統(tǒng)實施采購計劃管理，通過完善管理實現(xiàn)在特定時間企業(yè)相關工作人員可以獲取生產(chǎn)所需材料（數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等），達到企業(yè)物料管理的最佳用量與存量目標，進而指導采購計劃的實施。調(diào)整公司采購組織結構還需要A公司完善部門結構，A公司目前采購部、倉儲部、銷售部合為物資部，未來企業(yè)可以將這些部門細化，通過分工合作進一步提升運營效率。

3.2優(yōu)化公司采購運作流程

A公司的采購流程存在諸多問題，建立采用ERP系統(tǒng)，對企業(yè)的內(nèi)外部資源實施系統(tǒng)管理，將物資采購管理納入公司系統(tǒng)管理，不僅可以減少某些繁雜的流程手續(xù)，還可以對物資采購信息進行及時存儲，為企業(yè)其后的采購計劃提供決策依據(jù)。另外，企業(yè)還可以將供應商信息錄入ERP系統(tǒng)，對供應商的表現(xiàn)進行實時監(jiān)控，對工作效率高的供應商可以建立長期合作關系，建立長期合作關系的供應商不僅可以為企業(yè)提供某些優(yōu)惠，還可以減少企業(yè)重新選擇供應商的成本，節(jié)約人力物力。當然企業(yè)通過對供應商信息的管理還可以結束某些劣質(zhì)供應商的合作和給某些供應商提供提升運作效率的建議與對策。

3.3公司供應商管理的改進措施

A公司在供應商管理方面存在明顯不足之處，需要通過建立完善的供應商管理系統(tǒng)對供應商進行管理，提升企業(yè)在供應商選擇方面的工作效率，降低企業(yè)信息成本。首先，企業(yè)可以建立供應商評估小組對供應商的能力進行評價，供應商評價小組可由銷售部、生產(chǎn)部、采購部、技術部等相關工作人員組成，由項目主管審批后最終對物料供應商進行評價。

其次，利用對供應商的評價信息對供應商進行分級管理，對不同等級的供應商，根據(jù)物料重要程度、物料數(shù)量、物料質(zhì)量要求等因素進行最終選擇，通過記錄供應商的信用信息，可以選擇優(yōu)質(zhì)供應商建立長期合作關系。

對于A級供應商應將其納入需要重點維護和管理的對象，選擇恰當?shù)臅r間邀請A級供應商參與到公司的生產(chǎn)、產(chǎn)品設計開發(fā)、安裝等業(yè)務中來，以便公司能實現(xiàn)縮短開發(fā)和生產(chǎn)周期。對于A級供應商應該作為公司的戰(zhàn)略資源進行管理，公司可以在適當?shù)臅r機結合供應商的情況，實施優(yōu)惠政策，比如在付款方面、技術支持、資源共享、管理輸出等方面可以采用差異化策略，對等級較高的供應商給與一定優(yōu)惠。

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