試析如何提升基層供電企業(yè)的績效管理成效

宋蕊

摘 要：基層供電企業(yè)進(jìn)行績效管理工作在加強(qiáng)企業(yè)管理能力的同時(shí)也能夠促進(jìn)供電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，所以提升基層供電企業(yè)的績效管理工作對于實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的有效管理有重要意義。但是在基層供電企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效管理工作的過程之中，仍然存在著相應(yīng)的問題，使得目前的績效管理工作還不能夠滿足基層供電企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求，本文將針對如何提升基層供電企業(yè)的績效管理成效這一課題進(jìn)行相應(yīng)的分析，從而為其提出相應(yīng)的參考建議。

關(guān)鍵詞：績效管理工作；供電企業(yè)；管理方式

隨著供電企業(yè)的不斷發(fā)展以及“三集五大”制度的深化，對于目前供電企業(yè)的管理工作也提出了更高的要求?？冃Ч芾砉ぷ髯鳛橹匾墓芾硎侄?，供電企業(yè)需要在重視績效管理工作的同時(shí)對其進(jìn)行改進(jìn)與轉(zhuǎn)變。下文將以基層供電企業(yè)進(jìn)行績效管理的基本內(nèi)涵為著手點(diǎn)，針對基層供電企業(yè)在進(jìn)行績效管理工作中所存在的問題進(jìn)行相應(yīng)的分析，以此提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。

一、基層供電企業(yè)進(jìn)行績效管理工作的基本內(nèi)涵

績效管理制度其本質(zhì)核心就是一種以激勵為主要方式的管理手段，能夠?qū)鶎庸╇娖髽I(yè)的員工進(jìn)行規(guī)范管理的同時(shí)，也能夠促進(jìn)企業(yè)員工提升自身的工作積極性。在一般基層供電企業(yè)績效管理工作落實(shí)的過程之中，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)即制度的基本改造建設(shè)、明確基層供電企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及科學(xué)對基層供電企業(yè)員工進(jìn)行考核評價(jià)等。通過對于記錄員工的工作質(zhì)量與工作業(yè)績，將個(gè)人業(yè)績與部門業(yè)績有機(jī)結(jié)合起來[1]，明確部門發(fā)展任務(wù)與個(gè)人自身的工作職能，利用完善的崗位績效管理體系，去進(jìn)一步促進(jìn)基層供電企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，傳播企業(yè)文化、提升基層供電企業(yè)的凝聚力，以此提升基層供電企業(yè)的管理能力。從企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，績效管理工作也為其提供了實(shí)現(xiàn)手段，對目前的業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行優(yōu)化。所以基層供電企業(yè)只有在明確績效管理 工作的基本內(nèi)涵的基礎(chǔ)之上，重視起績效管理工作，才能夠以管理方法的完善去帶動企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

二、基層供電企業(yè)進(jìn)行績效管理工作中所存在的問題

在目前的績效管理工作進(jìn)行過程之中最大問題就是缺少相應(yīng)的績效指導(dǎo)以及有效的績效考核指標(biāo)等，使得績效管理工作不能夠落實(shí)到位，仍然出現(xiàn)執(zhí)行力較弱、職責(zé)內(nèi)容不明確等多種問題?，F(xiàn)有的績效管理模式還不能夠完全滿足基層供電企業(yè)實(shí)際的發(fā)展需求。所以如何細(xì)化管理工作，明確績效管理工作中的考評標(biāo)準(zhǔn)與基本指標(biāo)[2]，這些都是基層供電企業(yè)在進(jìn)行績效管理工作中所要思考的重要問題。

另外普遍基層供電企業(yè)對于績效考核的管理工作還沒能夠樹立正確的意識，缺乏對于績效考核理論體系的理解，甚至簡單認(rèn)為績效考核工作就是人力資源管理工作等，所以往往在工作實(shí)行中、績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定的時(shí)候，都存在了因意識發(fā)展不到位和重視程度不夠，而使得考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)不能夠真正體現(xiàn)員工的工作質(zhì)量與工作效率等問題，很多績效管理工作無法得到有效地執(zhí)行，最后流于形式。所以綜合來看，只有明確了基層供電企業(yè)在進(jìn)行績效管理工作中所存在的問題，并且針對問題進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，才能夠促進(jìn)基層供電企業(yè)的發(fā)展與制度上的改革。

三、基層供電企業(yè)優(yōu)化績效管理工作的具體措施

（一）完善績效評估環(huán)節(jié)

在績效評估環(huán)節(jié)，常常因?yàn)槠洵h(huán)節(jié)不透明化、機(jī)制僵化等原因，績效評估工作不能夠正確進(jìn)行，或是出現(xiàn)暗箱操作行為等。所以基層供電企業(yè)需要通過完善績效評估環(huán)節(jié)、優(yōu)化績效評估的指標(biāo)等方式來避免出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。

以“陸良供電有限公司”所進(jìn)行的績效改革為例，陸良供電有限公司在績效改革中不僅僅創(chuàng)新了評價(jià)指標(biāo)，還細(xì)化了相應(yīng)的指標(biāo)，管理評價(jià)工作指標(biāo)多達(dá)六十多項(xiàng)，而農(nóng)電組織績效考核指標(biāo)也多達(dá)四十項(xiàng)，在整合之后提高評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化。其績效考核上主要依據(jù)了兩個(gè)方面來進(jìn)行判斷，一個(gè)方面是部門整體績效。另一方面是個(gè)人績效。有計(jì)劃地將部門與個(gè)人緊密結(jié)合起來[4]，從而使得供電企業(yè)業(yè)績考核工作能夠落實(shí)到位。陸良公司領(lǐng)導(dǎo)班子對于員工進(jìn)行綜合評價(jià)的過程之中也汲取了多方的建議，其中包括部門領(lǐng)導(dǎo)、組織領(lǐng)導(dǎo)與部門組員。組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)互評以及自我評價(jià)等，組織外部注重客戶評價(jià)以及社會評價(jià)等，這些都能夠提升績效評估標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化，從績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行改良，對于員工的實(shí)際工作給予相應(yīng)的規(guī)范，也給員工們創(chuàng)造一個(gè)自由、民主、積極向上的工作空間，真正實(shí)現(xiàn)績效評估工作的落實(shí)。

（二）建立完善的基層供電企業(yè)優(yōu)化績效管理制度

想要做好基層供電企業(yè)的績效管理工作，就需要從制度處進(jìn)行著手，針對目前基層供電企業(yè)的實(shí)際發(fā)展水平，有針對性地建立完善的基層供電企業(yè)優(yōu)化績效管理制度。在制度的制定上可以借鑒其他電網(wǎng)公司出臺的《崗位績效管理辦法》、《供電企業(yè)績效管理制度》[3]等，全面建設(shè)管理制度與管理體系，加強(qiáng)績效管理體系的完整性與流暢性，規(guī)范管理流程與工作目標(biāo)的同時(shí)這也是目前供電企業(yè)一體化與規(guī)范化兩個(gè)特征的重要體現(xiàn)。

制定供電企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，應(yīng)該綜合結(jié)合往年的業(yè)績數(shù)據(jù)，參考地方政府所提供的年度任務(wù)等，根據(jù)自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，制定相應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)。筆者在收集大量有關(guān)供電企業(yè)的績效管理規(guī)定資料的過程之中可以發(fā)現(xiàn)，其制度的本質(zhì)內(nèi)容可以分為兩個(gè)大塊的體系部分，一個(gè)是組織方面的績效考評體系，另一方面就是以個(gè)人為單位建立的績效考評體系。在組織績效考評體系指定的過程之中，應(yīng)該以部門及供電企業(yè)整體為標(biāo)準(zhǔn)，更加關(guān)心企業(yè)發(fā)展趨勢與年度業(yè)績管理工作。設(shè)立相應(yīng)的績效指標(biāo)、工作任務(wù)以及安全生產(chǎn)管理指標(biāo)等，以宏觀的角度去促進(jìn)責(zé)任考核制度的建立。在個(gè)人為單位建立的績效考評體系方面中，則是把目前供電企業(yè)的工作細(xì)致進(jìn)行劃分，將工作責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)部門以及每一個(gè)員工身上，這樣有利于對于員工進(jìn)行綜合評價(jià)與監(jiān)督，一旦出現(xiàn)問題，可以找到相應(yīng)的人員追究責(zé)任，相對地如果業(yè)績發(fā)展迅速，也能夠?qū)T工進(jìn)行相應(yīng)的獎勵措施。

（三）注重對于績效評估結(jié)果的反饋

考評結(jié)果也是優(yōu)化基層供電企業(yè)人員結(jié)構(gòu)判斷基礎(chǔ)，根據(jù)員工的工作能力，從而將員工能夠進(jìn)行合理的安排，以此發(fā)揮員工的最大的工作價(jià)值[5]。所以注重對于績效評估結(jié)果的反饋也是績效評估工作進(jìn)行中的重要體現(xiàn)，有反饋才會存在進(jìn)步。例如在陸良供電有限公司城區(qū)供電所實(shí)現(xiàn)的績效管理模式之中，就優(yōu)化了績效管理制度，優(yōu)秀員工升級為A級員工，當(dāng)月的績效工資上體現(xiàn)出增長趨勢的同時(shí)，也能夠給予員工滿足感與被激勵的感覺。優(yōu)秀員工均表示會繼續(xù)努力工作，爭做先進(jìn)員工。

另外基層供電企業(yè)可以通過績效評估結(jié)果的反饋調(diào)整目前的發(fā)展策略以及發(fā)展目標(biāo)。聽取員工們的發(fā)展意見，為員工們提供合適的培訓(xùn)課程，以培訓(xùn)手段來帶動員工綜合素養(yǎng)的提升，帶動員工業(yè)績的提高。實(shí)現(xiàn)員工的合理化配置的同時(shí)，打造一支符合基層供電企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的高素質(zhì)人才強(qiáng)隊(duì)。

（四）細(xì)化激勵措施與處理措施

事實(shí)上在績效管理工作進(jìn)行過程之中，激勵措施除了有獎金上的物質(zhì)激勵，即基本工資、紅利、獎金以及假期獎勵等，同時(shí)還有企業(yè)在績效工作進(jìn)行中的精神上的激勵，將優(yōu)秀的績效考核結(jié)果作為員工工作的發(fā)展方向，可以利用年底進(jìn)行評優(yōu)[6]、評選優(yōu)秀黨員干部等，來對于員工們進(jìn)行激勵，在表揚(yáng)中提升員工的自信心，給予員工工作的肯定，以此實(shí)現(xiàn)員工社會價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的有機(jī)結(jié)合。

同時(shí)在處理與懲罰措施上也要進(jìn)行明確，建立完善的淘汰機(jī)制，讓員工有積極工作的緊迫感，淘汰業(yè)績較差或是工作態(tài)度不端正的員工，以良性的競爭機(jī)制來帶動業(yè)績的提升與基層供電企業(yè)整體性的進(jìn)步。

結(jié)語：

在基層供電企業(yè)的發(fā)展過程之中，管理方面也面臨著挑戰(zhàn)，所以我們需要在明確績效管理工作引入基層供電企業(yè)重要意義的同時(shí)，進(jìn)一步探究目前基層供電企業(yè)所存在的主要問題，針對績效管理意識薄弱、績效管理制度尚未完善等相應(yīng)問題，通過建立完善的基層供電企業(yè)優(yōu)化績效管理制度、完善績效評估環(huán)節(jié)、注重對于績效評估結(jié)果的反饋以及細(xì)化激勵措施與處理措施從而促進(jìn)員工工作積極性的提升與用人機(jī)制的完善。

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