我們是中國年輕家庭的Costco，我們跟阿里一樣大

朱曉培

具備可能性的會員制構(gòu)想和每月高達(dá)2億的登錄用戶，是母嬰平臺寶寶樹敢于對標(biāo)Costco和阿里的底氣所在。

創(chuàng)業(yè)十年，揚(yáng)長避短

EW：你剛剛在開會，有什么可以透露的嗎？它會對寶寶樹造成哪些影響？

WHN：我剛才是跟一家美國公司開長途電話會議（編者注：即寶寶樹與美國玩具制造商Mattel的合作事宜），寶寶樹一定會因?yàn)檫@次合作，朝著我們的使命（滿足知識、交流、記錄和購物四個方面需求）邁進(jìn)一大步，特別是在大健康和教育方面。

EW：為什么把教育和大健康提到了一個重要戰(zhàn)略的高度上？

寶寶樹創(chuàng)始人兼CEO王懷南認(rèn)為，對用戶需求的滿足，先后次序不能亂，作為社會化電商平臺的寶寶樹，唯有社會在前、電商在后，才能健康發(fā)展下去。

WHN：這是水到渠成的事情了。創(chuàng)業(yè)做了十年了，在這個時間段，我們需要考慮的就不是公司能不能活的問題了，而是這個公司后面十年需要干什么。

EW：與創(chuàng)業(yè)初期相比，今天看待各種問題會有哪些不同？

WHN：創(chuàng)業(yè)這個游戲，在生存期必須做的東西，和在爆發(fā)期、成長期必須做的東西有很大的區(qū)別?，F(xiàn)在我對這個區(qū)別有更深的認(rèn)識，對創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的拿捏也要成熟很多。

比如，我們創(chuàng)業(yè)一開始也想到了教育。但十年前我們想做教育，可能是一個不系統(tǒng)的、零星的做法，就單純想著自己可以馬上進(jìn)入教育領(lǐng)域的跑道，做一個運(yùn)動員。十年后我們做教育，對教育用戶的需求和痛點(diǎn)摸得更確切，我們知道老百姓需要優(yōu)秀的內(nèi)容、科學(xué)的指導(dǎo)、有優(yōu)秀的品牌來引領(lǐng)、條件更加便捷、價格一定要親民，但現(xiàn)在，國內(nèi)的早教與人們希望的還有很大差距。

我們進(jìn)賽道也會更多地利用社會資源。十年前我們可能會把所有的東西都做一遍，但今天，我們知道用戶的需求，知道我們的強(qiáng)項(xiàng)和弱勢，在不足的地方，我們希望有合縱連橫的可能性。

EW：多年下來，自然會做到有的放矢？

WHN：對，你要揚(yáng)長避短。揚(yáng)長補(bǔ)短都不太可能，因?yàn)槟莻€補(bǔ)的東西不在我們的基因里，不是我們自己的東西。并不是說短板就不用去補(bǔ)，而是要更聰明地補(bǔ)充到自己的體系中，把各種我們沒有的資源和強(qiáng)項(xiàng)以合作的形式添加進(jìn)來，這樣，事業(yè)成熟的速度能夠快很多。

EW：什么時候認(rèn)識到揚(yáng)長補(bǔ)短都不做？

WHN：如果十年分三個階段，我想近三年我們才對自己的長和短有了更客觀的認(rèn)識。前三年，我們就是一個初出茅廬的團(tuán)隊(duì)，認(rèn)為我們所進(jìn)入的行業(yè)隨處都是可以革命的。確實(shí)創(chuàng)業(yè)初期沒有這種精神是不行的。中間我們變得更加科學(xué)、有規(guī)模，會進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)，這是我們彎道超車的機(jī)會?，F(xiàn)在，我們認(rèn)為自己在正面的傳統(tǒng)戰(zhàn)場上已經(jīng)積累了一定的基礎(chǔ)，這時就需要高瞻遠(yuǎn)矚地看自己未來的使命和事業(yè)。這個時候，你知道和你不知道自己的弱點(diǎn)，還是很不一樣的。有的弱點(diǎn)，在你的后視窗里面根本看不到。當(dāng)自己的閱歷越多，成長越多，經(jīng)驗(yàn)越多，甚至失敗越多時，會對這些東西有更多的感覺，有更多敬畏。自己的弱項(xiàng)不要找到機(jī)會讓它“發(fā)揚(yáng)光大”，你要讓別人來幫你，覆蓋掉你薄弱的東西。這些東西我在這三年體會很多。

EW：在這一認(rèn)知過程中，踩過一些坑嗎？

WHN：每天你都會看到一些現(xiàn)象，聽到一些故事，琢磨一些東西。有些時候不一定你自己踩到一個雷上，但是你會看到別人踩雷。有的時候今天手感不對勁，明天好很多，就是這樣一個自我認(rèn)知的過程。

就像武功里，你不一定非要跟誰打過一架然后才能學(xué)習(xí)，一般都是自己在練習(xí)。你自己跟自己較勁，自我對抗，自我反思這個地方應(yīng)該這么做，那個地方我以前這么做，這次如果我再做的話，變一個什么陣型更好。到了最后，我想，創(chuàng)業(yè)跟人生一樣，都是一種磨煉，磨到一定程度，10年前沒想通的事情，今天其實(shí)很容易想得通。

EW：現(xiàn)在看寶寶樹做電商，算是明智的還是當(dāng)時切得有點(diǎn)著急？

WHN：電商是非常明智的，再讓我做一次，我也會做這個決定。今天，媽媽在線上購物已經(jīng)是一種生活方式了。寶寶樹要滿足用戶一個個主流需求，母嬰用戶購物的需求是不能忽視的。只是我認(rèn)為，這個需求的滿足的先后順序要調(diào)好。如果當(dāng)年寶寶樹就做電商也無可厚非，但是它不會形成一個社區(qū)交流的氣氛。我們認(rèn)為，社會化的電商，社會在前，電商在后，這樣才能夠比較健康地在一個垂直的領(lǐng)域做下去。

EW：寶寶樹樓下有一個daycare（日托中心）。寶寶樹創(chuàng)業(yè)初期做過daycare，但很快停掉了，現(xiàn)在是打算重新做了嗎？

WHN：我們9年前就做過這個早教，但后來關(guān)掉了，因?yàn)槲覀兒芸炀驼J(rèn)識到，這件事情它會是我們創(chuàng)業(yè)第一個3年不必要的荷載。當(dāng)時的寶寶樹，還沒有到那個體量。創(chuàng)業(yè)者的精力一定要放在一兩個突破點(diǎn)上。我們要管一個線上的寶寶樹，又要引流到線下去做早教，這些東西邏輯通，但實(shí)事求是地講，當(dāng)時我們在人才上，在精力的關(guān)注度上，不可能做這些事情。這件事情擺在9年前就是錯，但擺在今天就是對的。

EW：現(xiàn)在時機(jī)成熟了？

WHN：時機(jī)2～3年就成熟了，但時機(jī)的成熟并不代表你馬上就要做。時機(jī)的成熟不僅僅是在戰(zhàn)略上的成熟，也是在人才上的成熟，如果早早地把一個成熟的戰(zhàn)略時機(jī)壓在一個不成熟的團(tuán)隊(duì)上，這個事情就崩盤了。

我覺得樂視最近遇到的某種恐慌，不光是資本的壓力，很大程度上是它的版圖擴(kuò)張沒有跟人才或者是團(tuán)隊(duì)的成長成正比。一個創(chuàng)始人的野心，有很多的局限性，其中一個局限性是資本，另一個是有沒有相匹配的人才，有沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)做支撐。沒有優(yōu)秀的人才和團(tuán)隊(duì)能承載那些事情，在這個時候開工的話，這件事情是很嚇人的。

EW：托兒中心也算是一種O2O。

WHN：它顯然算一種O2O，而且是一種新的零售形式，還是一種新的交流方式。它可以是媽媽和媽媽之間的橋梁，也可以是孩子和孩子之間的橋梁。

關(guān)注創(chuàng)業(yè)風(fēng)口，亦關(guān)注巨頭轉(zhuǎn)型

EW：很多決定看起來，還是卡著這些風(fēng)口來做的。

WHN：你遠(yuǎn)看會覺得時間點(diǎn)相似，但從內(nèi)部來看，其實(shí)2015年無論別人是否這樣做，我都會進(jìn)軍電商。

根據(jù)“大數(shù)定律”（law of large numbers），當(dāng)你想到一件事情的時候，世界上總會有幾十個人或者是上百個人想到，假設(shè)有10%的人付諸行動，起碼有一個人可以把這個事情做到一定規(guī)模。所以，我覺得世界上的事情，你遠(yuǎn)看和近看還不太一樣。遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看，大家的行動集體化;近近地看，每個人都有每個人的故事。

今天全是共享單車，你去問一問摩拜，它到底受到了競爭對手多少啟發(fā)，基本沒有。戰(zhàn)爭打起來之后，互相之間要較勁，但是之前互相之間是不知道的。你想到一件事情要創(chuàng)業(yè)，你覺得世界上沒人知道，我敢保證世界上一定有幾百個人在想你想到的事情。

EW：去看這些創(chuàng)業(yè)公司，你有危機(jī)感嗎？

WHN：我們一直在關(guān)注著這些創(chuàng)業(yè)公司。前些年，你都會覺得很多創(chuàng)業(yè)公司它會彎道超車。這種小的危機(jī)，這種小公司“嘩”一下出現(xiàn)的事情很常見。有些時候你會關(guān)注多一點(diǎn)，有時候關(guān)注少一點(diǎn)，但你想過就比沒有意識到好很多。

EW：現(xiàn)在寶寶樹有多少人？大頭是什么？

WHN：1000多人。大頭有兩個，一個是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，一個是電商團(tuán)隊(duì)。電商其實(shí)是很耗氣力的一個事，即便你沒有自己的倉儲，沒有自己的物流，光是開發(fā)，把一個電商運(yùn)營到品類非常豐富，也得需要幾百人。

EW：我記得2014年，寶寶樹在電商方面最開始是和唯品會合作，為什么后面又變成了聚美？

WHN：我們準(zhǔn)備進(jìn)入電商的時候，對電商的了解非常少。但仔細(xì)看，電商其實(shí)是一個技術(shù)分工非常細(xì)的業(yè)務(wù)，所以我們就想，怎么樣把學(xué)習(xí)的代價減少一點(diǎn)，把學(xué)習(xí)的時間縮短一點(diǎn)。那時候我們看過了所有的中國電商，最后決定跟聚美合作。因?yàn)槟笅朐陔娚潭擞幸粋€巨大的現(xiàn)象叫做“海淘”，中國海淘做得最好的是聚美，就是這么回事。

EW：這本身也是對趨勢逐步認(rèn)知的過程？

WHN：對。把忙忙碌碌的事情撇開，你會看實(shí)質(zhì)。每家公司有每家公司的絕活兒，聚美的絕活兒叫海淘，唯品會是拿外貿(mào)出口的尾單，然后管理體系非常精準(zhǔn)。我們按照我們階段性的需求，向這些人索取我們需要的幫助。

EW：你覺得和聚美的合作怎么樣？

WHN：還很快樂。兩個團(tuán)隊(duì)不一樣，年齡也不一樣，范兒也不一樣，但把這一層撇開，陳歐是一個非常努力的創(chuàng)業(yè)人，努力得不可思議，絕對不是一天到晚在社會化媒體上玩的感覺。他所有的這些活動，和商業(yè)目的結(jié)合得非常緊。

EW：你平時信息獲取的主要途徑是什么？

WHN：好問題。任何一個階段，信息的獲取途徑都在某些程度上決定了人的格局。以前我們自己潛水的時候多，我也不太跟別人交流，覺得這個事情先做完再說。最近，我交流得多一些，五花八門的人我都聊，跟復(fù)星郭廣昌聊，跟他旗下的各個醫(yī)療機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人聊得非常多，和好未來的張邦鑫聊教育也聊得非常多。我覺得，要把時間分配給公司今天最棘手的事情上，在這件事情上，要讓你的信息入口或者是角色的參考入口開得比較廣一點(diǎn)。

EW：你去海外，一般如何介紹寶寶樹？

WHN：早期，我說我們是母嬰版的Facebook，他就明白了。它是一個社區(qū)，但是加入的都是年輕的家長。最近我會說我們是中國家庭的Costco。Costco，雷軍也經(jīng)常提到，它是一個會員俱樂部。我這么向他們介紹，他們會說，你是Costco？這我沒想到。我說是的，我們是中國年輕家庭的Costco，今天兩億的中國媽媽、爸爸以及其他親戚朋友，兩億中國人每個月來到這，我們跟阿里一樣大。然后我說，阿里不一樣的地方是，用戶去那兒是為了買東西，來我這兒是為了獲得育兒的各種幫助。你真的可以把寶寶樹慢慢想成一個會員制的地方。

EW：這個變化是從什么時候開始的？

WHN：也得有一年多的時間了。我越來越覺得，寶寶樹已經(jīng)從一個育兒母嬰的品牌在向一個泛家庭的品牌走;我也越來越覺得，我們承載的東西，從單純的滿足用戶信息加上交流的需求，向著全方位地滿足用戶需求在改變。來到寶寶樹，你可能會覺得它不是商場，因?yàn)樗旧鲜琴u信息或者是展示優(yōu)秀的信息，但之后你可能會說，這里的東西都是我需要的。那就表示，我對你的需求的了解已經(jīng)相當(dāng)精準(zhǔn)了。

EW：如果讓你去問Costco問題，你最感興趣的點(diǎn)是什么？

WHN：這家公司由100億美元、200億美元、300億美元到1000億美元，它每一次是怎樣躍上那個最重要臺階的？有什么樣的實(shí)質(zhì)性變化？從上次估值崩盤到恢復(fù)，再到今天的高成長，這所有的過渡是如何實(shí)現(xiàn)的，它的危機(jī)是用什么方法解決的？這些是我會問的。

EW：有沒有一個人，他的回答讓你還覺得挺受益的呢？

WHN：在100億美元這個量級上，每個人的回答都非常寶貴。相對來講，中國人對這個問題的回答還稍微弱一點(diǎn)，確實(shí)我們有很多人沒有考慮多長久的事。

EW：能具體舉個例子嗎？

WHN：最近寶寶樹使用了一家咨詢公司的服務(wù)。我以前在這種公司工作過，所以我誰也不信，也覺得這東西賊貴，但最后我們用了波士頓咨詢公司。我問他，你們怎么從服務(wù)GE、杜邦這種一百多年的大公司，到現(xiàn)在也開始接納互聯(lián)網(wǎng)的、創(chuàng)業(yè)期的小獨(dú)角獸公司了？因?yàn)槲覀円膊豢赡芑ㄙM(fèi)很多的費(fèi)用，你也不太了解我們的東西。

它的危機(jī)是怎樣出現(xiàn)的，它怎樣擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)公司及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的戰(zhàn)略和它無關(guān)了？幾十年的巨大的優(yōu)秀咨詢平臺也在轉(zhuǎn)型，也在為新經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)著力量，它自身的服務(wù)架構(gòu)，甚至報(bào)價架構(gòu)也在改變，我覺得這事兒有意思。

EW：他們怎么回答你的？

WHN：更加靈活，更加強(qiáng)調(diào)解決方案。他們會把咨詢員派到公司里，像你的員工一樣工作。他們也在改變，這是巨大的改變。

舉重若輕，業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)美國

EW：聽說你打算去美國開設(shè)辦公室。為什么會有這個想法？

WHN：寶寶樹在北美最大的希望不是引進(jìn)人才，不是引進(jìn)技術(shù)，不是窺伺硅谷動態(tài)，我要把寶寶樹開到美國去，我覺得美國的媽媽們正生活在水深火熱之中。美國的媽媽們唯一好的兩點(diǎn)就是，水是干凈的，空氣是清潔的，其他都不如中國的媽媽們，差得遠(yuǎn)得不可思議，所以我們得反向侵略一把。我寧愿在美國被美國公司戰(zhàn)勝一把。

我有在美國求學(xué)工作十幾年的經(jīng)歷，對我來說，殺回美國是很自然的事情。

EW：怎么看待要發(fā)生的這場仗的輸贏？

WHN：輸了是沒關(guān)系，但是為什么要輸呢，去了就是要贏的。我覺得今天中國互聯(lián)網(wǎng)沒有在海外成功的先例，我們寶寶樹為什么不能打破這個零的紀(jì)錄？

EW：寶寶樹的氛圍受到你在谷歌工作的影響了嗎？

WHN：一定受到了它的影響。谷歌對我們每個走過谷歌的人影響都是深遠(yuǎn)的。這家公司，在它進(jìn)入的任何國家，都超過了那個國家高科技領(lǐng)域?qū)σ患覄?chuàng)新公司的了解。今天我說這句話仍然是很空洞的，有的事情你必須在那坐著，你才知道它的創(chuàng)始人對“技術(shù)改變世界”有著多么深遠(yuǎn)的認(rèn)識，以及他們那些奇思幻想是怎樣一步步影響著我們今天的現(xiàn)實(shí)。他們曾經(jīng)認(rèn)為，我們?nèi)瞬恍枰鸺l(fā)射到宇宙中去，做一個梯子一步步爬上去就完了。谷歌跟蘋果最大的不同是，它有十幾萬人，每個人都覺得他能改變世界，而在蘋果，只是那一個人（喬布斯）能。所以谷歌是十幾萬團(tuán)隊(duì)天天往前走。

EW：寶寶樹的投資機(jī)構(gòu)里也有很多著名的投資人。在選擇投資人這件事情上，你有什么經(jīng)驗(yàn)？

WHN：大多數(shù)投資人沒有任何的意義，只是給你帶來一些錢。對于創(chuàng)業(yè)者來說，真正有意義的投資人有兩類：一類是經(jīng)過創(chuàng)業(yè)而成為投資家的，他真的理解創(chuàng)業(yè)上大家需要的坑坑坎坎的幫助，可以感同身受;另一類是雖然不懂創(chuàng)業(yè)但對創(chuàng)業(yè)人非常尊重，有足夠的耐心和想透了人生，投資完了就靜靜旁觀的。不要再管我，越管越差。如果你找到了好的人，他是不需要管的;如果你沒找到好人，管了也是沒用的。

我有一個大膽的假設(shè)，5年以后，中國投資不會像現(xiàn)在這樣了，那些沒做過創(chuàng)業(yè)的投資人不存在了，每一家公司的投資人，起碼領(lǐng)軍人全是成功過或者是失敗過的創(chuàng)業(yè)者。

為什么現(xiàn)在風(fēng)口一來，投資人就涌入？因?yàn)橥顿Y人90%都沒有做過產(chǎn)業(yè)，就是瞎投。小公司跟著大公司投，大公司跟著超牛逼的公司投，超牛逼的公司跟著一兩個能夠指點(diǎn)未來的人投，指點(diǎn)未來的人自己都不知道他為什么能指點(diǎn)未來。大多數(shù)錢因此浪費(fèi)掉了。但是我理解為什么這么做。大多數(shù)投資人會想，萬一不投了，它要是成了怎么辦，反而不去想他投了沒成怎么辦。

所以我想，好的投資人一定是獨(dú)立思考、不追風(fēng)，但是真正對創(chuàng)業(yè)保持敬畏的。你沒創(chuàng)過業(yè)沒關(guān)系，你先把保持敬畏心態(tài)的這些人留下，賺錢的人不應(yīng)該是投資家，一定是創(chuàng)業(yè)的人才能成為優(yōu)秀的投資家。事實(shí)上也是，沒有聽說過哪個人是因?yàn)榉菍?shí)業(yè)的投資做出中國首富來的。

EW：創(chuàng)業(yè)十年，你遇到的最大難關(guān)是什么？

WHN：我覺得，優(yōu)秀的人都會對問題舉重若輕。你15年前問馬云，他會說，我有一天差點(diǎn)投河了，但后來他會說，我沒有困惑的時候。坦率講，我還沒有經(jīng)歷過真的讓我頭疼得不可思議的事，也沒有絞盡腦汁認(rèn)為公司要完了的時候。

EW：沒遇到過發(fā)不出工資的時候？

WHN：有。大概2012年，我們有一輪融資距離發(fā)不出工資就一個月了。即便那一次，我當(dāng)時想，發(fā)不出工資也挺好，因?yàn)榇蠹揖投贾鲃愚o職了，辭職了以后，我們網(wǎng)站還在，我們十幾個人管一個網(wǎng)站，已經(jīng)是母嬰領(lǐng)先的網(wǎng)站，不管我們掙多少錢，反正我們就能盈利了。

EW：公司的第一個盈利項(xiàng)目是什么？

WHN：公司第一次盈利我都忘了。我覺得，苦大仇深的創(chuàng)業(yè)者最后都不可能成為優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)人才。沒有什么可抱怨的，路全是你自己選的。

EW：如果今天的你遇見剛創(chuàng)業(yè)時的你，有什么話要跟他說嗎？

WHN：創(chuàng)業(yè)這個過程，要享受中間的每一步。如果這會兒想的是七八年后的情況，不妨想得更長遠(yuǎn)一點(diǎn)，這是一個15～20年的周期。

寶寶樹創(chuàng)始人兼CEO王懷南簡介：

清華大學(xué)文學(xué)學(xué)士，美國哥倫比亞大學(xué)社會學(xué)碩士，華盛頓喬治城大學(xué)MBA。曾在麥肯錫、寶潔、雅虎、Google等跨國公司擔(dān)任高管。2006年年底，王懷南與易趣網(wǎng)創(chuàng)始人之一邵亦波一起，共同創(chuàng)立母嬰社區(qū)寶寶樹。寶寶樹發(fā)展迅猛，現(xiàn)已成為中國規(guī)模最大的母嬰平臺。2016年7月，寶寶樹宣布完成逾30億人民幣融資，正式回歸國內(nèi)資本市場。2017年2月17日，寶寶樹與美國玩具制造商美泰（Mattel）宣布建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同進(jìn)軍早教市場。