當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的一些想法

朱 莉

徽商銀行運(yùn)營(yíng)管理部

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的一些想法

朱 莉

徽商銀行運(yùn)營(yíng)管理部

自經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，各國(guó)為振興經(jīng)濟(jì)措施不斷，其頹敗趨勢(shì)有所緩解，然大環(huán)境依舊不善。縱觀全球，美國(guó)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，德國(guó)工業(yè)4.0，中國(guó)制造2025等等，世界各國(guó)都在主動(dòng)作為，以變求機(jī)遇，企盼在新一輪發(fā)展中搶占先機(jī)。有關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，未來3-5年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)仍舊回升艱難，“L”型還得延續(xù)。當(dāng)下世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，智庫(kù)豐腴，新舊思維縱橫交錯(cuò)，讓人看不清楚、想不透徹、干不踏實(shí)。然而，利益永遠(yuǎn)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)前行，總有勝者。作為市場(chǎng)的主體應(yīng)當(dāng)建立怎么樣的管理思維與方法，才能踏浪前行、與時(shí)俱進(jìn)？

首先，要明白管理的目的是什么？管理是為了節(jié)約有效時(shí)間，提高工作效率，最終體現(xiàn)在產(chǎn)出的效益上，公示表述是投入和產(chǎn)出比越小越好。要實(shí)現(xiàn)管理的終極目標(biāo)，新形勢(shì)下需養(yǎng)成四種戰(zhàn)略思維。

戰(zhàn)略思維一：共享思維。共享思維是當(dāng)下的一種偉大的戰(zhàn)略思維，其功能上迎合了市場(chǎng)的需求，其效果上極大降低了成本，其模式上滿足了客戶的期盼。耳熟能詳?shù)摹暗蔚纬鲂小保褪菍⒖臻e的車輛整合后提供給有需求的人。既緩解了高峰期車輛不足的“癥狀”，盤活了閑置車輛，也為市場(chǎng)提供了就業(yè)的機(jī)會(huì)，更獲得了頗豐的利潤(rùn)。而“滴滴出行”只是個(gè)共享的平臺(tái)，通過平臺(tái)調(diào)度和維護(hù)平臺(tái)進(jìn)行管理。再者，目前美國(guó)市值評(píng)估最大的公司是“空中食宿”，它同樣是一家共享平臺(tái)式的企業(yè)。通過平臺(tái)整合社會(huì)閑置的住宿資源，再有償提供給有需要的人?？蛻艉头繓|雙向選擇，根據(jù)需要可以選擇相同興趣愛好者，也可以學(xué)術(shù)交流。共享的思維在人才的使用上也是如此。根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地方更容易吸引人才的理論，越是發(fā)達(dá)之的地方人才越多，人才越多就越發(fā)達(dá)。如此循環(huán)的結(jié)果將導(dǎo)致二線地區(qū)一將難求。如何突破人才智力局限，唯有共享。如重慶的豬八戒網(wǎng)，通過網(wǎng)上發(fā)布任務(wù)，有償求助社會(huì)各界提供解決方案，只需一張互聯(lián)網(wǎng)，便可號(hào)令五湖四海、國(guó)內(nèi)國(guó)外專家積極參與。況且，高級(jí)人才閑暇時(shí)若能產(chǎn)生智利價(jià)值，將是一筆巨大的社會(huì)財(cái)富。

戰(zhàn)略思維二：扁平化思維。傳統(tǒng)的管理模式是金字塔式，權(quán)力相對(duì)集中，上級(jí)發(fā)布指令，信息層層傳遞到底層，也層層衰減到底層。由于層級(jí)多，傳遞時(shí)間長(zhǎng)，等到上級(jí)的命令被底層執(zhí)行時(shí)，最佳時(shí)機(jī)已過，效果大打折扣。集權(quán)式管理模式的特點(diǎn)就是層級(jí)較多，在企業(yè)發(fā)展到一定階段會(huì)顯得臃腫，必然產(chǎn)生官僚現(xiàn)象，抑制了員工的創(chuàng)造性，組織活力受限。據(jù)統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)，2020年全球信息量將超過40ZB，達(dá)到2012年的12倍。如此龐大的信息量，對(duì)層級(jí)眾多的企業(yè)來說，挑戰(zhàn)巨大。唯今，唯有打破層級(jí)的束縛，才能及時(shí)決策，搶占先機(jī)。曾經(jīng)紅極一時(shí)的海爾集團(tuán)，由于人員眾多，層級(jí)眾多，董事會(huì)的決策傳達(dá)到第一線總是落后市場(chǎng)一拍，發(fā)展收到嚴(yán)重掣肘。關(guān)鍵時(shí)機(jī)，海爾集團(tuán)打破了原有的層級(jí)制，建立了扁平化的平臺(tái)式。即解散原先臃腫的中間層，成立若干多個(gè)小圈子，圈主確定人員的去留，按“單聚人散”實(shí)現(xiàn)自組織式的動(dòng)態(tài)合伙制，讓度決策權(quán)、分配權(quán)給圈主，提高了作戰(zhàn)的機(jī)動(dòng)性和決策的及時(shí)性。同樣，青島紅領(lǐng)也是去中間層的模式，自上而下沒有副總和管理部門。最上層是董事長(zhǎng)，直接管理各個(gè)團(tuán)隊(duì)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間是相互獨(dú)立和輔助配合的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人相當(dāng)于大學(xué)的導(dǎo)師，掌握方向。近幾年，青島紅領(lǐng)的利潤(rùn)每年呈現(xiàn)50%增長(zhǎng)。

戰(zhàn)略思維三：互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)無邊界，跨界融合大勢(shì)所趨。未來企業(yè)沒有邊界，任何企業(yè)和個(gè)人都是一個(gè)端口，鑲嵌在外邊不同的平臺(tái)上，這就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。以前的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)往往是你死我活，將對(duì)方打倒，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在不同，講求合作共贏。如果按照舊思維刻意競(jìng)爭(zhēng)，往往在贏的同時(shí)，被龐大的市場(chǎng)覆滅，被其他的企業(yè)或更好的產(chǎn)品取代。典型案例如小米。小米是一家技術(shù)公司，主要是設(shè)計(jì)和研發(fā)，還有廣告宣傳。具體生產(chǎn)則是委托合作廠商完成，小米則實(shí)行技術(shù)監(jiān)督和驗(yàn)收。其一款銷量巨大、利潤(rùn)巨大的產(chǎn)品小米手環(huán)，就是小米技術(shù)有限公司授權(quán)安徽華米公司所生產(chǎn)。小米的互聯(lián)網(wǎng)思維還體現(xiàn)在粉絲經(jīng)濟(jì)上，先搞好品牌建設(shè)，培養(yǎng)粉絲，經(jīng)營(yíng)客戶，再推出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。粉絲都有自己的社交圈，經(jīng)營(yíng)自己的圈子文化，分享日常生活和感興趣的話題。假設(shè)一名粉絲朋友圈有10個(gè)關(guān)注對(duì)象，那么10個(gè)對(duì)象的朋友圈又分別有10個(gè)關(guān)注對(duì)象，也就是100個(gè)，以此類推。當(dāng)龐大的粉絲關(guān)注并紛紛認(rèn)同搶購(gòu)時(shí)，小米的品牌營(yíng)銷即可為“無為而治”。

戰(zhàn)略思維四：灰度思維?；疑橛诤谏c白色之間，企業(yè)的管理即是如此，既強(qiáng)調(diào)理性，又要感性，在黑白之間拿捏好尺度。人無完人，事不必求全責(zé)備，世間本沒有那么多的完美。是人就會(huì)犯錯(cuò)，容人需要雅量，接受缺點(diǎn)，管理要有人情味，這樣反而能激發(fā)員工的干事熱情，營(yíng)造創(chuàng)業(yè)氛圍。思想偏激之人，往往就是突破創(chuàng)新之人。倘若一切制度化，非黑即白，所有人尊規(guī)蹈矩，便沒有突破創(chuàng)新可言?；叶燃词前俜种耸唤o制度，百分之二十交給人治，才能體現(xiàn)人格魅力，形成凝聚力。華為就是灰度思維運(yùn)用很好的典型，用人不追求完美，有余承東這樣的怪才，才有了中國(guó)手機(jī)頭牌華為手機(jī)的今天。

一切都在變，唯一不變的就是變。新一輪的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)席卷全世界，所有有關(guān)的，所有無關(guān)的都在變的息息相關(guān)?？缃缛诤?、去邊界化，一些都在深刻變革。大環(huán)境下，唯有不斷轉(zhuǎn)變思維方式，提高見識(shí)，以變求機(jī)遇，謀發(fā)展。寒冬還沒過去，市場(chǎng)主體必須首先在管理上轉(zhuǎn)變思維，才有望熬過寒冬。