質(zhì)量管理體系的三大要訣

質(zhì)量君

扳指算來，從事品質(zhì)工作已經(jīng)有13年了，其間不可避免地與質(zhì)量體系管理發(fā)生了一些恩怨。剛開始那陣，質(zhì)量體系很吃香，自己也想去考一個審核員，就去學(xué)習(xí)。那時我們的品質(zhì)部經(jīng)理告訴我們，想理解，先把體系要求背下來！從那開始，沒日沒夜地翻條款，20個條款背得滾瓜爛熟（那是ISO9001/94版）。到后來因為其他原因放棄了，不能不說是種遺憾。

2005年那會兒，自己做了品質(zhì)部經(jīng)理，要自己組織內(nèi)審、應(yīng)對外審，才真正開始理解體系的具體要求，有了眼前豁然開朗的感覺，好像真的理解了質(zhì)量管理的要求與方法。但好景不長，周圍的情況又讓我陷入了迷惘。那些年私營企業(yè)發(fā)展很快，沒多少管理經(jīng)驗的沉淀，對體系的理解就是文件、記錄和證書。加之很多審核機(jī)構(gòu)為了自己的業(yè)務(wù)，放棄了審核原則，一個百多人的廠，兩個小時全部審?fù)?，車間中就拍一張照片，審核費(fèi)照拿，證書照發(fā)，甚至為了拿到業(yè)務(wù)而去取悅企業(yè)……讓人越來越看不懂，質(zhì)量管理體系到底怎么了？

2007年的時候，我進(jìn)入了深圳一家藥包材公司，因為企業(yè)實(shí)行藥品企業(yè)的管理制度，面對的又都是管理規(guī)范的藥品企業(yè)，質(zhì)量體系管理得到公司高層的充分重視，幾乎所有為了規(guī)范體系管理的要求都會得到老板的認(rèn)可，結(jié)果不到兩年時間，愣是形成了一個有效的體系框架，雖然不細(xì)致，但運(yùn)行流暢，后面的質(zhì)量投訴也大幅度地降了下來。這一次，讓我真正對質(zhì)量體系管理產(chǎn)生了尊重。

這些年來，作為品質(zhì)部經(jīng)理，一直兼任著公司的管理者代表，負(fù)責(zé)體系的運(yùn)行與維護(hù)。但除過那家令自己都覺得驕傲的藥包材企業(yè)外，其他企業(yè)中體系都得不到應(yīng)有的尊重，而我的職責(zé)也就是每年編制一些內(nèi)審資料，應(yīng)對外審而已。無奈之余，忽然想明白了一件事，為什么一定要把體系管理當(dāng)成一項單獨(dú)的工作內(nèi)容呢？在達(dá)到審核通過、取得證書的同時，這也是一種管理工具呀！完全可以和其他管理方法一樣靈活運(yùn)用呀，沒必要全盤照搬。想通了之后，這幾年一直沉浸在管理方法研究中的我又心動了，一段時間下來，還真給摸出點(diǎn)門道?？偨Y(jié)出“退”“實(shí)”“細(xì)”三大要訣出來，權(quán)當(dāng)成“李氏體系管理”的基本理念吧。

退，有進(jìn)步就是成功

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的體系管理都以應(yīng)對審核為主，取得一張證書證明企業(yè)的“品質(zhì)保證能力”，很少在日常工作中認(rèn)真去做。加之體系管理不能像運(yùn)動員用了興奮劑一樣立馬見效，作用需要一段時間才能體現(xiàn)，所以認(rèn)同的人太少。想一下扭轉(zhuǎn)他們的看法和工作習(xí)慣，難度太大。所以，采取降低要求的方式，將體系要求分解為若干個小的要求，選擇一些難度較小、見效較快的目標(biāo)，由易入難，分步實(shí)施，增加可行性。有進(jìn)步就是成功，這就是所謂的“退”。

現(xiàn)在這家公司里面，混料工序是很關(guān)鍵的一個工序。為了加強(qiáng)和規(guī)范混料工序的管理，對所有影響品質(zhì)的因素進(jìn)行了分析，總結(jié)出近30個控制點(diǎn)，想一下去改變難度較大，就優(yōu)先選擇幾個重點(diǎn)去進(jìn)行控制，如“投料的首件確認(rèn)、按序號投料、磁鐵清理”這三項，堅持了兩個月，基本上員工也養(yǎng)成了習(xí)慣，問題也一下子少了近30%，這就是一個不得了的成績。如果真按體系要求的那樣“全面理解體系要求；全部按要求去執(zhí)行，保留操作記錄”，那些小學(xué)還沒畢業(yè)，整天忙個不停的操作員要么急得跳腳，要么一下轉(zhuǎn)不過來跳槽了，這就是“退”的重要性。一口吃不成個胖子！

“退”也體現(xiàn)在方法上，我一直堅持“銳角理論”，不知道有沒有人提出，如果沒有，這個理論的創(chuàng)始人就是我了。采用銳角理論，以“退”為進(jìn)、分步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，一方面是企業(yè)的實(shí)際情況決定的，更重要的是我缺乏強(qiáng)勢的性格決定的，不一定適用于其他人。不過從以往的經(jīng)驗看，效果還算不錯。

實(shí)，解決實(shí)際問題

“實(shí)”字訣是說質(zhì)量管理體系的運(yùn)行應(yīng)避虛務(wù)實(shí)，以解決實(shí)際問題為出發(fā)點(diǎn)，借以扭轉(zhuǎn)大家對體系運(yùn)行“華而不實(shí)”的看法，為推動體系管理創(chuàng)造契機(jī)。在這方面，要抓住企業(yè)或過程中暴露出來的問題，找出真正的產(chǎn)生原因，而這些原因的預(yù)防措施在體系中一般都會有要求，這時通過對問題的解析，闡述體系要求的合理性和必要性，讓大家去理解體系要求的意義，因為與切身利益實(shí)際相關(guān)，大家基本上都可以接受，慢慢成為體系管理的“粉絲”。

現(xiàn)在這家公司中，以前讓大家按體系要求對訂單進(jìn)行評審，以保證品質(zhì)、交期，但沒有人重視，覺得“在一張紙上簽個名就能解決問題？”太虛了，沒人愿意去做，最多只是簽個名而已，內(nèi)容都不看。當(dāng)然，那時候的訂單評審表也沒寫具體要求，只是個表格而已。

由于評審信息不準(zhǔn)確，生產(chǎn)計劃形同虛設(shè)，在實(shí)施過程中不斷調(diào)整，產(chǎn)能一直得不到釋放，甚至于不能按期交貨，怎么急都沒用。去年組織大家對訂單評審表進(jìn)行了細(xì)化，每個環(huán)節(jié)評審什么內(nèi)容？遇到問題怎么處理？都做了明確回答，要求大家對自己簽的名負(fù)上責(zé)任。如：物料是否齊備，欠缺什么？什么時候到位？以前有什么品質(zhì)問題需要注意？……經(jīng)過大半年的實(shí)際運(yùn)行，雖然還有部分內(nèi)容不能完全落實(shí)，但計劃的可行性提高了很多，在人員、設(shè)備沒有變化的情況下，產(chǎn)能從以前每天80噸左右，提高到現(xiàn)在150噸左右。大家的產(chǎn)量工資一下子提了上去，這時候去談訂單評審的必要性和重要性，又有幾個人會去反對呢？ 解決實(shí)際問題，創(chuàng)造管理機(jī)會，是體系管理的又一大利器。

細(xì)，讓復(fù)雜的事情簡單化

“細(xì)”是指質(zhì)量管理體系中，想讓一個要求或規(guī)定完全得以執(zhí)行，準(zhǔn)備工作一定要細(xì)致。每個人對管理都有自己的理解，大多數(shù)人都認(rèn)同：管理就是“組織/計劃、協(xié)調(diào)實(shí)施、監(jiān)督檢查、改善”，我對管理的理解是：讓抽象的事具體化；讓復(fù)雜的事簡單化。想做到這一點(diǎn)，“具體、細(xì)致”就顯得尤為重要了。畢竟每個人的接受能力、理解能力不可能完全一樣，想讓大家認(rèn)同一個方向，就不能讓他們有任何對產(chǎn)品理解有歧義的機(jī)會。

在公司的《變更管理規(guī)程》中，原來規(guī)定的是“人、機(jī)、料、法、環(huán)發(fā)生重大變更時，應(yīng)該以變更單的方式進(jìn)行相關(guān)的申請和審批”，那什么是重大變更呢？如果不是重大變更怎么辦？大家難免會產(chǎn)生不同的理解，輕則影響效率，重則造成品質(zhì)事故。所以，我編制了一份“變更審批一覽表”，召集大家，將所有可能會出現(xiàn)的變更內(nèi)容全部列出，逐個定義，全部注明了處理方式。這樣，什么歧義都沒有了，剩下的就看執(zhí)行了。

我認(rèn)為品質(zhì)是控制出來的，在過程中加強(qiáng)了品質(zhì)巡檢的力度，要求對過程中影響品質(zhì)的因素進(jìn)行檢查和糾正。讓所有的檢驗員去學(xué)習(xí)和理解品質(zhì)影響因素，怕半年也不見得能搞定，就把能想到的影響因素全部列了出來，大概有80多條吧，編成巡檢表，他們要做的只是在每個工序一條條地對過去，在相應(yīng)的位置打“√”“×”就行了，一周之內(nèi)全都會了。

我們做得還可以再“細(xì)”一些！