如何有效開展業(yè)務流程優(yōu)化

顧凱旋

【摘要】工廠已正式成立流程優(yōu)化小組，引入流程管理理念，擬利用5年時間建成流程管理體系，實現(xiàn)管理標準化與信息化的“兩化”融合，具體目標為“三個構建，兩個融合”。本文概述了在流程梳理完成后如何進行流程績效指標的設計、監(jiān)控、問題分析、制定改進方法及效果評價。

【關鍵詞】流程績效指標 監(jiān)測 問題診斷 效果評價

一、現(xiàn)狀業(yè)務流程梳理

目前各職能部門只關注本部門流程，在建立了諸如采購流程、生產流程、財務流程等一系列職能流程之后，就認為業(yè)務已經(jīng)梳理清楚。事實上，這距離打破部門壁壘，實現(xiàn)協(xié)同和精益生產還相差很遠。

局部最優(yōu)并不一定是整體最有，所以流程優(yōu)化首要關注點應該是企業(yè)核心價值鏈，即核心端到端流程。只有將端到端流程梳理清楚，才能有效解決流程的關聯(lián)性和資源的復用性的問題，使得業(yè)務結構更加清晰、科學、高效。

對于端到端流程的梳理，首先是識別“頭”和“尾”，即明確原始輸入與最終輸出，然后可以采用正向的從頭到尾，也可以采用逆向的從尾到頭的梳理業(yè)務全過程。在梳理過程中，需要擯棄本位主義，超越部門間固有的隔閡，從企業(yè)高度出發(fā)，聚焦于業(yè)務本身，因為核心端到端流程基本上都是跨部門的。

二、流程績效指標設計

梳理端到端流程，還原了現(xiàn)狀業(yè)務的客觀原貌，同時對存在的問題也有個感性的、粗略的認知。但要想對流程進行優(yōu)化，僅僅梳理現(xiàn)狀流程是不夠，還需對現(xiàn)狀流程的績效進行客觀、精確的評價，沒有評價就沒有優(yōu)化。這就需要設計科學、量化的流程績效評價指標。

用績效來管理流程，就是要把流程績效化，用績效指標，用定量的指標來管理流程的績效產出。流程績效指標設計采取自上而下的方式，即利用平衡計分卡和關鍵成功因素法，通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的分解，明確企業(yè)的核心競爭力及管控重心，并以關鍵成功因素作為發(fā)展戰(zhàn)略分解成果和端到端流程績效相互聯(lián)系的紐帶，明晰各條端到端流程所承擔工作對于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的影響和支撐方式。

依據(jù)對整體業(yè)務目標及優(yōu)化提升要求，提煉能夠反映端到端流程整體績效的指標，并以此為主要抓手，進一步識別端到端流程相關的業(yè)務流程及節(jié)點的過程性績效指標，通過提升過程指標保障端到端流程結果指標實現(xiàn)。

三、流程績效指標監(jiān)測

在理清流程和績效指標之后，可以借助于先進的信息系統(tǒng)（如開發(fā)新的流程監(jiān)控系統(tǒng)）對績效指標進行監(jiān)測，實現(xiàn)對流程績效進行客觀、定量的評價，同時確?？冃е笜说脑诳睾涂煽?。

首先根據(jù)績效指標定義，理清從哪些信息系統(tǒng)提取哪些數(shù)據(jù)，并確定取數(shù)規(guī)則。通過系統(tǒng)集成或者數(shù)據(jù)交換的方式，將企業(yè)真實的業(yè)務數(shù)據(jù)導入流程績效監(jiān)控系統(tǒng)。

獲取所需的原始數(shù)據(jù)之后，在績效監(jiān)控系統(tǒng)配置指標（如：采購申請?zhí)幚砑皶r率）的計算公式，設置指標計算條件，實現(xiàn)績效指標的自動計算。

四、問題診斷與原因分析

通過對流程績效指標的監(jiān)測，可以快速、準確地發(fā)現(xiàn)異常指標。無論是結果性的大指標，還是過程性的小指標，均可了然于胸。通過對異常指標的流程查詢，可以準確定位存在瓶頸的業(yè)務流程及環(huán)節(jié)，進而追蹤到具體的責任部門或人員。

在明確了異常指標之后，結合大數(shù)據(jù)挖掘技術，還可以自動分析出影響績效指標的關鍵因素，透過指標異常表象看清業(yè)務問題本質，初步解析問題背后的實際原因?？赡苁且驗榱鞒瘫旧碓O計不合理，也可能是因為流程執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差，造成了績效指標不符合預期。

為了更全面、深入地探知問題背后的原因，還需要召開研討會，就已發(fā)現(xiàn)的問題與相關業(yè)務部門進一步面對面地溝通、討論。向業(yè)務部門如實陳述基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題及分析出的可能原因，引導業(yè)務部門提供還未發(fā)現(xiàn)的影響因素，并將各種原因詳細記錄在案。

經(jīng)過系統(tǒng)分析、會議討論后，影響指標異動的原因都已被探明，整理羅列出來的原因可能會多達幾十甚至上百項。但不能胡子眉毛一把抓，可以借鑒“二八原則”（即通常80%的問題為非重要的原因，著重抓住20%重要的原因），對各種原因進行重要性排序，并篩選出對績效指標有決定性作用的影響因素。

五、制定并實施改進方案

在完成問題及原因分析之后，接下來就要針對篩選出來的關鍵問題制定改進方案。流程優(yōu)化可依據(jù)ESCRAI原則：

消除（Elimination）不增值的活動，包括過度控制、重疊環(huán)節(jié)、等待時間長和反復檢驗的環(huán)節(jié)；簡化（Simplification）過于復雜的環(huán)節(jié)，如表格、程序、溝通渠道；合并（Combination）那些重復的環(huán)節(jié)；重組（Rearrangement）各環(huán)節(jié)，比如應用并行工程的思想，將串行變成并行；自動化（Automation）以確保流程通暢，加強數(shù)據(jù)收集、傳輸、分析、判定等各種可自動化的環(huán)節(jié)；集成（Intergration）功能，流程制定時必須系統(tǒng)思考和全局優(yōu)化。

在制定改進方案過程中，需要由端到端流程責任部門牽頭并全程參與，組織跨職能部門的研討會議，采用頭腦風暴法列舉出所有可能的改進措施。從流程、組織、制度、文化四個維度確定關鍵改進方向，將改進措施按照預期效果、難易程度進行排序，經(jīng)與相關業(yè)務部門確認后形成最終的改進方案。

依據(jù)正式下發(fā)的改進方案，相關業(yè)務部門需要編制各自詳細的實施計劃，并明確具體責任人員負責改進措施的落地與實施。端到端流程責任部門統(tǒng)籌各業(yè)務部門上報的實施計劃，跟蹤并考核各業(yè)務部門改進方案落地實施情況。

六、流程優(yōu)化效果評價

改進方案落地實施并不意味著流程優(yōu)化工作的最終結束，還需要對流程優(yōu)化效果進行評估。考慮到業(yè)務變革期間，員工對新流程不熟悉、不適應甚至存在抵觸情緒，特別是新舊業(yè)務流程切換期間，績效指標異動應是情理之中。

所以需要在改進方案落地實施一段時間后，對優(yōu)化后的端到端流程績效進行監(jiān)測，以驗證優(yōu)化后的績效指標是否達到預期要求。如果優(yōu)化后的流程績效沒有達到預期效果，則需要檢討現(xiàn)有改進方案及實施計劃，查找問題根源，再根據(jù)新問題修正改進方案，直至實現(xiàn)流程優(yōu)化目標。

目前，工廠已引入業(yè)務流程管理（BPM）理念和ARIS流程管理工具，但這僅僅適用于前期的流程梳理工作，無法完成后期的績效指標監(jiān)控和問題診斷，光靠人工來完成所有流程的監(jiān)控是不現(xiàn)實的，所以工廠后續(xù)仍需投入部分資金來開發(fā)新的流程監(jiān)控系統(tǒng)。