段志華
摘 要:現(xiàn)在我國的電力企業(yè)已經(jīng)得到了不斷的發(fā)展,電建企業(yè)取得了巨大的進(jìn)步,因此電力企業(yè)開始開拓國際市場,而且已經(jīng)取得了一定的成績。開拓國際市場中的電力工程是極為重要的。但是現(xiàn)在項目管理還面臨著很多的問題,需要及時的找到并且更正。本文就是從國際電力工程項目管理問題和對策進(jìn)行分析,為相關(guān)的研究提供借鑒。
關(guān)鍵詞:國際電力工程;項目管理;問題;對策
我國的電力企業(yè)在不斷的發(fā)展,已經(jīng)有很多的電力工程被建設(shè),隨著電力工程的不斷發(fā)展,電建企業(yè)已經(jīng)向著國際這一方向發(fā)展,現(xiàn)在已經(jīng)取得了一定的效果。在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的過程中,國際電力工程項目管理也存在著很多的問題,如果沒有將這些問題及時的突破,那么國際電力工程項目管理就不會取得進(jìn)步,因此要針對這些問題及提出具體的改進(jìn)措施。
1 電力工程項目管理的簡單介紹
電力工程管理項目主要是為了完成相應(yīng)的電力建設(shè)而形成的一項有組織的活動,電力工程項目的特點有兩個,一個是個別性,另一個是期限性,這兩個特性在電力工程中是極為重要的。一個火電項目在建設(shè)之前需要從可行性分析開始,如果無法將可行性分析做好,那么工程項目是無法順利的開展的,因為一個項目需要經(jīng)過可行性分析、立項、招投標(biāo)、施工和安裝等各個環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)在整個電力工程項目中是極為重要的,正式由于程序的復(fù)雜性,因此建成之后,就需要很長時間,這就體現(xiàn)出了期限性。而個別性就是指在工程建設(shè)中會因為時間和地點的差異而產(chǎn)生差異,不會出現(xiàn)一致的工程項目,在電力工程項目中,需要按照業(yè)主、承保方、設(shè)計和承保方的差別出現(xiàn)一定的差異,這樣在地理環(huán)境的影響下就會出現(xiàn)很多的問題,因此這一系列的差異性,就體現(xiàn)出了電力工程項目的個別性。
在電力工程項目管理中,有很多的環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)的任務(wù)是不同的,因此工作的任務(wù)也就存在著一定的差異性,招投標(biāo)就是指通過用戶和業(yè)主來選擇符合條件的建筑者的過程,也就是說要解決由誰來建的問題,土建施工主要是對廠房的塔樓和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)問題,這些設(shè)施的建設(shè)是整個建筑施工的一個平臺,也是電力設(shè)施發(fā)揮作用的重要保證。在設(shè)備安裝的時候,電力工程項目也就以為著即將要完成。電力工程項目管理主要分為以下幾個環(huán)節(jié):成本管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理和安全管理。
2 國際電力工程項目管理中存在的問題
2.1 項目管理部門的整體素質(zhì)地下
項目管理部門是臨時組成的,電力工程項目施工技術(shù)人員和管理人員的素質(zhì)比較低下,合同的意識也比較淡薄,效益思想也不強(qiáng),這樣就導(dǎo)致了合同簽訂的過程中,成本的控制能力存在一系列的問題,尤其是在訂購設(shè)備的時候,無法明確一些附屬設(shè)備,導(dǎo)致了價格超出了原本的預(yù)算,另外合同問題并不僅僅是在以上的環(huán)節(jié)中體現(xiàn),在施工的過程中也是如此,由于工作人員素質(zhì)低下導(dǎo)致了項目施工中無法按照合同來進(jìn)行,這樣就會耗費大量的人力物力和財力,多數(shù)的情況是在出現(xiàn)了狀況的時候,才會想起合同。
2.2 業(yè)務(wù)流程不完善
在國際競爭中,我國的電力工程項目由于管理方面的問題導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程存在著很多的漏洞。按照工程的規(guī)定,工程的決算應(yīng)該是在整個工程完工之后,經(jīng)過了業(yè)主驗收之后才能夠進(jìn)行,決算的過程需要通過多方面的審核才能夠通過,在審核通過之后,才能夠讓業(yè)主、用戶向施工單位支付相應(yīng)的費用,這些費用包括原材料費用、施工費用和設(shè)備的使用費用等。但是在實際的操作中,并沒有按照規(guī)定的程序進(jìn)行施工和決算,導(dǎo)致了成本控制不合理,出現(xiàn)了超預(yù)算的現(xiàn)象,導(dǎo)致了應(yīng)支付費用的拖欠、擠占工程款的現(xiàn)象。
2.3 安全管理存在著問題
安全管理在電力工程施工的過程中是極為重要的,有些施工單位將安全重于泰山的條幅掛滿了施工單位的周邊,但是在實際的工作中,卻存在著很多的安全隱患,這些安全隱患對施工單位是極為不利的。在施工的過程中,對安全的的重視程度不夠,監(jiān)督的力度也比價薄弱,這樣就導(dǎo)致了規(guī)劃不力,安全管理中薄弱環(huán)節(jié)層出不窮,生產(chǎn)事故發(fā)生率居高不下。安全管理是一項投人產(chǎn)出比不甚明確的工作,花大力氣大幅降低了安全事故的發(fā)生降低了損失,但對效益的正增加卻并不明顯。這也在客觀上導(dǎo)致對安全管理的重視讓位給更能帶來效益增長的方面,如加班加點的趕工期和壓縮安全設(shè)施的投人等,可以收到節(jié)省成本增加收益的效果,但恰恰是這些措施擴(kuò)大了安全隱患,安全事故的發(fā)生也不可避免。
3 國際電力工程項目管理的完善途徑
3.1 管理的規(guī)范化
以往的國際電力工程項目進(jìn)行中的一個突出問題就是管理不夠規(guī)范,組織設(shè)置或者不齊全或者臃腫不堪,與國際通行的的項目經(jīng)理責(zé)任制不接軌;崗位設(shè)置不甚合理,各崗位的職責(zé)不夠明確具體;還有就是目標(biāo)設(shè)置比較模糊,不具有較強(qiáng)的操作性。這些都是管理規(guī)范性不夠的結(jié)果。應(yīng)從這里開始對國際電力工程項目的管理進(jìn)行完善。應(yīng)指派項目經(jīng)理組成項目部。項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)整個工程項目工作,并且承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和達(dá)標(biāo)責(zé)任,其是工程質(zhì)量、安全的第一負(fù)責(zé)人。經(jīng)理之下再設(shè)置相應(yīng)的各部門負(fù)責(zé)人并貫徹負(fù)責(zé)制,這樣一來項目組就具備了較為完備的組織體系。針對施工,項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目部必須提交“施工作業(yè)方案”、“施工組織設(shè)計書”等具體的施工文件。每個工序都應(yīng)在上述施工文件指導(dǎo)下接受嚴(yán)格的安全、過程控制和監(jiān)督,做到防患于未然。
3.2 處理好跨文化管理
在國際工程項目的實施過程中,必然會與不同文化背景的業(yè)主、監(jiān)理、工程師以及各種項目的直接參與人員發(fā)生交往和聯(lián)系,不同的文化在交往中會產(chǎn)生碰撞和融合;但也會因為文化差異而產(chǎn)生交流溝通方面的障礙,如雙方談判風(fēng)格迥異,中國人習(xí)慣于溫文爾雅,即使是在談判桌上針鋒相對,而西方國家的談判人員則表現(xiàn)得咄咄逼人,對每個條款都據(jù)理力爭——這并非是對方氣勢逼人,而是西方國家普遍認(rèn)為談判是利益的直接交鋒,必須先兵后禮,雙方談判成功了才是皆大歡喜的時刻。所以在國際項目管理中必須對文化差異有足夠的認(rèn)識并且在人員培訓(xùn)等方面貫徹之,有助于各國電力工程項目之間的交流,對電力事業(yè)的發(fā)展是有利的,一定要引起我們的重視。
4 結(jié)論
國際電力工程項目管理對于我國的電力工程建設(shè)企業(yè)而言,目前仍然是一個亟需進(jìn)步的事物,實踐中需要學(xué)習(xí)和了解之處很多。這就、需要我們的國際電力工程項目管理者在今后的實踐中繼續(xù)堅決推行國際化管理,處理好跨文化管理,取得更輝煌的成就。
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