豐超
摘 要:人力資源是電力企業(yè)的核心資源,提質(zhì)增效的主要途徑應(yīng)以提高人力資本效率為導(dǎo)向,以考核指標(biāo)為核心,持續(xù)優(yōu)化完善組織運(yùn)行體系,嚴(yán)控用工總量和人工成本,不斷提升隊伍整體素質(zhì),有效壓降人員方面的耗,服務(wù)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。文章就簡要展開對這一問題的論述。
關(guān)鍵詞:電力企業(yè);人力資源;管理績效
1 當(dāng)前我國電力企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1.1 人力資源管理認(rèn)識不到位。在我國部分企業(yè)人力資源管理中,相關(guān)管理人員對管理的概念理解不夠透徹,并沒有真正理解管理的含義,只是做著管理的表面工作,長此以往,該做法會嚴(yán)重阻礙人力資源管理的發(fā)展,不利于電力企業(yè)的正常運(yùn)行。所以,電力企業(yè)管理人員要對管理概念熟記于心,真正地運(yùn)用到人力資源管理工作中,并結(jié)合電力企業(yè)的實際情況進(jìn)行管理,部分電力企業(yè)并沒有樹立以人為本的管理理念,傳統(tǒng)的管理模式極易造成相關(guān)電力人員的逆反心理,工作中積極性降低,阻礙電力企業(yè)的良性發(fā)展。
1.2 人才儲備不足。當(dāng)前,我國的電力企業(yè)人力資源管理仍然采用的是傳統(tǒng)的管理模式,相對比較陳舊,同時,電力企業(yè)老職工人數(shù)比重較大,接觸新的電力知識較少,還有就是接受知識的態(tài)度不夠端正。由于電力企業(yè)的性質(zhì)使得吸收的人才不多,導(dǎo)致部分部門人才短缺,最終造成人才儲備嚴(yán)重不足,特別是電力企業(yè)中管理人員與技術(shù)型人才稀缺,使得電力企業(yè)發(fā)展缺乏動力與活力,隨著電力的作用越來越突出,國家必會加大對電力企業(yè)的支持,人才儲備不足現(xiàn)象將會阻礙電力企業(yè)的發(fā)展。
1.3 人才結(jié)構(gòu)不合理。在電力企業(yè)中,專業(yè)比例不平衡,企業(yè)人才結(jié)構(gòu)安排與市場競爭機(jī)制相沖突,同時,在電力企業(yè)的直屬機(jī)關(guān)或者部門中,主要是以學(xué)歷高、素質(zhì)高、高職稱等人才為主,然而在企業(yè)的生產(chǎn)車間中,高學(xué)歷的人才相對匱乏,特別在經(jīng)營部門、生產(chǎn)車間等第一線工作中,能夠解決實際問題人才較少,電力企業(yè)人力總數(shù)不足與部分部門人力過剩并存,造成人才浪費,以上都制約了人才的有效利用,不利于人才的發(fā)展與晉升。
2 電力企業(yè)人力資源管理績效評價策略
2.1 優(yōu)化勞動用工策略,嚴(yán)控用工總量,有效控制人工成本。堅持“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提效率、避風(fēng)險”的原則,持續(xù)優(yōu)化勞動用工策略,依法規(guī)范勞動用工管理,區(qū)分不同類型單位、不同業(yè)務(wù)性質(zhì),合理選擇不同的勞動用工方式,推動員工隊伍從“數(shù)量規(guī)模型”向“集約高效型”轉(zhuǎn)型升級,適應(yīng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展需要。一是在深入分析國家勞動用工政策、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和中長期自然減員等基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、勞動定員預(yù)測數(shù)據(jù)和基層單位實際需求,科學(xué)制定人力資源規(guī)劃,明確年度實施方案、具體措施和各類指標(biāo)數(shù)據(jù),為高校畢業(yè)生招聘、用工結(jié)構(gòu)調(diào)整、積極推進(jìn)業(yè)務(wù)外包等工作提供重要依據(jù);二是加強(qiáng)人力資源計劃和員工入口管控,年初將計劃分解到各基層單位,實施壓力層層傳遞。嚴(yán)格控制人力資源增量,核心業(yè)務(wù)用工需求主要通過內(nèi)部調(diào)劑、員工素質(zhì)培養(yǎng)提升、高校畢業(yè)生招聘解決。按月按季做好人力資源各項計劃及同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的監(jiān)控分析,加強(qiáng)與上級單位的溝通匯報,加強(qiáng)對各單位的跟蹤督導(dǎo),通過深化ERP系統(tǒng)應(yīng)用實現(xiàn)動態(tài)管控,確保各項指標(biāo)計劃按期如質(zhì)完成,有效壓降“人耗”;三是對于“臨時性、輔助性、替代性”工作,可適度使用勞務(wù)派遣用工,但勞務(wù)派遣用工必須依據(jù)法律規(guī)定規(guī)范管理,使用崗位必須符合“三性”規(guī)定,不得混崗使用;四是以規(guī)范業(yè)務(wù)外包范圍和費用管理為重點,加強(qiáng)業(yè)務(wù)外包等全流程管控,核心業(yè)務(wù)不得外包,對于低端、常規(guī)業(yè)務(wù)適度開展外包,其他業(yè)務(wù)積極推進(jìn)外包。
2.2 深化內(nèi)部市場應(yīng)用,完善激勵機(jī)制,促進(jìn)人員正向流動。以盤活存量、解決超缺員為重點,優(yōu)化用工配置,緩解人力資源配置結(jié)構(gòu)性矛盾,促進(jìn)用工結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人員正向流動。一是全面推進(jìn)內(nèi)部人力資源市場深化應(yīng)用,在深入分析用工現(xiàn)狀和勞動定員的基礎(chǔ)上,針對各單位、各專業(yè)用工需求,合理運(yùn)用“崗位競聘、組織調(diào)配、勞務(wù)協(xié)作、人才幫扶、掛職(崗)鍛煉、臨時借用”等方式,開展超缺員調(diào)劑,形成“人崗雙選”常態(tài)機(jī)制。強(qiáng)化市場運(yùn)行監(jiān)督考核,引導(dǎo)各單位橫向找差,有效盤活人力資源存量,提升人力資源配置效率,激發(fā)人力資源隊伍活力;二是完善激勵約束機(jī)制。充分考慮各單位業(yè)務(wù)特點、用工模式、經(jīng)營管理實際等因素,將人工成本總額與利潤總額、營業(yè)收入、超缺員情況等掛鉤,建立人工成本倒逼用工總量的管控機(jī)制,通過嚴(yán)格控制人工成本實現(xiàn)用工總量的有效管控,從而實現(xiàn)提質(zhì)增效;三是建立健全員工薪酬分配制度,讓員工收入與其崗位價值、能力素質(zhì)、業(yè)績貢獻(xiàn)等緊密掛鉤,讓想干事的員工有事干、能干事、干得好、有回報,通過薪酬杠桿效應(yīng),充分激活員工積極性,推進(jìn)員工正向合理流動(超員單位向缺員單位、中心城市向邊遠(yuǎn)地區(qū)、管理后勤向生產(chǎn)一線流動),促進(jìn)用工結(jié)構(gòu),用工效率提升。
2.3 落實人崗匹配要求,加強(qiáng)員工培訓(xùn),提升隊伍整體素質(zhì)。以提高實際工作能力為重點,以員工職業(yè)發(fā)展為主線,健全完善人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、評價、考核一體化機(jī)制,針對各個成長階段和上崗條件要求,創(chuàng)新完善全員培訓(xùn)、全員考試機(jī)制,提高人力資源資本投入產(chǎn)出效益。一是大力實施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略,建立省市縣分級履責(zé)的集約化“大培訓(xùn)”體系,形成全員培訓(xùn)常態(tài)機(jī)制,認(rèn)真開展員工職稱評定、技能鑒定和適崗能力評價,推進(jìn)員工從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的深刻轉(zhuǎn)變;二是以人崗匹配為基本原則,在傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的基礎(chǔ)上,充分利用網(wǎng)絡(luò)大學(xué)等先進(jìn)手段,有針對性地加強(qiáng)全員培訓(xùn),完善員工能力素質(zhì)評價辦法,正確評價員工能力素質(zhì)現(xiàn)狀,針對問題和不足,有針對性提出解決措施,不斷提升人崗匹配度,滿足企業(yè)經(jīng)營管理和生產(chǎn)一線工作需要;三是加強(qiáng)人才培養(yǎng)開發(fā),建立各類人員多元發(fā)展通道,加快員工職業(yè)發(fā)展管理系統(tǒng)化、制度化建設(shè);完成兼職培訓(xùn)師的換屆工作,建立完善兼職培訓(xùn)師培養(yǎng)方案并組織實施,鼓勵員工參加職稱評審和技能鑒定,積極培養(yǎng)“雙師”型人才,完善員工能力素質(zhì)評價辦法,組織開展員工適崗能力評價促進(jìn)各類人才脫穎而出、快速成長,實現(xiàn)人盡其才、才盡其用,為公司發(fā)展提供堅強(qiáng)可靠的人才保障。
結(jié)束語
當(dāng)前電力企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理工作,必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理方法,留住人才,人才培養(yǎng)是企業(yè)競爭的根本。在激烈競爭的市場中,電力企業(yè)必須要加強(qiáng)人力資源管理,提高企業(yè)市場競爭力,保證電力企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。
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