如何領導學校

李德方+基國林

摘 要：通過行為事件訪談法收集資料，綜合采用樣板的組織類型和編輯的組織類型方法進行編碼并統(tǒng)計，結果顯示高職院校校長在領導學校過程中主要采用“示范——合作”、“權力——強制”和“借力——激勵”等三種策略對下屬施加影響，具體包括“理念引領”、“以身作則”、“制度化”等十五種影響方式。經(jīng)原始資料檢驗法驗證，效果良好。

關鍵詞：高職院校；校長；領導；影響策略；影響方式

作者簡介：李德方（1968-），男，江蘇理工學院研究員，江蘇省職業(yè)技術教育科學研究中心副主任，教育學博士，研究方向為職業(yè)教育、高等教育；基國林（1969-），男，江蘇理工學院副研究員，研究方向為高等教育管理。

基金項目：2014教育部人文社會科學基金項目“新型城鎮(zhèn)化背景下的現(xiàn)代職業(yè)教育體系管理機制創(chuàng)新研究”（編號：14YJA880015），主持人：董存田。

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1001-7518（2016）31-0046-08

一、問題的提出

眾所周知，改革開放30多年來，我國的高等職業(yè)教育獲得了快速發(fā)展，為我國高等教育大眾化目標的實現(xiàn)起到了舉足輕重的作用。在后大眾化時代，特別是中國經(jīng)濟進入“新常態(tài)”的背景下，如何使高職在原有基礎上更好地發(fā)展，是當前及今后一段時期面臨的一個挑戰(zhàn)。充分發(fā)揮高職院校校長的作用，不斷提升其管理水平和能力，則是其中不可或缺的關鍵舉措。

領導力（Leadership）是影響、激勵并使他人能夠為了所屬組織的效能和成功作出貢獻的能力[1]。領導力的大小實質取決于其通過適當方式和策略影響他人的能力。換句話說，影響力是領導力的核心，而影響力的大小又往往取決于領導在日常管理工作中對組織成員的影響方式。這些方式有些是管理者普遍采用的，有的則是個別領導者特有的。這些影響方式中具有共同性質的一類方式則稱為影響策略[2]。Kipnis等人（1980）通過經(jīng)理們?nèi)绾斡绊懡M織成員的方法搜集，得到了七種影響策略，按照使用頻率由高到低排序，依次為：合理化、硬性指標、友情、結盟、談判、高層權威和規(guī)范的約束力等。Jon L.Pierce等人（2003）則把所有的影響方式歸結為理性勸說、壓力、吸引力、交換、逢迎、聯(lián)盟、鼓舞、協(xié)商[3]。謝曉菲、陳文鋒（2002）在回顧Kipnis經(jīng)典研究的基礎上，通過自行設計的問卷對226名企業(yè)管理人員施測，按照從高到低的順序得出其影響方式：分別是個人風格、權力規(guī)范和相互關系等三種。林天倫（2011）按中小學校長是否借助正式職權和學校規(guī)范，將校長影響方式分為權力影響方式與非權力影響方式兩類。前者指校長依靠組織授權的正式職權和學校規(guī)范施加影響的方式。后者指校長通過自身的品質、作風、知識、能力、業(yè)績以及行為榜樣等影響師生，分為支持關懷、愿景榜樣、聯(lián)盟合作、激勵鼓舞、理性勸說、交換指導、智力啟發(fā)等。本研究將在已有研究的基礎上，立足中國實際探討高職院校校長通過何種影響方式實施領導行為。

二、研究過程

（一）研究方法的選擇

在迄今為止的領導影響方式研究中，大體可分為實證主義和解釋主義兩種范式。前者往往通過調(diào)查研究法來收集數(shù)據(jù)資料，再通過數(shù)理統(tǒng)計歸納得出結論。這種范式假定我們能夠測量變量，且變量和其他要素有著固定的關系，認為“事實獨立于人而存在”，它“就在那里”，因此研究的過程就是人們發(fā)現(xiàn)和檢驗事實的過程。解釋主義研究范式是在批判實證主義研究范式對于社會人文科學研究中的局限性基礎上提出的，它對“事實”的看法是，認為“事實”是特定環(huán)境中的人們所共享的意義建構，不是實證主義冷冰冰的“純客觀研究”能做到的，因而它特別注意傾聽人們用來理解不同事件和現(xiàn)象共同意義的語言，是一種充滿“人情味”的研究。客觀而言，上述兩種研究范式各有利弊，如解釋主義在克服實證主義罔顧教育中人的“主觀性”和“價值性”缺陷的同時，卻也回避不了其對“當事人”意義解釋的過分尊重所導致的相對主義。事實上，作為復雜科學的“教育”，對它的全方位的理解和把握不是任何一種研究范式可以單獨做到的，因而必須在教育研究中倡導多元的方法論，以相互補充、相得益彰。

行為是確定一個人自身信仰、價值觀和態(tài)度的主要信息源[4]。領導者影響方式歸根結底是行動作用的結果，而行動又是思想的派生物。因此，研究高職院校校長影響方式的最佳方法莫過于“聽其言、觀其行”。行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）是由McClelland于上世紀70年代開發(fā)出來的開放式行為回顧式探索技術，是一種結合John C. Flanagan的關鍵事例法（Critical Incident Technique，CIT，又稱關鍵事件法）與主題統(tǒng)覺測驗（Thematic Apperception Test，TAT）的訪談方式。BEI最早用以進行心理測評，通過一系列的問題，如“您當時是怎么想的？”“您是怎么對他說的？”“您采取了什么措施？”等，收集被訪者在代表性事件中的具體行為和心理活動的“實際”信息，而不是假設性的或抽象性的行為舉動，這就在一定程度上保證了研究所需的客觀真實。基于此，本研究采用行為事件訪談法收集資料。

（二）研究對象的選擇與施測

從理想的角度出發(fā)，一項研究如果能對所有研究對象進行研究，那么其研究結果的誤差相對就會更小。但由于研究條件的限制（時間、經(jīng)費等），“無論什么研究方法，都不可能、也沒有必要窮盡對研究總體中的所有個體進行研究”，[5]因而科學的抽樣方法對研究精度的保證就顯得尤其重要。盡管遵循“隨機化原則”的概率抽樣對總體代表性最高，但考慮到研究對象的特殊性和研究實施的可行性，本研究采用方便抽樣法，選取經(jīng)濟發(fā)達、職業(yè)教育發(fā)展水平較高、位于長三角地區(qū)的江蘇省境內(nèi)擔任“一把手”正職校長具有一定年限的16名高職院校校長，包括三年制高職和五年制高職各8名（見表1）。然后對訪談對象進行行為事件訪談并錄音，訪談時間一般控制在1小時左右，實際訪談錄音時間最短的59分鐘40秒，最長的2.5小時，平均訪談時間1.5小時。

表1 訪談對象的基本情況

備注：F1指第一個訪談校長，F(xiàn)2指第二個訪談校長，以此類推，F(xiàn)16指第十六個訪談校長。

（三）編碼與統(tǒng)計

編碼就是將研究所獲得的資料按照既定的程序和研究設計進行轉換，使之有利于分析和表述。毋庸贅言，編碼的質量將直接影響到研究的質量。按照William L. Miller和Benjamin F.Crabtree（1999）的觀點，對于原始資料的編碼有三種理想化的組織類型，分別是樣板、編輯和融入/結晶化。

樣板的組織類型類似于內(nèi)容分析法。在開始閱讀文本資料前，首先界定思考單位、設計編碼表。編碼表的設計可依據(jù)文獻分析、課題組的討論、先前的研究、或使用其他組織類型分析時所得的結論。之后，依據(jù)編碼表對資料進行登錄。該方法易于理解和操作，也更容易對原始資料進行聚焦。編輯的組織類型則類似編輯的工作方式。事先沒有編碼表，而直接進入文本，逐字逐行進行開放式閱讀，在閱讀過程中對那些最貼近研究主題、最有價值的信息進行概念化、設立碼號，在此過程中逐漸建構出編碼表。融入/結晶化的組織類型強調(diào)研究者的直覺與反省。它要求研究者完全浸入文本之中，在不斷反省之后“出現(xiàn)對于資料的一種直覺式的結晶輸出”，并通過融入與結晶化的反復循環(huán)，達到詮釋的目的。這種方式對研究者個人的素質要求很高。

不難發(fā)現(xiàn)，上述三種組織類型各有利弊，其中樣板的組織類型雖易于操作，但卻難以避免重要概念信息遺漏的可能；編輯的組織類型和融入/結晶化的組織類型雖可使信息較為完整，但操作上比較困難且對研究者的素質要求高。本研究根據(jù)實際情況，綜合采用樣板的組織類型和編輯的組織類型方法進行編碼，即首先將先前文獻分析和前人同類研究的部分結果作為編碼的概念依據(jù)，設計出編碼表（見表2）。實際編碼時又不完全依賴于事先確定的編碼條目，將訪談文本中與研究主題密切關聯(lián)的內(nèi)容信息逐句逐段摘錄并進行概念化處理，產(chǎn)生新的編碼條目，直至完成整個編碼工作。事實上，本研究最后獲得的開放式編碼多達162個，關聯(lián)式編碼15個。運用excel軟件對高職院校校長對下屬的影響方式情況進行統(tǒng)計并分析。

三、研究結果

采用組合的編碼方法對訪談文本進行編碼。首先對整理出的訪談文本逐字逐行進行閱讀，采用主題分析與內(nèi)容分析的方法，將與本研究主題最為貼近的影響行為進行分析提煉，初步形成“創(chuàng)新理念”、“頂層設計”、“開設講座”等開放式編碼162個。其次，根據(jù)形成的開放式編碼的內(nèi)涵特征進行歸類綜合形成“理念引導”、“以身作則”、“獨斷”等15個關聯(lián)式編碼。研究表明中國高職院校校長對下屬的影響方式呈多樣化態(tài)勢，按照其性質特征可分為以下三種策略。

（一）“示范——合作”策略

顧名思義作為一名校長，在領導過程中注重自己言行的示范效應，同時采取與下屬進行合作的態(tài)度以獲得對方服從和支持。具體方式包括“理念引領”、“以身作則”、“協(xié)商交流”、“結盟”、“迎合”、“包容”等。按照出現(xiàn)的頻次高低排序，排在前三位的分別是“理念引領”、“以身作則”和“協(xié)商交流”。

1.理念引領。具有獨特的辦學理念，能獨立思考，針對具體實際采取創(chuàng)新舉措并落實在行動中，包括“理念引導”、“理念運用”、“理念灌輸”等開放式編碼條目。共有13位校長78人次在闡述的關鍵事件行為中有所涉及，占受訪校長總數(shù)的81.25%，由此可見這是受訪校長中最為常見的一種影響方式之一。

“我個人覺得，我在服務這個學校的時候，已經(jīng)逐步是在用思想、文化、理念來，或者說叫管理這所學校，來引領這所學校”。（F9）那么他的理念是什么呢？“這么多年來呢，我逐步形成了一個教育理念：幸運教育理念——就是因為我的存在，而讓學生感到幸運，讓教師感到幸運，要讓社會感到幸運”。（F9）

當然，有的校長在訪談中并沒有言及，但在實際領導行為中卻體現(xiàn)了“理念引領”的特征：“做課程呢，我們學校我有一個頂層設計，我自己總結是叫‘3、4、5、6?！?就是我給教師做過3次講座，講‘大眾化教育下的人才觀、質量觀、課程觀。我反復給他們強調(diào)的就是隨著高等教育大眾化的實現(xiàn)，特別我們現(xiàn)在是后大眾化階段，馬上就要普及化了，越來越多的文化分高的學生到本科院校去了，文化分低的到我們這邊了，這是社會進步的表現(xiàn)?！保‵1）這位校長理性剖析了高職面臨的形勢后，對學校的使命目標又是如何看待的呢？即在“后大眾化”時代高職人才培養(yǎng)的目標是什么？“我們的目標是培養(yǎng)不是淘汰”。（F1）同樣，在這樣的階段，民眾對職業(yè)教育的需求是什么？“我感覺到，現(xiàn)在對職業(yè)教育的需求，已經(jīng)不是基本需求，現(xiàn)在是一種品牌的需求?！保‵4）面對這種情況，我們?nèi)绾蝸砉芾砀呗?？“實際上就是在我們討論工作、討論活動、部署工作的時候，就不要就工作而工作。就像我剛才以景觀為例一樣的，就我們在譬如處理一件事情的時候，你的指導思想、你的觀念是什么？是一清二楚的。”（F9）

2.以身作則。校長在管理過程中，與大家一道行動，以自己的實際行動作出榜樣并由此產(chǎn)生的積極效果對下屬產(chǎn)生影響。這也是校長行為中最為常見的方式之一，共有16位校長64人次具有這種影響行為，占調(diào)查校長總數(shù)的100%，也就是所有的受訪校長都是這樣做的。具體體現(xiàn)在校長能夠根據(jù)形勢“準確判斷”，善于“捕捉時機”、“善于謀劃”，為了目標的實現(xiàn)“全力以赴”，“身先士卒”、“親歷親為”。

“在骨干①申報時候，它是一次遴選，100所一次遴選，那么一次遴選相對來講個數(shù)就比較多一點，機會把握好的話，成功的可能性比較大，所以當時我就班子里面定下來，要盡一切可能，要搭上這班車?！保‵10）

該校長首先根據(jù)國家骨干院校申報的總體情況準確判斷出只要努力是能夠“搭上這班車”的，隨后迅速行動?！爱敃r我還在北京開會，在天津參加全國職業(yè)院校技能大賽，去看我們的參賽選手。6月30號，這個通知從教育廳剛出來，我就趕回來，從6月30號開始就是搭班子來做申報的準備工作?！痹诖诉^程中，該校長與大家一道為了這個目標的實現(xiàn)精業(yè)求精、執(zhí)著努力?！罢麄€答辯材料的準備，包括這個PPT的制作，我記得為了一張PPT，我跟我們幾個校領導，還有我們這個藝術系的老師，為了一張PPT討論了一個晚上，”（F10）最終如期實現(xiàn)了目標。

同樣的情形也發(fā)生在另一位校長身上，“當時我來了以后，2010年正好趕上搞第二批國家骨干高職院校，就是示范工程，前面搞了100所，后面全國再搞100所國家骨干，這個榮譽是非常巨大的?！薄爱敃r我接到通知后，就立即把教務處長、科研處長以及相關的系主任找來學校開會。怕時間來不及，我們就住在隔壁賓館里加班，把賓館租下來，干了一個半月，不許回家。”與大家一同努力的同時，該校長還善于謀劃，“我們打了兩張牌，一個是區(qū)域牌、區(qū)位牌，一個就是特色牌。這兩個牌打的現(xiàn)在看是很成功的”。有了這樣的一系列行為，那么結果也就不難預期了，“最后通過省里到教育部答辯，說通過了”。（F15）

在訪談中類似的情況還有很多，比如“在整個改革過程中整個方案的設計，框架，基本上是以我為主的整個校長室團隊……，整個推進和操作實際上很多事都是我自己親歷親為”，（F4）“我感覺到作為一個團隊的領頭人，最核心的一個要素就是你自己要正。你什么時候都要身先士卒，你不能夠說要大家給我上，而是你要跟我上。無論是我們在處理和拆遷戶的矛盾的時候，我們在碰到一些關鍵的有一些風險的時候，你一定要沖在前面，至少你要到現(xiàn)場。而我呢，一個是沖在前面，第二個肯定都是在現(xiàn)場。”（F6）

美國著名心理學家阿爾伯特·班杜拉（Albert Bandura）曾經(jīng)做過一項經(jīng)典研究，其結論是通過觀察他人的行為會極大地影響我們自身的行動，中國有句俗語“榜樣的力量是無窮的”，表達的也是同樣意思。通過訪談不難發(fā)現(xiàn)，在事關學校發(fā)展的重大問題、疑難問題和復雜問題上，這些校長通常是身先士卒與大家并肩拼搏，用實際行動施加著影響，而這樣的影響效果無疑也是最好的，正如孔子所述，“其身正，不令即從；其身不正，雖令不從”。

3.協(xié)商交流。即遇到問題時能夠征求組織成員的意見并進行討論商量，包括“征求意見”、“溝通”、“研討”等條目。共有13位校長27人次具有這種行為。

“我們在做的時候，比如說我們這個精神文化建設，學校的校訓也好、校風也好、學風也好，開始這些我們是在全校老師大家討論征集，包括退休教師，我們在退休教師當中也在發(fā)動?！薄斑@個東西呢，我覺得不能少數(shù)人就幾個校領導討論決定，廣泛的討論、征集，實際上就是在逐步的統(tǒng)一一種認識，這種過程是非常重要的，所以通過這種廣泛的討論，我們幾上幾下，慢慢地老師他們能夠認同這種做法，他們也有了一種對你的認可”（F5）?！拔覀円话闩龅絾栴}的話，我很少個人獨斷，有什么問題，我們指揮部有個辦公會，各個部門的負責人集中起來開會研究，經(jīng)常如此?！保‵6）

倫西斯·利克特（1967）曾在廣泛研究的基礎上提出了四類管理系統(tǒng)的主張，其中“系統(tǒng)3型”即“協(xié)商型”。在這種組織中，上級和下級溝通往往很好，橫向溝通也大多較好，較少有篩選和歪曲信息的傾向發(fā)生，上級往往在討論以后才明確目標并發(fā)布指令，因而有助于落實并實現(xiàn)組織目標。調(diào)研結果表明，八成以上的受訪高職院校校長在領導行為中注意傾聽下屬的意見和聲音，并在此基礎上形成決策。

（二）“權力——強制”策略

包括強硬、直接的影響方式和溫和、間接的影響方式。前者有“制度化”、“獨斷”、“堅持原則”和“公開獎懲”等，后者有“以理服人”和“合理授權”兩類。

1.制度化。指校長在領導工作中制定規(guī)章并執(zhí)行，包括“建章立制”、“按章辦事”、“規(guī)范操作”和“運用規(guī)則”等開放式條目。這也是校長較為常用的影響方式，共有10位校長28人次涉及。

“我任用了六個干部，前三個采取公推公選的辦法，十來項程序。首先把職位和條件公布出去，然后開大會號召，符合條件的都給我報名”。（F8）

“我經(jīng)過一段時間的調(diào)研以后……，最為重要的一點就是規(guī)范學校的管理體系，用通俗的話講就是建章立制”，“《十一五”師資隊伍建設規(guī)劃》，是我專門直接起草來做這件事情，跟大家進行研究探討”。（F11）

“我們剛剛出了一套《非事業(yè)編制分類管理辦法》，這次制度全是我們自己制定的，非常平等，而且對穩(wěn)定非事業(yè)編制人員，提高他們待遇，穩(wěn)定他們的情緒起到非常好的作用”。（F4）

上述校長在干部隊伍和師資隊伍管理中都不約而同地使用制度進行管理，所謂制度是“由人制定的規(guī)則，這些規(guī)則抑制著人際交往中可能出現(xiàn)的任意行為和機會主義行為”[6]。美國經(jīng)濟學家諾思也持同樣的觀點：制度是一系列被制定出來的規(guī)則、守法程序和行為的道德倫理規(guī)范，這些規(guī)則、程序和規(guī)范的直接作用就是減少不可預見的行為和機會主義。制度具有剛性特點，制度管理能夠有效減少因人為因素而產(chǎn)生的負面作用，保證公平，即“制度面前人人平等”，從而保證組織意圖的順利實現(xiàn)。

2.獨斷。指校長運用法定性權力直接要求對方服從，包括“明確要求”、“明確指令”、“強制推行”等開放式條目。與Kipnis影響策略中的“硬性指標”以及Jon L. Pierce所說的“壓力”相似，也屬于國內(nèi)學者謝曉菲等人歸納的“權力規(guī)范”范疇，即利用法定性權力或壓力強制要求下屬執(zhí)行。

“我們有些中層干部，工作上我從來都不留情面，還有一些自己有些過分的要求在我這都行不通的。”（F6）——這是對干部隊伍的管理。

“我經(jīng)常推門聽課，……我推門聽課就是看看我們老師的原生態(tài)，他們教學的狀況，他們教學的內(nèi)容，學生的感受。同時通過這個推門聽課也認識老師。后來我也講到，我說我這個推門聽課是感受到的自然狀態(tài)，但它又是提升后的自然狀態(tài)——因為老師都知道我可能隨時要推門聽課，所以他們一般就不敢太隨意上課、不準備就上課，他經(jīng)過他的準備再上課，就是這個原生態(tài)也是提升后的原生態(tài)。所以給大家一種緊張感，給大家一種可能要檢查的感覺?！保‵8）——這是對教師教學工作的管理。

“比如我們的烹飪專業(yè)學生，實習的時候必須排著隊進實訓室，必須要穿工作服，戴工作帽，你沒有做到這一點就不允許你進入實習間去實習?！保‵3）——這是對學生實習時的要求。

如果說“協(xié)商交流”是柔性方式的話，那么“獨斷”與之正好相反，是一種硬性的權力影響方式。一方面是校長具有采用這種方式的合法性基礎，也就是說，作為一校之長，其本身就有著社會和組織賦予其領導學校的權力職能，而“獨斷”正是校長發(fā)揮其權力職能的一種方式；第二，這種方式的使用是建立在一定的合理性之上的，并且效率高。但無論哪種方式，其目的均在于獲得組織成員的認同和服從，以實現(xiàn)組織管理的目標，正如一位校長所言，“在校長這個位子上接觸的事情比較多，就利用這個行政權力把一些老師好的做法推行下去”（F3）。

3.以理服人。用事實或數(shù)據(jù)使要表達的思想顯得合理而使目標對象容易接受并服從。如對于課程建設，“我覺得課程建設不是一個終極的目標而是一個過程。所以我在學校里反復強調(diào)的是，千萬不能說，我這個國家級精品課程建好了，我就束之高閣，我就不用了……最終被我說服了。”（F1）該校長正是通過很多次的擺事實、講道理，以理服人，使大家對課程建設的理念發(fā)生變化并達到認同。

（三）“借力——激勵”策略

指領導過程中善于借助外在的力量以及采用激勵的方式施加影響，從而達到影響他人的目的，包括“借助外力”、“激勵”和“關心他人”。

比如，有的校長運用“激勵”方式并取得了良好的影響效果?！拔疫@個櫥窗里邊，今年9月10號把我們的教授、副教授作為名師風采，放在櫥窗里面給學生認。一個學生認認老師，那么多的教授、副教授；第二個讓我們的老師有一種榮譽感，讓其他同事有一種目標追求，所以把他們?nèi)糠旁诶锩妗?，結果“教師的干勁又激發(fā)出來了，這樣你現(xiàn)在給他們一個科級崗位，他們就不去爭了。他就好好把教書教好，好好把教學科研工作做好，他這個更是可持續(xù)的，更是能迸發(fā)大家的這種能量的、這種激情的一個東西”。（F8）又如某職業(yè)學校校園擴建遇到了難題，“我曲線救國找了一個將軍。這個將軍跟我們市長、市委書記都是很要好的，所以我跟市長、市委書記說叫將軍幫這個忙，來解決這個問題”。（F7）該校長根據(jù)掌握的信息，善于借力施加影響，巧妙地請所在地市委書記、市長出面叫將軍幫忙，最終使問題得到圓滿解決。（具體影響策略及其方式內(nèi)涵見表3）

四、討論及結果

（一）研究結果的檢驗

在質性研究中，比較一致的傾向是用“效度”來評估質性研究的質量，即能否反映人們真實的經(jīng)歷、態(tài)度、行為與動機等，常用原始資料檢驗法、反饋法、專家評價法等來檢驗模型和研究結果的有效性。所謂原始資料檢驗法是指“對模型中的概念和關系返回加以審查：‘概念必須是來源于原始資料”。[7]本研究也采用此法。在三種影響策略15種影響方式中，大部分均直接出自受訪者之口，有的受訪者雖沒有直接說出，但其實際行為和言語本身與這些影響方式的內(nèi)涵是高度一致的。如“我在服務這所學校的時候，已經(jīng)逐步是在用思想、文化、理念來，或者說叫管理這所學校，來引領這所學?！保ɡ砟钜I）、“整個推進和操作實際上很多事都是我自己親歷親為”（以身作則）、“當時我想這個評估怎么弄呢？就和大家商量”（協(xié)商交流）、“時機成熟了動手，動手以后我覺得就按照規(guī)矩操作”（制度化）、“作為一個校長來講，尤其在現(xiàn)在這樣一種情況下，要包容，要很大度”（包容）、“我們有些中層干部，工作上我從來都不留情面，還有一些自己有些過分的要求在我這都行不通的”（堅持原則）、“內(nèi)部運行機制的改革，可能涉及的方面比較多，最終都歸結到每個教職工的切身利益問題，所以我的想法是，這項工作要依靠我們自身可能有點限制，當時我想到我們要請專家”（借助外力）、“當然這中間還有一些制度構建，這個在執(zhí)行制度的時候還要注重以人為本，關心每一個教職工的成長”（關心他人）、“比如說‘十一五我規(guī)定你要達到研究生學歷，‘十二五我提出來要達到博士學歷，你如果讀博士我有獎勵”（激勵）等等。

通過原始資料檢驗法可知，本研究得出的影響方式與原始資料呈現(xiàn)的結果之間一致性程度較好，說明具有較好的效度。

（二）結論與展望

本研究通過行為事件訪談法探討了高職院校校長對下屬的影響方式，結果顯示，高職院校校長在領導學校過程中主要采用三種主要的影響策略：一是“示范——合作”策略，包括理念引領、以身作則、協(xié)商交流、結盟、迎合、包容等影響方式；二是“權力——強制”策略，含強硬直接的方式和溫和間接的方式，前者包括制度化、獨斷、公開獎懲、堅持原則，后者包括以理服人、合理授權；三是“借力——激勵”策略，包括借助外力、關心他人、激勵等方式。研究還表明，受訪校長在實際領導行為中大多綜合使用以上策略方式，尤其注重優(yōu)先使用“示范——合作”策略，尤以“理念引領”、“以身作則”方式最為常見。這與國外學者Kipnis和Jon L.Pierce等人的研究結果存在較大的差異性，他們得出的影響策略中排位最前的分別是“合理化”“硬性指標”和“理性勸說”“壓力”。究其原因，除了研究對象的職業(yè)領域、所處時代及地域不同外，或許主要是中外文化差異所致。中國早在春秋時期，孔子就提出“仁”的思想，戰(zhàn)國時期孟子將孔子的“仁”發(fā)展為“仁政”，荀子也主張施政用“仁義”和“王道”，不難看出中國傳統(tǒng)儒家是主張“己所不欲，勿施于人”的原則要求的。特別是中國共產(chǎn)黨執(zhí)政后，提出“全心全意為人民服務”的執(zhí)政理念，強調(diào)各級領導干部要“正確行使人民賦予的權力，堅持原則，依法辦事，清正廉潔，勤政為民，以身作則，艱苦樸素，密切聯(lián)系群眾”，[8]這些要求在受訪校長中不同程度地得以體現(xiàn)，因而與西方領導者采用的方式不一致也就不難理解了。

最后需指出的是，盡管本研究通過行為事件訪談法收集資料進行統(tǒng)計分析達到了預期的研究目的，在研究過程中也采用了原始資料檢驗法對研究結果進行了驗證，但這仍還是初步的，特別是基于行為事件訪談法的研究過程的主觀傾向非常明顯，對訪談文本的編碼過程也主要是源于研究者的主觀判斷。因此，要獲得更為客觀的、準確的研究結果，除了要進行取樣范圍更廣的、分析過程更為細致的研究外，還應進行更為嚴格規(guī)范的驗證，這將是在后續(xù)研究中需要解決的問題。

注釋：

①根據(jù)《教育部 財政部關于進一步推進“國家示范性高等職業(yè)院校建設計劃”實施工作的通知》（教高[2010]8號）評選出的“國家示范性高等職業(yè)院校建設計劃”骨干高職院校立項建設單位。

參考文獻：

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責任編輯 宋慶梅