泉永印務(wù)的薪酬體系改革初探

趙魯寧

濟(jì)南泉永印務(wù)有限公司（以下簡稱“泉永印務(wù)”）成立于1995年，主要從事煙包的設(shè)計(jì)與印刷。受企業(yè)改制遺留問題的影響，加之包裝印刷行業(yè)的特殊性，我公司的人事勞資關(guān)系比較復(fù)雜，用工渠道和形式多種多樣，員工從宏觀上可分為煙草員工、合同制員工、勞務(wù)派遣員工三類?，F(xiàn)有薪酬體系參照煙草行業(yè)的薪酬體系，與主營業(yè)務(wù)所處的包裝印刷行業(yè)的實(shí)際情況相脫節(jié)，人工成本居高不下，且員工對薪酬不甚滿意，對公司的忠誠度、歸屬感日益降低。薪酬問題已成為嚴(yán)重制約公司發(fā)展的瓶頸。建立以市場為導(dǎo)向的薪酬體系，形成所有崗位人員“能出能進(jìn)、能上能下”、所需人才“進(jìn)得來、留得住”的用人機(jī)制，是我公司的當(dāng)務(wù)之急。為此，我公司對薪酬體系進(jìn)行了初步探索和大膽改革，在此總結(jié)，供大家參考。

基本思路

泉永印務(wù)的集團(tuán)公司將軍煙草集團(tuán)有限公司和泉永印務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)對薪酬體系的改革高度重視，聘請了專業(yè)的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)協(xié)助我們開展此次改革工作。

將不同類型、不同身份的員工，規(guī)范在不同的管理體制、不同的分配制度之下，是我公司改革與創(chuàng)新薪酬體系的關(guān)鍵。首先，我公司將煙草員工的工資關(guān)系和保險(xiǎn)關(guān)系轉(zhuǎn)至集團(tuán)公司，與合同制員工、勞務(wù)派遣員工的薪酬體系徹底分離。然后，我公司對人力資源現(xiàn)狀和職位進(jìn)行了分析，對崗位進(jìn)行了評價(jià)。

1.人力資源現(xiàn)狀分析

我公司現(xiàn)有員工219人，平均年齡33歲，學(xué)歷分布情況如圖1所示。其中，專科以下學(xué)歷員工159人，占員工總數(shù)的72.6%，反映出我公司員工學(xué)歷水平較低。此外，我公司取得專業(yè)技術(shù)資格及職業(yè)資格的員工為55人，僅占員工總數(shù)的24.0%，這從另一方面說明我公司員工持續(xù)學(xué)習(xí)愿望不強(qiáng)，組織倡導(dǎo)學(xué)習(xí)力度不強(qiáng)。

圖2為我公司合同制員工和勞務(wù)派遣員工的司齡對比。由此可以看出，在公司工作3年以上的勞務(wù)派遣員工僅占所有勞務(wù)派遣員工的40%，表明勞務(wù)派遣員工的離職率較高。印刷行業(yè)專業(yè)性較強(qiáng)，員工的技能熟練程度至關(guān)重要。普通工人一般需要在車間鍛煉2～3年，才能成為一名熟練的燙模機(jī)長，而一名優(yōu)秀印刷機(jī)長的成長周期普遍在5年以上。普通員工在成長期內(nèi)的薪酬水平較低、流失率較高，而度過這段時(shí)期后，隨著心理的適應(yīng)、經(jīng)驗(yàn)的積累、技術(shù)的成熟，其進(jìn)入到職業(yè)穩(wěn)定發(fā)展期，薪酬水平也相應(yīng)上升，勞務(wù)開始趨于穩(wěn)定。

與勞務(wù)派遣員工不同，合同制員工的穩(wěn)定性較強(qiáng)，一旦入職，除特殊情況外，極少出現(xiàn)人員離職現(xiàn)象。這說明我公司合同制員工的薪酬水平已經(jīng)超過同行業(yè)相同崗位的薪酬水平。

上述狀況間接說明我公司現(xiàn)有薪酬分配制度不能起到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、優(yōu)勝劣汰的作用，阻礙了公司正向企業(yè)文化的形成，嚴(yán)重制約了我公司的可持續(xù)發(fā)展。

2.職位分析及崗位評價(jià)

根據(jù)包裝印刷行業(yè)性質(zhì)，我公司對所有職位進(jìn)行了分析、所有崗位進(jìn)行了和評價(jià)，并將結(jié)果量化。

首先，對生產(chǎn)操作類崗位采取現(xiàn)場觀察法，由人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)派出專業(yè)的職位分析人員觀察員工工作的全過程；對一般管理類崗位的任職者采取工作日志法，即由任職者本人按時(shí)間順序詳細(xì)記錄自己的工作過程。然后，人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)歸納、總結(jié)和分析所有人的工作過程，并召集所有關(guān)鍵崗位員工及輔助崗位部分員工代表，對公司所有崗位采取無記名打分的方式，進(jìn)行崗位價(jià)值量化評估。

我公司通過職位分析、崗位價(jià)值評估以及崗位說明書完善，進(jìn)一步明確了所有崗位的素質(zhì)要求，重建了能夠體現(xiàn)公司各崗位層級關(guān)系及凸顯關(guān)鍵崗位重要性的崗位級別體系。

3.確定薪酬優(yōu)化方案

要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和員工滿意雙贏的結(jié)果，就要通過優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，區(qū)分固定收入和浮動(dòng)收入，實(shí)現(xiàn)以崗定薪、按績付酬。要把收入分配和公司的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，和員工的勞動(dòng)成果及其貢獻(xiàn)掛鉤，用有效的分配機(jī)制真正激活企業(yè)。

在薪酬分配制度的優(yōu)化上，我公司主要考慮4個(gè)因素：與公司戰(zhàn)略的匹配性、外部競爭性、內(nèi)部約束與激勵(lì)性，以及公平性。優(yōu)化方案制定時(shí)主要依據(jù)4個(gè)原則：以市場為導(dǎo)向的原則，以崗定薪、同工同酬的原則，按績付酬、持續(xù)激勵(lì)的原則，尊重歷史、平穩(wěn)過渡的原則。

鑒于此，我公司引入了寬帶薪酬，實(shí)行崗位績效工資制，建立社會(huì)化用工薪酬體系。

薪酬優(yōu)化方案的實(shí)施

寬帶薪酬是一種新型的薪酬設(shè)計(jì)理論體系，指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍，其最大的特點(diǎn)是壓縮級別，并將每個(gè)級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大。具體到我公司，首先規(guī)定了工資套改的辦法，然后根據(jù)不同的崗位采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)。

1.工資套改辦法

（1）合同制員工

我公司按照“老人老辦法”“新人新辦法”原則，確定合同制員工的工資標(biāo)準(zhǔn)。

①老人老辦法

如前所述，因歷史遺留問題，我公司原有合同制員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)社會(huì)化薪酬水平，依據(jù)尊重歷史、平穩(wěn)過渡原則，對其采用社會(huì)化工資加過渡工資方式處理，納入社會(huì)化薪酬體系。

首先依據(jù)現(xiàn)有合同制員工實(shí)際所從事的崗位確定崗類崗級。因現(xiàn)有合同制員工為公司服務(wù)多年，擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，工作效率、熟練程度較高，故所有合同制員工的崗位均套入略高于社會(huì)化工資平均水平的級別，以體現(xiàn)員工價(jià)值，彰顯公司的薪酬水平優(yōu)越性，并以此作為員工的社會(huì)化工資標(biāo)準(zhǔn)。

其次，將員工原月度收入高于上述社會(huì)化工資標(biāo)準(zhǔn)的部分予以保留，并按崗級確定標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際測算過程中發(fā)現(xiàn)，因原薪酬體系中的崗位工資是根據(jù)工齡套入的，過渡工資按崗級保留會(huì)導(dǎo)致同崗級的老員工實(shí)際收入減少60～120元，為保障員工個(gè)人利益不受損失，將為公司服務(wù)10年以上的員工的過渡工資增加100元。過渡工資標(biāo)準(zhǔn)僅隨員工崗位的變動(dòng)而調(diào)整。

②新人新辦法

對于今后新招聘的員工，將依據(jù)所從事的崗位確定崗類崗級，并通過公司勝任力評估體系的綜合評價(jià)，套入社會(huì)化薪酬體系，確定社會(huì)化工資標(biāo)準(zhǔn)。

（2）勞務(wù)派遣員工

我公司現(xiàn)有勞務(wù)派遣員工112人，占比51.0%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國家規(guī)定10.0%的上限要求。因此，為降低用工風(fēng)險(xiǎn)，打破身份壁壘，公司即將開展勞務(wù)派遣員工擇優(yōu)直簽工作，確保公司真正需要的人才“進(jìn)得來、留得住”。

2.薪酬結(jié)構(gòu)劃分

按照我公司的實(shí)際情況，薪酬結(jié)構(gòu)按管理人員和一般人員、生產(chǎn)操作人員、銷售人員分為三類。

（1）管理人員和一般人員

我公司制定了統(tǒng)一的崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)體系，根據(jù)員工所在崗位確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)個(gè)人業(yè)績及公司業(yè)績完成情況兌現(xiàn)績效工資，以體現(xiàn)員工在當(dāng)前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

（2）生產(chǎn)操作人員

生產(chǎn)操作人員直接從事產(chǎn)品的加工，因此產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率直接由生產(chǎn)操作人員的工作質(zhì)量和工作效率決定。因此，薪酬體系制定時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注生產(chǎn)工序。

我公司對生產(chǎn)操作員工實(shí)行計(jì)件工資制，生產(chǎn)操作人員的工資由崗位工資和計(jì)件工資兩部分構(gòu)成，即生產(chǎn)操作人員按照公司統(tǒng)一的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)核算崗位工資，按照計(jì)件工資制度核算計(jì)件工資，按績付酬，體現(xiàn)多勞多得。計(jì)件工資比例高于管理人員和一般人員的績效工資比例，達(dá)到70.0%。

計(jì)件工資實(shí)施的前提是制定科學(xué)合理的勞動(dòng)定額以及準(zhǔn)確的計(jì)件單價(jià)，而實(shí)施的關(guān)鍵在于確定計(jì)件單價(jià)。影響計(jì)件單價(jià)的因素有2個(gè)，一是最終產(chǎn)品的價(jià)格分割，二是工人完成產(chǎn)品本身的勞動(dòng)成果分割。印刷品工藝流程復(fù)雜，勞動(dòng)分工精細(xì)，生產(chǎn)工序多，難以有效分割不同工序的勞動(dòng)成果及單價(jià)。我公司組織生產(chǎn)部經(jīng)理、車間主任及部分相關(guān)工序技能熟練的機(jī)長，對各種產(chǎn)品的各個(gè)工序做出價(jià)值分割，并經(jīng)過多方征求意見最終形成《生產(chǎn)制造部車間機(jī)臺綜合績效考核方案》，對車間機(jī)臺崗位月度關(guān)鍵績效指標(biāo)，如產(chǎn)量績效、質(zhì)量績效、效率績效、物料消耗績效、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)、安全文明、工藝紀(jì)律等，制定了詳盡的考核細(xì)則。

（3）銷售人員

理想的銷售人員薪酬方案應(yīng)該符合以下標(biāo)準(zhǔn)：與公司整體戰(zhàn)略相協(xié)同，能激勵(lì)不同類型的員工，公平、簡明易懂，不超出公司整體預(yù)算。鑒于此，并為穩(wěn)定銷售人員隊(duì)伍，我公司制定了符合本公司實(shí)際情況的銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)。

銷售人員薪酬由崗位工資、績效工資和其他獎(jiǎng)金組成。崗位、績效工資套入公司統(tǒng)一的社會(huì)化薪酬體系，占比70%，主要與銷售額掛鉤。

銷售部月度工作完成情況滿分100分，其中職能履行類、預(yù)算、安全和遵章守紀(jì)考核滿分分別為70分、10分、10分、10分。具體計(jì)算公式如下：

月度考核得分=職能履行類考核得分×P+預(yù)算考核得分+安全考核得分+遵章守紀(jì)考核得分。其中：P=（月度實(shí)際系統(tǒng)內(nèi)銷售收入+月度實(shí)際社會(huì)市場銷售收入）/（月度系統(tǒng)內(nèi)銷售收入預(yù)算+月度社會(huì)市場銷售收入預(yù)算），月度系統(tǒng)內(nèi)銷售收入預(yù)算=（全年系統(tǒng)內(nèi)銷售收入預(yù)算-上月止累計(jì)完成系統(tǒng)內(nèi)銷售收入）/本月起剩余月份，月度社會(huì)市場銷售收入預(yù)算=（全年社會(huì)市場銷售收入預(yù)算-上月止累計(jì)完成社會(huì)市場銷售收入）/本月起剩余月份。

通過本次優(yōu)化改革，我公司形成了統(tǒng)一的薪酬體系，人力資源管理工作發(fā)生了一系列可喜變化，企業(yè)文化和員工價(jià)值取向均有較大轉(zhuǎn)變，公司發(fā)展也卓有成效。在以后的工作中，我公司將繼續(xù)創(chuàng)新人力資源管理體制，改進(jìn)績效管理考核方式，建立健全激勵(lì)機(jī)制，加快人才隊(duì)伍建設(shè)，為公司健康發(fā)展打牢基礎(chǔ)。