發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力亟需這三大變革

Vikram+Bhalla+Regina+Tsai

“70：20：10法則”指的是70%的員工在工作中不斷學(xué)習(xí)提高，20%的員工通過上級的指導(dǎo)提高自身，10%的員工接受正規(guī)的學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者談到領(lǐng)導(dǎo)力話題，就會搬出這一法則，好像領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措就能取得成效。事實并非如此。企業(yè)組織斥巨資投入領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（逾400億美元），但是對結(jié)果仍然極為不滿。

“70：20：10法則”往往會掩蓋領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中存在的真正問題，即這類舉措往往與領(lǐng)導(dǎo)者日常實際工作相脫節(jié)。真正優(yōu)秀的人力資源團隊會首先著手建立一個能力框架，然后再確定采取哪些計劃，從而隨著員工職業(yè)生涯的發(fā)展，逐一解決框架的各個要素。

要想重新發(fā)揮學(xué)習(xí)進研的作用，需要在思維和模式上落實三種轉(zhuǎn)變，從而讓400億美元的巨額投入獲得預(yù)期的效果。要有三種轉(zhuǎn)變：

1.注重環(huán)境建設(shè)，而非單獨的事件

在解決能力發(fā)展問題時，干預(yù)措施和計劃往往被當(dāng)作獨立的解決方案，但實際上內(nèi)在充滿聯(lián)系。員工在其職業(yè)生涯的不同階段參與的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃就是一則例子。員工經(jīng)常將這種計劃視為暫時逃離工作的機會，而不會充分沉浸在學(xué)習(xí)中。

學(xué)習(xí)環(huán)境與學(xué)習(xí)干預(yù)有很大的不同。第一，學(xué)習(xí)環(huán)境融入到工作之中，而不會逃離工作環(huán)境。第二，學(xué)習(xí)環(huán)境涉及了員工在實際工作中經(jīng)歷的所有東西，例如實際工作中使用的工具、老板提出的問題、績效評估指標(biāo)等等。

一家領(lǐng)先的旅游公司希望解決領(lǐng)導(dǎo)團隊內(nèi)部的協(xié)作問題，但是并沒有制定協(xié)作發(fā)展計劃，或協(xié)作與團隊精神之類的培訓(xùn)，但是卻從根本上改變了環(huán)境，而不是推出一陣風(fēng)式的培訓(xùn)活動。它改變了領(lǐng)導(dǎo)人員對自身角色的看法；它改變了評審會議的開會方式，從而把焦點放在協(xié)作上來；它改變了指標(biāo)，給領(lǐng)導(dǎo)者提供了簡明的工具，并將協(xié)作精神融入領(lǐng)導(dǎo)者日常工作之中，當(dāng)然，為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，該公司確實與領(lǐng)導(dǎo)者舉行了一些溝通研討會。但是這些會議僅僅是冰山一角。

2.融入日常工作，而非在職項目

領(lǐng)導(dǎo)者沒有時間進行學(xué)習(xí)和變革。給他們本來就已經(jīng)很忙的日程中增加更多的工作會分散他們的精力、導(dǎo)致情緒不佳、敷衍了事，學(xué)不到東西。我們何不把所有的學(xué)習(xí)焦點都放在領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中必須要做的事情上，從而實現(xiàn)更佳的成效？

大多數(shù)工作都可以分解到日常中去：例如你每周、每月或每年要做的工作；例如你知道將要發(fā)生的一些大事或項目；以及你需要做出反應(yīng)的一些實時發(fā)生的情況。學(xué)到的東西應(yīng)該可以運用到周一開展的工作，當(dāng)前所負責(zé)項目的運作、以及向董事會做出的重要匯報之中。學(xué)習(xí)方案就和領(lǐng)導(dǎo)者的日常工作緊密聯(lián)系在一起，能夠帶來價值，令他們看到實質(zhì)性的效果，繼而帶來我們希望看到的行為變化。

一家知名的銀行機構(gòu)希望加強領(lǐng)導(dǎo)者能力，從而有效推進當(dāng)前正在開展的變革，交付實實在在的成效。該銀行并沒有制定變革管理和轉(zhuǎn)型方面的培訓(xùn)計劃，而是在轉(zhuǎn)型每個階段之前設(shè)計了一種實時的學(xué)習(xí)體驗，幫助領(lǐng)導(dǎo)者針對為第二天、下周和下個月需要做的工作事先做好準(zhǔn)備。

3.聚焦能力培養(yǎng)，而非只盯培訓(xùn)

當(dāng)企業(yè)組織確定領(lǐng)導(dǎo)者需要新的技能時，它們往往會向培訓(xùn)部門尋求幫助。遺憾地是，他們無法控制很多非常重要的抓手，例如指標(biāo)、評估、流程、工具以及IT等。這就是為什么你會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)培訓(xùn)預(yù)期的工作方式與實際結(jié)果格格不入。

我們何不轉(zhuǎn)變這種模式，從培訓(xùn)、學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向能力建設(shè)，并且授權(quán)委托專人負責(zé)交付這些新的能力？

一家全球性消費品企業(yè)就是典型例證。該公司抽調(diào)人力資源和IT部門員工，建立了一個部門專門負責(zé)建設(shè)組織能力和改善業(yè)務(wù)流程。該部門團隊得到充分授權(quán)，可以改變指標(biāo)、評估、流程、IT系統(tǒng)以及工具等所有改變工作方式所需的抓手。團隊隨后系統(tǒng)性地將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，以及公司整體水平提升至新的臺階。該團隊并非培訓(xùn)部門，只是一個能力建設(shè)部門。

現(xiàn)在怎么做？

企業(yè)可以很輕松地回歸“70：20：10法則”，但是如今這一法則的效用已經(jīng)遠遠不及過去的預(yù)期。未來我們還會繼續(xù)大力投資發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。如果這些投資真的能夠帶來價值不是更好嗎？答案是肯定的。但為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們需要從根本上入手，而不是漸進式地改變領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方法。

這樣做可能給某些組織帶來不小的威脅，尤其是組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)和發(fā)展團隊。但是，與其把這種轉(zhuǎn)變視為威脅，何不當(dāng)作一種借學(xué)習(xí)之名，改變我們的工作方式和提高投入回報的寶貴機會？