淺談石油企業(yè)框架下的專業(yè)化管理模式

王京華

摘 要：追求效益是企業(yè)永恒的主題，只有高效的管理，才能產(chǎn)生較高的經(jīng)濟效益，因此，企業(yè)必須高度重視管理效率。勝利油田目前正處于改革攻堅的關鍵階段，除了國有企業(yè)固有的管理體制一直制約著企業(yè)的發(fā)展之外，更多的是管理機制的原因。勝利油田屬于國家特大型企業(yè)，主要涉及到油田的開發(fā)利用，不但勘探、開發(fā)油田，而且在近些年來業(yè)務逐漸全面起來，除傳統(tǒng)的生產(chǎn)以外，還轉(zhuǎn)向經(jīng)營，將生產(chǎn)與對社會的服務融為一體。下設65個二級單位，480多個三級單位，3400多個四級單位，組織機構(gòu)龐大，用工總量20多萬，崗位工種繁多，人員構(gòu)成復雜，管理難度較大。要想使企業(yè)適應社會發(fā)展的趨勢，就必需進行現(xiàn)代化的生產(chǎn)，進行現(xiàn)代化的管理，即要在減少工作強度的同時又確保具有較高的生產(chǎn)效率。為了達到這些目標，就必須在管理上予以完善，要使管理系統(tǒng)規(guī)范化，具有易于管理、運轉(zhuǎn)良好的特點。以勝利油田采油廠為例，開發(fā)五十多年來，原采油礦管理中采油隊在生產(chǎn)經(jīng)營管理，隊伍管理等方面做出了突出貢獻，創(chuàng)造出了許多成績和經(jīng)驗，但隨著信息化、精細化管理水平的提升和人員的自然減員，原四級管理模式顯現(xiàn)出了一些不先進性和不適應性，同時存在技術(shù)管理流程復雜、工作效率低，特殊工種人員不優(yōu)化等問題。通過開展了各層級大討論，廣泛征求意見，積極探索優(yōu)化、高效的管理模式——管理區(qū)專業(yè)化改革。由采油礦“大而全”的逐層管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韰^(qū)“兩級”專業(yè)化管理模式，配置資源更加高效、流程界面更加清晰，助推采油廠各項指標任務高效完成。

關鍵詞：流程；效率；優(yōu)化；專業(yè)化改革；管理模式；指標

中圖分類號： TE11 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）04-13-2

1 概述

勝利油田勝利采油廠原采油礦管理模式是一種“大而全”的逐層管理模式，其下屬采油隊是一個“小而全”的經(jīng)營個體，反應速度快，獨立作戰(zhàn)能力強，在經(jīng)營管理、生產(chǎn)運行、技術(shù)管理等方面可以立足自我，進行一體化管理。但隨著信息化、精細化管理水平的提升和人員的自然減員，原四級管理模式顯現(xiàn)出了一些不先進性和不適應性。

2 原四級管理模式的弊端分析

2.1 采油隊管理職責與考核不對等

在原有采油礦管理模式下，采油隊“小而全”的管理職能，使其成為最小的生產(chǎn)經(jīng)營個體，承擔了采油礦包括產(chǎn)量、成本、各類技術(shù)指標等，幾乎所有的考核指標。對照采油隊的職責，考核上存在的突出問題是：產(chǎn)量說了不算、分項成本難控制、技術(shù)工作難落實。

2.2 技術(shù)管理流程復雜工作效率低

原有技術(shù)管理流程，設置的管理層級多，在采油礦層面，管理層級多達5個；同時管理崗位節(jié)點多，造成工作流程較長。我們對12項技術(shù)運行流程進行節(jié)點分析，共88個運行控制節(jié)點，其中需要反復落實匯報的節(jié)點達到36個，大大限制了工作效率。例如油井設計運行流程，一份最簡單的油井維護設計，原則上是采油隊的地質(zhì)、工程技術(shù)員進行編寫，但在實際工作中，往往是技術(shù)管理部門確定了生產(chǎn)層位、施工工序、完井泵徑泵掛、桿管組配后，通知技術(shù)員編寫。技術(shù)員只編寫、不設計；同時由于方案變化等因素，造成反復更改、反復提交，運行時間長，效率低。

2.3 特殊工種人員不優(yōu)化

特殊工種人員配置方面，特別是資料員、化驗員、測試員、監(jiān)控員，存在人員不優(yōu)化的問題。主要是化驗崗人員配置難、資料崗人員不優(yōu)化、監(jiān)控崗工作量不飽滿、測試工加班多，月工作量不均衡。

3 專業(yè)化重組改革的舉措

通過對以上問題深入分析，管理四區(qū)積極探索優(yōu)化、高效的管理模式，進一步激發(fā)機制體制活力，提出專業(yè)化改革的五項舉措。

3.1 整合技術(shù)員，做強技術(shù)室

針對技術(shù)流程復雜、技術(shù)工作難落實的問題，對注采站地質(zhì)、工程、注水三名技術(shù)員進行整合，優(yōu)選精干人員充實到技術(shù)室，“三層變兩層”，統(tǒng)一負責全區(qū)的技術(shù)管理工作。具體的整合思路是，劃分職能、明確職責、以崗定員。例如將工程技術(shù)員整合到采油組。首先劃分工作職能，將工程技術(shù)員負責的19項重點工作，工況管理、問題井自扶、桿管鑒定等，與井下技術(shù)相關的12項工作，納入采油組管理；管線管理、設備管理等7項地面技術(shù)工作，納入注采站管理。整合后的采油組，負責全區(qū)油井工藝技術(shù)管理工作，職能26項，設置綜合管理、工藝技術(shù)、現(xiàn)場工程等5個管理崗位，每崗一人。同時執(zhí)行5個崗位交叉互補，確保業(yè)務不掛空擋。在以崗定員上，以現(xiàn)場工程崗為例，以管理區(qū)躺井率和自扶工作量為基數(shù)，按照每2天發(fā)生1口躺井、編寫1口設計進行人員測算，確定現(xiàn)場工程崗1人，同時負責工況優(yōu)化、桿管鑒定等工作，實現(xiàn)了現(xiàn)場工藝技術(shù)的專人專管，目前工作量較為飽和。

3.2 成立資料站，做準大數(shù)據(jù)

將資料員、化驗員、測試員、監(jiān)控員從注采站分離，整合成立資料化驗站，負責全區(qū)資料錄入，含水化驗、液面錄取、在線監(jiān)控、管理區(qū)三基技術(shù)資料等主要職能。在資料員的整合上，將原注采站12名資料員，優(yōu)選6人組建資料班，負責全區(qū)油水井資料錄入工作，按油水井資料錄入，綜合資料錄入，三基、井史、電子地宮維護，三個職能進行定崗，確定每個職能2人，同時要求6人交叉錄入資料，實現(xiàn)崗位互補，節(jié)假日輪休。在化驗員整合上，將3個注采站化驗室整合成1個化驗班，轉(zhuǎn)變?yōu)?名化驗員流水線作業(yè)，平均每小時可以化驗80個樣，化驗時間縮短至3小時，就可以完成管理區(qū)全部的化驗工作量。在監(jiān)控員整合上，優(yōu)選4人，成立功圖管控班，實施倒班運行，負責在線報警簽收、功圖量油、功圖參數(shù)設置、問題功圖分析、設備問題提報等職能，使示功圖管理的安裝完好率、量油利用率等指標，均保持在采油廠前列。

3.3 做精注采站，實現(xiàn)專業(yè)化

整合后的注采站，剝離了大量的技術(shù)類和資料類工作，保留了生產(chǎn)運行、安全管理、維修維護、日常巡檢等崗位人員，要負責安全管理、運行管理、設備管理等五項職能，仍然具備應急處置、獨立作戰(zhàn)等“小而全”的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

3.4 建立配套流程，提升效率

專業(yè)化改革后，基于管理區(qū)“兩級”專業(yè)化管理模式，優(yōu)化完善了技術(shù)、經(jīng)營、生產(chǎn)、安全4大類26項管理流程，有效推進了管理效率的提升。例如停產(chǎn)井分析治理流程。原有的流程是，發(fā)現(xiàn)問題井以后，采油隊技術(shù)員和采油組都要進行停產(chǎn)原因分析，并制定自扶措施，而且不管技術(shù)員和采油組分析的意見是否一致，往往都要按照采油組的意見，組織人員進行現(xiàn)場施工，采油組在有時間的情況下，要到現(xiàn)場進行技術(shù)指導?，F(xiàn)有的流程是，從現(xiàn)場落實、問題分析、制定自扶措施，直到組織注采站現(xiàn)場施工，全部由采油組負責。主要的改變是解決了技術(shù)員、采油組的職能交叉問題，提高了運行效率；二是決策升級，所有資料、措施都是采油組現(xiàn)場落實，提高了準確率；三是施工升級，由采油組現(xiàn)場制定并監(jiān)督方案執(zhí)行情況，提高了碰泵、洗井、熱洗的施工質(zhì)量。通過管理流程的完善，有效推進了管理效率的提升，使職責界定更清；干擾因素少資料更準；流程節(jié)點少效率更高。

3.5 實施分級考核，落實目標

由采油礦、采油隊共同承擔全部生產(chǎn)經(jīng)營指標的平行考核，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韰^(qū)承擔生產(chǎn)經(jīng)營指標及技術(shù)指標、成本控制落實到單項負責人、基層班站注重工作質(zhì)量的分層次考核。為確?？己藞?zhí)行落地，我們建立完善月度考評管理公報，開展指標系統(tǒng)盤點和工作質(zhì)量量化考核，使管理區(qū)及基層班站工作中存在的問題和不足得到及時顯現(xiàn)，實現(xiàn)壓力的有效傳遞，進一步推動責任的有效落實。

4 結(jié)語

通過以上專業(yè)化改革措施的實施，使人力資源更加優(yōu)化，工作職責更加清晰，管理責任更加落實，技術(shù)流程更加簡化，使工作效率得到有效提升，開發(fā)技術(shù)指標持續(xù)向好，全部指標超計劃完成，為采油廠的發(fā)展做出貢獻。

參 考 文 獻

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