淺談石油企業(yè)框架下的專業(yè)化管理模式

王京華

摘 要：追求效益是企業(yè)永恒的主題，只有高效的管理，才能產(chǎn)生較高的經(jīng)濟(jì)效益，因此，企業(yè)必須高度重視管理效率。勝利油田目前正處于改革攻堅(jiān)的關(guān)鍵階段，除了國有企業(yè)固有的管理體制一直制約著企業(yè)的發(fā)展之外，更多的是管理機(jī)制的原因。勝利油田屬于國家特大型企業(yè)，主要涉及到油田的開發(fā)利用，不但勘探、開發(fā)油田，而且在近些年來業(yè)務(wù)逐漸全面起來，除傳統(tǒng)的生產(chǎn)以外，還轉(zhuǎn)向經(jīng)營，將生產(chǎn)與對社會(huì)的服務(wù)融為一體。下設(shè)65個(gè)二級(jí)單位，480多個(gè)三級(jí)單位，3400多個(gè)四級(jí)單位，組織機(jī)構(gòu)龐大，用工總量20多萬，崗位工種繁多，人員構(gòu)成復(fù)雜，管理難度較大。要想使企業(yè)適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的趨勢，就必需進(jìn)行現(xiàn)代化的生產(chǎn)，進(jìn)行現(xiàn)代化的管理，即要在減少工作強(qiáng)度的同時(shí)又確保具有較高的生產(chǎn)效率。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就必須在管理上予以完善，要使管理系統(tǒng)規(guī)范化，具有易于管理、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的特點(diǎn)。以勝利油田采油廠為例，開發(fā)五十多年來，原采油礦管理中采油隊(duì)在生產(chǎn)經(jīng)營管理，隊(duì)伍管理等方面做出了突出貢獻(xiàn)，創(chuàng)造出了許多成績和經(jīng)驗(yàn)，但隨著信息化、精細(xì)化管理水平的提升和人員的自然減員，原四級(jí)管理模式顯現(xiàn)出了一些不先進(jìn)性和不適應(yīng)性，同時(shí)存在技術(shù)管理流程復(fù)雜、工作效率低，特殊工種人員不優(yōu)化等問題。通過開展了各層級(jí)大討論，廣泛征求意見，積極探索優(yōu)化、高效的管理模式——管理區(qū)專業(yè)化改革。由采油礦“大而全”的逐層管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韰^(qū)“兩級(jí)”專業(yè)化管理模式，配置資源更加高效、流程界面更加清晰，助推采油廠各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)高效完成。

關(guān)鍵詞：流程；效率；優(yōu)化；專業(yè)化改革；管理模式；指標(biāo)

中圖分類號(hào)： TE11 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2017）04-13-2

1 概述

勝利油田勝利采油廠原采油礦管理模式是一種“大而全”的逐層管理模式，其下屬采油隊(duì)是一個(gè)“小而全”的經(jīng)營個(gè)體，反應(yīng)速度快，獨(dú)立作戰(zhàn)能力強(qiáng)，在經(jīng)營管理、生產(chǎn)運(yùn)行、技術(shù)管理等方面可以立足自我，進(jìn)行一體化管理。但隨著信息化、精細(xì)化管理水平的提升和人員的自然減員，原四級(jí)管理模式顯現(xiàn)出了一些不先進(jìn)性和不適應(yīng)性。

2 原四級(jí)管理模式的弊端分析

2.1 采油隊(duì)管理職責(zé)與考核不對等

在原有采油礦管理模式下，采油隊(duì)“小而全”的管理職能，使其成為最小的生產(chǎn)經(jīng)營個(gè)體，承擔(dān)了采油礦包括產(chǎn)量、成本、各類技術(shù)指標(biāo)等，幾乎所有的考核指標(biāo)。對照采油隊(duì)的職責(zé)，考核上存在的突出問題是：產(chǎn)量說了不算、分項(xiàng)成本難控制、技術(shù)工作難落實(shí)。

2.2 技術(shù)管理流程復(fù)雜工作效率低

原有技術(shù)管理流程，設(shè)置的管理層級(jí)多，在采油礦層面，管理層級(jí)多達(dá)5個(gè)；同時(shí)管理崗位節(jié)點(diǎn)多，造成工作流程較長。我們對12項(xiàng)技術(shù)運(yùn)行流程進(jìn)行節(jié)點(diǎn)分析，共88個(gè)運(yùn)行控制節(jié)點(diǎn)，其中需要反復(fù)落實(shí)匯報(bào)的節(jié)點(diǎn)達(dá)到36個(gè)，大大限制了工作效率。例如油井設(shè)計(jì)運(yùn)行流程，一份最簡單的油井維護(hù)設(shè)計(jì)，原則上是采油隊(duì)的地質(zhì)、工程技術(shù)員進(jìn)行編寫，但在實(shí)際工作中，往往是技術(shù)管理部門確定了生產(chǎn)層位、施工工序、完井泵徑泵掛、桿管組配后，通知技術(shù)員編寫。技術(shù)員只編寫、不設(shè)計(jì)；同時(shí)由于方案變化等因素，造成反復(fù)更改、反復(fù)提交，運(yùn)行時(shí)間長，效率低。

2.3 特殊工種人員不優(yōu)化

特殊工種人員配置方面，特別是資料員、化驗(yàn)員、測試員、監(jiān)控員，存在人員不優(yōu)化的問題。主要是化驗(yàn)崗人員配置難、資料崗人員不優(yōu)化、監(jiān)控崗工作量不飽滿、測試工加班多，月工作量不均衡。

3 專業(yè)化重組改革的舉措

通過對以上問題深入分析，管理四區(qū)積極探索優(yōu)化、高效的管理模式，進(jìn)一步激發(fā)機(jī)制體制活力，提出專業(yè)化改革的五項(xiàng)舉措。

3.1 整合技術(shù)員，做強(qiáng)技術(shù)室

針對技術(shù)流程復(fù)雜、技術(shù)工作難落實(shí)的問題，對注采站地質(zhì)、工程、注水三名技術(shù)員進(jìn)行整合，優(yōu)選精干人員充實(shí)到技術(shù)室，“三層變兩層”，統(tǒng)一負(fù)責(zé)全區(qū)的技術(shù)管理工作。具體的整合思路是，劃分職能、明確職責(zé)、以崗定員。例如將工程技術(shù)員整合到采油組。首先劃分工作職能，將工程技術(shù)員負(fù)責(zé)的19項(xiàng)重點(diǎn)工作，工況管理、問題井自扶、桿管鑒定等，與井下技術(shù)相關(guān)的12項(xiàng)工作，納入采油組管理；管線管理、設(shè)備管理等7項(xiàng)地面技術(shù)工作，納入注采站管理。整合后的采油組，負(fù)責(zé)全區(qū)油井工藝技術(shù)管理工作，職能26項(xiàng)，設(shè)置綜合管理、工藝技術(shù)、現(xiàn)場工程等5個(gè)管理崗位，每崗一人。同時(shí)執(zhí)行5個(gè)崗位交叉互補(bǔ)，確保業(yè)務(wù)不掛空擋。在以崗定員上，以現(xiàn)場工程崗為例，以管理區(qū)躺井率和自扶工作量為基數(shù)，按照每2天發(fā)生1口躺井、編寫1口設(shè)計(jì)進(jìn)行人員測算，確定現(xiàn)場工程崗1人，同時(shí)負(fù)責(zé)工況優(yōu)化、桿管鑒定等工作，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)場工藝技術(shù)的專人專管，目前工作量較為飽和。

3.2 成立資料站，做準(zhǔn)大數(shù)據(jù)

將資料員、化驗(yàn)員、測試員、監(jiān)控員從注采站分離，整合成立資料化驗(yàn)站，負(fù)責(zé)全區(qū)資料錄入，含水化驗(yàn)、液面錄取、在線監(jiān)控、管理區(qū)三基技術(shù)資料等主要職能。在資料員的整合上，將原注采站12名資料員，優(yōu)選6人組建資料班，負(fù)責(zé)全區(qū)油水井資料錄入工作，按油水井資料錄入，綜合資料錄入，三基、井史、電子地宮維護(hù)，三個(gè)職能進(jìn)行定崗，確定每個(gè)職能2人，同時(shí)要求6人交叉錄入資料，實(shí)現(xiàn)崗位互補(bǔ)，節(jié)假日輪休。在化驗(yàn)員整合上，將3個(gè)注采站化驗(yàn)室整合成1個(gè)化驗(yàn)班，轉(zhuǎn)變?yōu)?名化驗(yàn)員流水線作業(yè)，平均每小時(shí)可以化驗(yàn)80個(gè)樣，化驗(yàn)時(shí)間縮短至3小時(shí)，就可以完成管理區(qū)全部的化驗(yàn)工作量。在監(jiān)控員整合上，優(yōu)選4人，成立功圖管控班，實(shí)施倒班運(yùn)行，負(fù)責(zé)在線報(bào)警簽收、功圖量油、功圖參數(shù)設(shè)置、問題功圖分析、設(shè)備問題提報(bào)等職能，使示功圖管理的安裝完好率、量油利用率等指標(biāo)，均保持在采油廠前列。

3.3 做精注采站，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化

整合后的注采站，剝離了大量的技術(shù)類和資料類工作，保留了生產(chǎn)運(yùn)行、安全管理、維修維護(hù)、日常巡檢等崗位人員，要負(fù)責(zé)安全管理、運(yùn)行管理、設(shè)備管理等五項(xiàng)職能，仍然具備應(yīng)急處置、獨(dú)立作戰(zhàn)等“小而全”的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

3.4 建立配套流程，提升效率

專業(yè)化改革后，基于管理區(qū)“兩級(jí)”專業(yè)化管理模式，優(yōu)化完善了技術(shù)、經(jīng)營、生產(chǎn)、安全4大類26項(xiàng)管理流程，有效推進(jìn)了管理效率的提升。例如停產(chǎn)井分析治理流程。原有的流程是，發(fā)現(xiàn)問題井以后，采油隊(duì)技術(shù)員和采油組都要進(jìn)行停產(chǎn)原因分析，并制定自扶措施，而且不管技術(shù)員和采油組分析的意見是否一致，往往都要按照采油組的意見，組織人員進(jìn)行現(xiàn)場施工，采油組在有時(shí)間的情況下，要到現(xiàn)場進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)?，F(xiàn)有的流程是，從現(xiàn)場落實(shí)、問題分析、制定自扶措施，直到組織注采站現(xiàn)場施工，全部由采油組負(fù)責(zé)。主要的改變是解決了技術(shù)員、采油組的職能交叉問題，提高了運(yùn)行效率；二是決策升級(jí)，所有資料、措施都是采油組現(xiàn)場落實(shí)，提高了準(zhǔn)確率；三是施工升級(jí)，由采油組現(xiàn)場制定并監(jiān)督方案執(zhí)行情況，提高了碰泵、洗井、熱洗的施工質(zhì)量。通過管理流程的完善，有效推進(jìn)了管理效率的提升，使職責(zé)界定更清；干擾因素少資料更準(zhǔn)；流程節(jié)點(diǎn)少效率更高。

3.5 實(shí)施分級(jí)考核，落實(shí)目標(biāo)

由采油礦、采油隊(duì)共同承擔(dān)全部生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的平行考核，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韰^(qū)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)及技術(shù)指標(biāo)、成本控制落實(shí)到單項(xiàng)負(fù)責(zé)人、基層班站注重工作質(zhì)量的分層次考核。為確?？己藞?zhí)行落地，我們建立完善月度考評管理公報(bào)，開展指標(biāo)系統(tǒng)盤點(diǎn)和工作質(zhì)量量化考核，使管理區(qū)及基層班站工作中存在的問題和不足得到及時(shí)顯現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)壓力的有效傳遞，進(jìn)一步推動(dòng)責(zé)任的有效落實(shí)。

4 結(jié)語

通過以上專業(yè)化改革措施的實(shí)施，使人力資源更加優(yōu)化，工作職責(zé)更加清晰，管理責(zé)任更加落實(shí)，技術(shù)流程更加簡化，使工作效率得到有效提升，開發(fā)技術(shù)指標(biāo)持續(xù)向好，全部指標(biāo)超計(jì)劃完成，為采油廠的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

參 考 文 獻(xiàn)

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