論控制環(huán)境在內(nèi)部控制的重要作用

聶玲芝

[摘要]控制環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，支配著企業(yè)全體員工的內(nèi)控意識(shí)，影響著全體員工實(shí)施控制活動(dòng)和履行控制責(zé)任的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和行為。文章對(duì)控制環(huán)境的五個(gè)要素分別列舉了案例并進(jìn)行分析。

[關(guān)鍵詞]控制環(huán)境；內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643175

1內(nèi)部控制環(huán)境的內(nèi)容

內(nèi)部控制環(huán)境是指影響、制約企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是其他內(nèi)部控制的根基。內(nèi)部控制包含了五個(gè)要素，即組織架構(gòu)內(nèi)部控制、發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制、人力資源內(nèi)部控制、社會(huì)責(zé)任內(nèi)部控制以及企業(yè)文化內(nèi)部控制。

2內(nèi)部控制環(huán)境要素的案例

21海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)部控制

20世紀(jì)80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。隨著企業(yè)做大做強(qiáng)，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，“海爾”的組織結(jié)構(gòu)也隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而改變。海爾的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展分為以下三個(gè)階段。

第一階段是“直線職能型”。組織管理的直線職能型結(jié)構(gòu)，這是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱為軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮、集中管理。隨著海爾多元化戰(zhàn)略進(jìn)程的推進(jìn)，直線職能型的弊端對(duì)海爾的多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生了阻礙。第二階段是進(jìn)入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段后，實(shí)行“矩陣型”管理。事業(yè)部制管理的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是由縱、橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)。它加強(qiáng)了職能部門之間的協(xié)作與配合，又有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度的適應(yīng)性。第三階段是“市場鏈”管理模式——國際化戰(zhàn)略下的組織架構(gòu)為了應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO帶來的挑戰(zhàn)，海爾從1998年就開始實(shí)施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。2010年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年時(shí)，在探索新管理模式的過程中，海爾結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)，推出了“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供商業(yè)模式，以及業(yè)務(wù)流程再造等新的管理實(shí)踐模式[1]。

22小米公司發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)部控制

北京小米科技有限責(zé)任公司，簡稱小米公司，擁有驚人的團(tuán)隊(duì)組織。小米的產(chǎn)品發(fā)展理念是“為發(fā)燒而生”。它的目標(biāo)是使手機(jī)代替電腦，做頂級(jí)智能手機(jī)。

為了達(dá)到這個(gè)銷量規(guī)模，小米公司采取的便是不靠硬件賺錢的戰(zhàn)略。如今手機(jī)市場競爭是非常激烈的，想要在與蘋果、HTC、三星、中興等大企業(yè)的競爭之中占有一席之地，小米公司能做的最好選擇便是走高性價(jià)比路線[2]。然而小米公司的企業(yè)戰(zhàn)略除了低價(jià)硬件，靠軟件與服務(wù)盈利之外并沒有一個(gè)明確的定位與長期的發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)小米公司本身并沒有像亞馬遜公司一樣的王牌終端內(nèi)容。因此整個(gè)公司急需明確的發(fā)展方向指引整個(gè)公司的發(fā)展。之后，小米手機(jī)通過這種構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)形成良性循環(huán)。首先用小米手機(jī)的低價(jià)質(zhì)優(yōu)的特性在市場中取得一席之地，同時(shí)開發(fā)各種軟件與服務(wù)，在市場占有率達(dá)到一定程度后，可以推出自身的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，學(xué)習(xí)App Store的平臺(tái)運(yùn)營模式，激勵(lì)廣大的軟件開發(fā)者開發(fā)軟件獲利。隨著小米手機(jī)越來越多的軟件與服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，小米手機(jī)的競爭力也越來越強(qiáng)，進(jìn)而更進(jìn)一步地吸引開發(fā)者開發(fā)軟件，最后形成商業(yè)壁壘，完成類似于蘋果、亞馬遜的市場占有。

23大秦鐵路公司人力資源的內(nèi)部控制

大秦鐵路公司職工的年齡結(jié)構(gòu)目前明顯呈“橄欖形”，30歲以下、51歲以上職工各占總?cè)藬?shù)的30%左右，而31歲至50歲職工占到總?cè)藬?shù)的近70%。目前職工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)看似合理，但10年之后，40%的職工將進(jìn)入50歲以上的“高齡”勞動(dòng)力區(qū)間。從鐵路行業(yè)對(duì)職工體力、精力、適應(yīng)能力要求高的特點(diǎn)來看，中、低年齡勞動(dòng)力不足與安全生產(chǎn)之間的矛盾將會(huì)突顯。這反映出大秦鐵路公司的職工年齡結(jié)構(gòu)失衡。另外，由于企業(yè)管理者任期不確定，從而導(dǎo)致短期行為，難以從企業(yè)人力資源進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃[3]。

大秦鐵路公司針對(duì)上述人力資源問題提出了解決方案：第一，堅(jiān)持遵循“按照定員組織生產(chǎn)”這一原則，給每個(gè)崗位配置人員都要從總量和結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面著手，既要滿足人數(shù)要求，又要滿足年齡、專業(yè)、技能的要求；第二，應(yīng)當(dāng)結(jié)合站段管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、生產(chǎn)資源整合、生產(chǎn)組織調(diào)整，不斷優(yōu)化勞動(dòng)組織。鐵路企業(yè)要嚴(yán)格落實(shí)定員定編紀(jì)律，積極按照運(yùn)輸業(yè)生產(chǎn)定員組織生產(chǎn)，培養(yǎng)和鼓勵(lì)職工“兼職兼崗、一職多崗”，實(shí)現(xiàn)用人數(shù)量最少、人員配置最優(yōu)；第三，堅(jiān)持“屬地就業(yè)、按需分配與綜合調(diào)配”相結(jié)合的方法，綜合站段、車間用人計(jì)劃及個(gè)人意向，公司、站段分層研究確定人員分配方案；第四，通過制定完善與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度，切實(shí)做到薪酬安排與員工貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿作用，從而努力改善職工的生產(chǎn)與生活條件。

24本田汽車召回事件社會(huì)責(zé)任的內(nèi)部控制

本田汽車剎車系統(tǒng)存隱患在美國召回41萬輛汽車。2010年3月16日下午，本田汽車宣布將在美國召回41萬輛本田汽車，召回的原因是客戶投訴剎車系統(tǒng)過“軟”，影響剎住汽車的力度。2月10日，日本本田汽車公司宣布，因安全氣囊存在缺陷，日本汽車制造商本田10日在全球范圍內(nèi)召回437763輛汽車。

豐田汽車召回事件雖然讓豐田的形象一度在消費(fèi)者心目中有所下降，但相關(guān)數(shù)據(jù)卻顯示，該事件對(duì)豐田品牌的打擊程度比預(yù)期小很多，關(guān)鍵在于豐田汽車為應(yīng)對(duì)此次危機(jī)所采取的針對(duì)性的措施：通過各種優(yōu)惠措施竭力地吸引新顧客，保留老客戶；營銷力度大幅提高，一方面，為已購買汽車的客戶提供兩年免費(fèi)維修，另一方面，降低租賃價(jià)格，連續(xù)五年的零息貸款等。而且，豐田章男還親自到歐洲、美國、中國等主要消費(fèi)區(qū)域向顧客道歉。這些舉措是豐田沉著、理智應(yīng)對(duì)危機(jī)的表現(xiàn)，充分體現(xiàn)出豐田公司強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。

25惠普公司企業(yè)文化的內(nèi)部控制

惠普是世界最大的信息科技公司之一?；萜展镜暮诵膬r(jià)值觀就是：企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作精神。在這一核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。這種被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種惠普激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)。

惠普的企業(yè)文化及其在此之上所采用的經(jīng)營管理方式極大地刺激了公司的發(fā)展，有力促進(jìn)了公司經(jīng)營業(yè)績的增長。公司在20世紀(jì)五六十年代的純收入就增加了107倍，僅從1957年到1967年，公司的股票市場價(jià)格就增加了56倍，投資回報(bào)率高達(dá)15%。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，惠普公司重點(diǎn)發(fā)展計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，時(shí)至今日，它已成為全球最大的電腦打印機(jī)制造商。事實(shí)上，惠普公司的核心價(jià)值觀一直被視為公司成功哲學(xué)的精髓，這種以創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神為價(jià)值取向的經(jīng)營理念，對(duì)公司多年經(jīng)營過程中保持較強(qiáng)的市場競爭力發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用。同時(shí)，融于每位員工思想之中的為顧客服務(wù)的價(jià)值觀也大大提高了惠普公司對(duì)市場經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)程度。

3結(jié)論

一個(gè)公司的發(fā)展，內(nèi)部控制環(huán)境占據(jù)了重要的作用，公司領(lǐng)導(dǎo)者及員工都應(yīng)重視內(nèi)部控制環(huán)境所帶來的重大影響。企業(yè)要達(dá)到生存發(fā)展的目標(biāo)，就必須對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的預(yù)防和控制。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的中樞環(huán)節(jié)，是防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有效的一種手段，內(nèi)部控制環(huán)境則是它的根基。只有好的內(nèi)部控制才能不斷地加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)薄弱環(huán)節(jié)的控制，把企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽之中，促進(jìn)企業(yè)有效地經(jīng)營。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁瑞玲，王允平從典型案例分析看企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的必要性[J].審計(jì)研究，2005（5）：63-67

[2]李智偉淺談小米公司成功之處及面臨問題[J].商場現(xiàn)代化，2014（29）：36-37

[3]王小飛淺析鐵路企業(yè)人力資源內(nèi)部控制的關(guān)鍵問題[J].山西科技，2013（4）：26-28