互聯網改變不了的那些商業(yè)本質

不能同時滿足用戶體驗和企業(yè)效率的產品，都不是好模式。

我們以前做零售也好，做商業(yè)也好，有兩個成本是非常剛性的，一個叫物流成本，一個叫營銷成本。不管在營業(yè)額還是交易額中，有一個比例是不能改變的，比如我們原來毛利率在30%的時候，要爭取不能讓物流成本超過18%。

為什么我說這個呢？因為現在很多互聯網公司殺到傳統行業(yè)，對物流成本是不惜代價。送上門的盒飯一盒15元，背后8元是物流成本，在營業(yè)額或交易成本的占比中超過50%，這還不包括人力，把一種服務送上門，人也是變相的物流成本。

現在的互聯網公司認為物流成本這個原則不重要了。這是不對的、不可能的。物流成本是剛性的，不管有沒有互聯網，有沒有O2O，這個背后的成本在整個交易額甚至交易毛利額中的比例是不能改變的。

互聯網公司還能不能走下去？核心在于你能不能把物流成本降下來。降下來的核心是什么？那就是有沒有可能把8元變成1元、2元。彩生活2014年到香港上市，把剛性的物流成本降到只要1.5-2元。原因是什么？一個是提高物流成本的交易密度，一個是控制營銷成本占營業(yè)額的比例。

第一，物流有交易密度：物流成本的核心是把交易密度提高，比如送餐。為什么要給物流的成本是8元？因為他中午最多送3、4、5、6份，如果晚送，午飯時間就過去了。所以，在有限的時間內，如果送的范圍比較大，他送的單數一定是有限的。彩生活和中奧到家在一個2000戶的小區(qū)里邊，由小區(qū)物業(yè)管理人員來送，他足不出小區(qū)，1天可以送30、40單，一天給他60、70元，他已經很開心了，攤到每一單，物流成本自然就變成了1.5-2元。

物業(yè)人員、保安是相對閑置的資源，不是專職來做這個事情，你讓閑著也是閑著的他們在巡邏的時候順便把包裹送掉。1.5-2元的物流成本相對于客單價而言，物流就回歸到比較正常的比例。

第二，營銷成本占營業(yè)額的比例：化妝品是所有行業(yè)里營銷費用占比最高的行業(yè)，女孩子往臉上抹上去的水、膏，其中1/3費用是花在廣告上的。但全世界幾乎所有的化妝品公司，也沒有營銷成本在營業(yè)額中的占比超過30%以上的。

現在互聯網變成什么情況？不管是獲客成本還是營銷成本，通?？梢哉嫉秸麄€交易的50%-100%，甚至200%，即用200元的獲客成本拿來一個客戶，做了一個100元的生意，這肯定違反商業(yè)的本質。

這樣的營銷成本有沒有可能降下來？你要指望這個客戶成為回頭客。他再來一次、再來一次、再來一次……如果來4次，獲客成本就從200元/次變成50元/次。他要來多少次？在于你能不能真的把他再次拉回來。

你可以互聯網，可以不去考慮單次的營銷成本占比，那你要考慮客戶在你這里終身消費多少，并測算出營銷占比多少，但是如果占比不在合理區(qū)間，肯定是不對的，難道你賣的產品或者服務的毛利率有可能比化妝品還要高嗎？

互聯網燒錢燒得最多的公司，很多燒在物流成本和營銷成本兩個地方。大量公司拿到VC的錢之后，錢去哪兒了？去了這兩個環(huán)節(jié)。

傳統行業(yè)或互聯網行業(yè)要一直問自己：規(guī)模等不等于效益？怎么看待規(guī)模效應？要從3個角度來看：用戶、商家和企業(yè)自身。

第一個角度，從你的用戶、客戶、買家來看。比如一個消費者在北京朝陽區(qū)，你告訴他，在全北京或全中國，你的平臺有10萬個餐廳，對他來說，這關他屁事，他關心的是他身邊3平方公里內有多少餐廳。他在中午的朝陽區(qū)要吃碗面，海淀區(qū)的餐廳送過來，面都變成面疙瘩了，午餐都變成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家，這個規(guī)模對他來說沒有意義。

第二個角度，從你的商家來看。你對一個商家說，我們平臺每天有100萬單成交量，有的高達600萬單，那個商家也用了很難聽的話說，你600萬單關他屁事，他一天能從50單做到100單，已經很開心了，你的600萬單跟他也無關，就算北京有100萬用戶也跟他無關，他關心的是門店所在的3平方公里有多少用戶，這個對他有用。

第三個角度，從企業(yè)自身來看，有三類規(guī)模效應，分為3平方公里規(guī)模效應、同城規(guī)模效應、全國規(guī)模效應：

第一類，3平方公里規(guī)模效應。如果你每個3平方公里都不賺錢，千萬別告訴我，你有100個3平方公里就賺錢了，這個時候，你就是有1萬個也還是不賺錢。走出3平方公里后的業(yè)務，和這個商家沒關系，商家不會因此給你更高的返點或者降低成本；消費者走出這3平方公里，也和你沒什么關系了。幾乎所有的O2O，就是幾平方公里的規(guī)模效應（不一定絕對的3平方公里，也可能5平方公里）。

第二類，同城規(guī)模效應。比如找工作、找房子、搞維修、搬家……我在朝陽區(qū)租房子，如果海淀區(qū)有份工作，我還是愿意考慮的。租房子可以需要跨個區(qū)，跨城市呢？跨城市就沒有什么規(guī)模效應，這個叫同城規(guī)模效應，也就意味著消費者、商家、平臺在一個城市，規(guī)模才有意義。同樣的，你不要告訴我，你每個城市都虧錢，你20個城市合在一起就賺錢了，還是不賺錢。

第三類，全國乃至全球規(guī)模效應。這類規(guī)模效應比較幸福。亞馬遜、京東、天貓，包括傳統零售的沃爾瑪、百安居，它們有全國乃至全球規(guī)模效應，為什么？百安居如果全國50家門店，每家門店都不賺錢，但可能合在一起就賺錢了，因為合在一起后，向上游的集中采購量增加了，上游會給它讓利的，它的利潤空間就這么來了。

沃爾瑪為什么在中國失?。克A在全球規(guī)模效應，但是突然發(fā)現，它的全球供應商、供應鏈，對于中國門店是沒有用的，在全球它雖然有上萬家店的采購量，但采購的商品和中國當地需要的商品是不一樣的，這時全球規(guī)模效應就沒用了。它在中國就100、200家店，全國規(guī)模效應比不過大潤發(fā)、華潤。只有非常少的企業(yè)，它的業(yè)務模式具有全國或者全球規(guī)模效應，跨地區(qū)拓展的增量是有意義的。

每個行業(yè)都要問自己屬于哪一類規(guī)模效應，中間也可能有一定的交集。有人說，我投一個央視廣告，如果全國分公司多，那我的用戶受眾不就多了嗎？這是很勉強的全國效應。你如何判斷你所謂的規(guī)模效應？打開財務報表，看看每一行成本是3公里成本、同城成本還是全國成本。

如果你的全國成本很多，比如營銷占你的全國成本很多，那么在營銷細分項上，你的企業(yè)具有一定的規(guī)模效應。如果你的營銷費用很低，或者全國沒什么網點，只有1-2個或5-6個城市，那么千萬不要做全國性廣告，沒有意義。你的規(guī)模效應屬于同城的類型，在全國網點形成之前，做同城廣告還有點意思。有的甚至連同城的廣告都沒有意義，因為你是3平方公里的網絡效應，3平方公里的營銷才有意義。

那么你的規(guī)模效應在哪一級呢？規(guī)模越大、越密集，對于把物流成本降下來越有利。同樣的，廣告也是一樣，規(guī)模是否等于效應？回過頭再看看，你如何降低兩個剛性成本的？

我要說，不能同時滿足用戶體驗和企業(yè)效率的產品，都不是好模式。

第一，凡是對用戶和客戶體驗不能大幅度提升的，不是好模式。消費者辨別能力不強，那么，什么叫大幅度提升用戶體驗？成倍。好1、2倍，消費者是有感覺的，好5%，沒感覺到，所以要成倍提升用戶體驗，后面我會講到用戶體驗的4個字，你要能量化、成倍，最好2、3倍。

第二，你光讓用戶爽了，自己的企業(yè)或者整個行業(yè)效率被你做低了，你效率下降了，也不是好模式。什么是效率？財務指標和業(yè)務指標里面，任何一個帶“率”字的就是效率。為了線上線下同價，毛利損失3個點，叫“毛利率下降”。線上要成立新的呼叫中心，因為原來的呼叫中心是為了對付線下的，或以前是兩盤貨，線下一盤貨、線上一盤貨，最近實現統一，但庫存周轉在O2O的時候沒有提升，那么庫存周轉率沒有提升，人均效率沒有提升，毛利率下降。

效率下降體現在哪呢？公司的凈利潤率下降，甚至出現虧損，這是很嚴酷的，消費者不買單，說明用戶體驗不好，沒有提升。這是因為你沒有改變原來行業(yè)的效率，還是那樣，不是好模式。

很多做互聯網的人就說，衛(wèi)哲你老是提行業(yè)效率、企業(yè)效率，老是考慮賺錢，價值觀不好。好，我們不考慮賺不賺錢，那我們先把用戶體驗搞上去。

15元的盒飯送到我家，體驗真好，本來我要去馬路上排隊的；本來我去按摩要200元，你上門，我不用出去，還只收100元，這個體驗好。但是效率呢？

我找了個某某公司來上門幫我做按摩。我問她，你以前在店里面做幾個客人？她說，頭一天做6個，好的時候做8個，如果努力點，晚上加加班可以做10個。我說你現在做幾個？現在做3個。剩下的時間呢？不想跑，不想在路上跑。所以不管怎么樣，從人效來說，她是比原來在門店低的。你會說，門店租金不是沒有了嗎？不是去中心化、去門店化嗎？

好，算算賬，門店租金和她損失的效率，哪個高？我問她的老板門店租金多少？其實門店租金并不高。但是她效率的損失，與門店節(jié)省的差遠了，更何況還有獲客成本呢？有門店，她可能自己獲客?，F在還增加了獲客成本，前面說到了，這個成本還上去了，所以光消費者體驗好，你企業(yè)效率不高，也是沒有價值。

關于消費者體驗，你并沒有把握到我后面要講的“多快好省”4個字。有補貼，還便宜上門，我當然要。按理說，有可能你上門，和我去店里，都是收200元，或者效率不高的時候，我去店里按摩200元，你到我家得收250元。上門服務公司不認可上門那段東西值50塊錢，于是，你也分不清楚，到底消費者是因為提供了上門服務，體驗好，然后用你，還是因為消費者比去門店所付出的更便宜了，然后用你。企業(yè)也要問自己，到底用戶為了什么？什么是用戶的真實剛性需要？

有沒有好模式？我們投資了一個中國最大的婚紗攝影——“金夫人”婚紗攝影，這個行業(yè)，大家了解的話很有意思，它的毛利非常高，90%，凈利也不高的，金夫人當時勉強10%，90%-10%，其中的80%哪里去了？

如果在上海的話，上海商業(yè)租金最貴的叫淮海路，淮海路幾乎變成了婚紗攝影一條街。杭州武陵廣場有沒有婚紗門店？一定有。北京西單居然有婚紗店，那是什么樣的租金？租金大約拿掉40%到50%的營業(yè)額。

再者，婚紗行業(yè)的人效非常低，你不信，你走進婚紗店，一對新人或準新人進去，5、6個小姐圍上來，傳統行業(yè)攝影師1天可以給1.2-1.3對新人拍照了，一天能拍1對，這是好的，差的1天只有零點幾個，或者1對都拍不到?；瘖y師也一樣，化妝師大概一天化妝4張臉，2男2女已經算很好了。

那么，人均效率低，工資又去掉了很大一塊，我們怎么改造？北京金夫人人只剩下兩家店，一家東邊、一家西邊，跑到通州，拿了個舊倉庫，1萬平米，做1個婚紗攝影基地?？渴裁传@客呢？靠網上。因為年輕人現在選擇婚紗，也不像我們當時結婚的時候，看看朋友們說哪個好，最后還是會去到現場，一家家婚紗店走過去比較。

我們曾經問自己，互聯網會不會把這個行業(yè)給干掉？有沒有拍實體婚紗的需要了？我們從技術角度來分析過，分別拿一個男士和女士的頭像，大概花1、2百元PS，效果跟你花1、2萬拍的婚紗照沒有區(qū)別的。我們還做了很多調研，類似這樣的問題：85后的男生們，如果花1、2百元PS你們的頭像到婚紗照里，你們有沒有考慮？

很多沒心沒肺的男生都還舉手了，愿意考慮。問在座女的，一個都不舉手，開玩笑，人生大事，今天你跟我PS，明天你想跟誰PS？累是累了點，拍一兩天是她人生重要的體驗。了解完這個，我們認為干不掉這個線下服務，它不是一個簡單的技術問題，它可能是文化，可能是人性。

既然滅不掉，那改革吧。獲客成本還是很貴的，大約要占整個攝影單價的10%，5000元的套餐，大概花500元引流，也不便宜，是貴的。還派車把用戶從家里接到通州，大概100元。再加上通州基地的租金，原來的1個成本被今天的3個成本替代了，但原來場租的成本是40%到50%，現在把3個成本都合在一起，大約不超過20%，比原來省下了20%-30%。

把一半還給消費者，一半裝口袋里，效率先提高了。別光看效率，用戶體驗是不是比以前好了呢？原來通常在一個市區(qū)影樓，吊起來的婚紗一般不會超過200套，到了通州，4000套，有的是放置的地方；通常一個門店，不會超過20個攝影背景，通州大概400多個，可以供用戶選，還有花園；原來一個門店通常2到3個攝影師，通州基地有70個，各種各樣風格的，隨便你挑；化妝師有40多個，也供你挑。

消費者體驗如何呢？你在城市里邊，穿上脫下婚紗，互相都看得見的，在通州，你放心，有的是地方，一對新人一個包間，女士化妝時間比較長，沒關系，包間里邊給男士準備一臺游戲機，吃飯也不用吃肯德基了，有餐廳。從消費體驗來看，婚紗款式選擇多了20-30倍，攝影師選擇也多了20-30倍。

本來你去市區(qū)，路上要30分鐘，去通州不就多了3、40分鐘嗎？這些犧牲了一點點的用戶體驗，換來了用戶更多的體驗，更何況因為用戶成本下降，把省下來的錢一半還給消費者，把平均單價拉低，所以消費者的體驗是成倍提高，那么企業(yè)除了租金以外，人效提高了。

有70個攝影師，新娘在換衣服的時候，可以給下一個人拍，優(yōu)秀攝影師一天拍3對，落后的攝影師被淘汰。但如果是在門店里面，你不敢輕易淘汰，因為就兩個，淘汰一個，另外一個人不干活，怎么辦？優(yōu)秀的攝影師收入更高，整體平均每天服務2.5到3對。化妝師更好了，新娘連坐，一個個畫過去，原來一天畫大概4張臉，現在一天可以畫20張臉，人效提高了。

企業(yè)效率中原來最麻煩的是兩個因素：一個是租金，但現在占營業(yè)額的比率下降了2%-30%；一個是人效，原來大約20%，現在降到了12%-13%。人效提高，承辦占比下降，這個模式的用戶體驗成倍提升，企業(yè)效率獲得10%多的提升，那么證明這是好模式。

用消費者體驗和企業(yè)效率兩個事情檢驗企業(yè)，次序不能錯，因此一定不能按照錯的順序這個考慮：你當時爽了，為了更便宜點，把新人拉到石家莊，但是用戶體驗受不了，所以還是要把用戶體驗放在第一位?！跋M者體驗”這個打了勾，“企業(yè)效率”這個勾也得打，如果第二個勾不能把賬算清楚，還不是好模式。

“多快好省”、“廣深高速”，你懂得取舍嗎？

講到用戶體驗，我們傳統行業(yè)講這4個字：多快好省，后來想想互聯網電商還是這4個字。有人說我追求完美，這4個字是有矛盾的，很難同時實現。

我們來看看傳統零售，便利店，大家覺得主打哪個字？便利店，第一個字打“快”，對吧，因為離你家最近。第二個字，“好”，便利店的東西相對好。犧牲了哪兩個字呢？“省”和“多”。它面積小，它的品種是最少的，所以也會有點貴。

最近好像全國人民掀起了學美國Costco（好市多）的熱情。

Costco主打哪個字？首先是“省”，買張會員卡99美金，一把就賺回來了，第二個字是“好”。犧牲了哪兩個字？“多”和“快”。Costco原來最多的時候有7000個SKU，現在號稱要往4000個SKU減。一家標準的沃爾瑪商店，有24000個SKU，在美國，通常人口相對密集的地方會開一家沃爾瑪，大概10分鐘就可以到，到Costco呢，45分鐘到1小時，所以相對沃爾瑪來說，Costco是遠了，也就慢了。

Costco是傻瓜嗎？為什么不把另外兩個字也做上去呢？如果Costco也要快，對不起，店要開得多、位置要好，成本上去了，“省”做不到了?！岸唷?？Costco說我也把產品從4000個SKU頂到2萬個SKU，如果營業(yè)額不變的話，每個SKU攤到的銷售額就下降，供應商給的價格就沒辦法低，庫存周轉速度就慢，所以它不得不犧牲掉兩個字。

那互聯網來了以后，有改變嗎？淘寶主打哪兩個字？“省”、“多”。好不好？看你運氣。快不快？看你運氣。京東一開始先打兩個字，“好”和“快”，直營，3日達，京東一開始沒那么牛逼的，淘寶就有點難受，我說的是當年，現在越來越好了。

京東不斷地把“好”和“快”這兩個字開始往極致做，3日達、次日達、當日達，它一定要把“快”做出來，為什么淘寶商城之后，有今天的天貓呢？也要逐漸把“好”做起來。天貓后面要去追它，把“好”和“快”兩個字做好。為什么要有菜鳥呢？希望物流也能夠把“快”做起來。

但確實，如果淘寶當年說，我想把4個字都做了，也得先有取舍，所以互聯網不改變“多快好省”這四個字的商業(yè)本質，第一步你很難全部做到，要有所取舍，那么怎么取舍呢？你要針對你的客戶、用戶、行業(yè)，要知道哪幾個字對他最關鍵？

O2O還是“多快好省”，你在里邊重點打哪個字呢？有些O2O說我要打“快”，那你比超市、便利店能不能再明顯地快一點？你不能量化地說明你有多快。

有的O2O說打“好”，比如上門按摩，我也不知道你的手法比別人好到哪去，而且這次好，下次也不一定好，所以你打任何一個概念，要量化，讓消費者感到好很多倍，所以你看Costco跟沃爾瑪比極致，不是比便宜，沃爾瑪已經在那喊“天天平價”了，那么Costco進去看，覺得沃爾瑪太黑心了，太貴了，Costco那是真便宜。

中國人總覺得這么便宜的，就是假的。為什么說美國沒有中國假貨？Costco賣的真貨比中國假貨還便宜。Polo、T恤衫，中國假的大概60-70元，Costco那真的折成人民幣才40多元，中國假貨在美國自然就沒有市場，它做到了極致。所以雷軍說“極致”，我是同意的，但這個極致背后是有犧牲的，你要把一些東西做到極致，你愿不愿意放棄一些東西?？系禄肋h控制菜的品類，上來一個就去掉一個，麥當勞也是一樣。

再往下看企業(yè)成長，用戶追求“多快好省”，企業(yè)呢？我稱之為“廣深高速”。你做有多廣？你做有多深？你是像“讓天下沒有難做的生意”的使命這么高，還是有一個速度？4個都做到肯定好，但和前面的“多快好省”一樣，你在不同的企業(yè)階段，或者根據你的模式，你對“廣深高速”的選擇是不一樣的。

淘寶是全國規(guī)模效應（現在要做全球規(guī)模效應了），那么“廣”是跑不掉的，說實話，淘寶一開始對“深”是放棄的，“深”是什么？每個產品去檢驗，沒辦法啊?！皬V”和“深”是矛盾的，但如果你是3平方公里規(guī)模效應，那你的深度就很重要，要把每一個3平方公里做起來。

所以阿里巴巴起家的B2B，我到阿里巴巴的時候嚇一跳，已經這么大的公司，那時候阿里巴巴足不出3個省，浙江、廣東、少量的上海和江蘇，全國其他地方一片空白，但我去浙江一看，我嚇壞了，什么上虞、余姚，任何一個地方，阿里巴巴做到競爭對手針插不進、水潑不進，這個密度和深度是深耕浙江。

當時馬云說B2C是Back To China（回到中國），先從全世界收回來，因為全世界沒有什么效應，你要這個廣度干什么？收回到China，China還太大了，再收，收回到浙江，收回到杭州，因為B2B是從賣家端去開拓，它不是一個全國全球效應，浙江的制造業(yè)大概品類已經很齊全了，你搬上網，全世界買家的主要需求就基本都滿足了。

對于國外買家來說，Made in廣東還是Made in浙江，對他們沒有差別，所以我們沒有必要為了滿足海外買家的需求，在中國編一張?zhí)貏e廣的網，還不如把一個地方做深。

所以這4個字的取舍和三級規(guī)模效應，你要去套一套你的模式，套一套你不同的階段，你在哪個階段，這4個字你主打哪一個。