海外并購？陷阱和餡餅僅一步之遙

程航

并購一直是一些手握資本的企業(yè)彌補(bǔ)自己短版最熱衷的發(fā)展方式之一。

隨著中國經(jīng)濟(jì)的增長，中國企業(yè)試圖躋身全球價值鏈上游的愿望也越來越強(qiáng)烈，越來越多的中國企業(yè)開始了海外收購的征程。同時，海外并購的領(lǐng)域也從以往的資源、能源向汽車、服裝等更為廣闊的領(lǐng)域擴(kuò)展。

正在加速

從2008年被喻為“中國服裝品牌海外并購第一案”的雅戈?duì)柍晒ν瓿蓪γ绹笮头b企業(yè)Kellwood（簡稱KWD）公司旗下男裝核心業(yè)務(wù)部門——新馬服裝集團(tuán)的并購算起，中國的服裝企業(yè)開啟海外并購模式已經(jīng)走過了近9個年頭。在這近9年的海外并購歷程中，無數(shù)的“雅戈?duì)枴睘橹袊b走向世界，借助國際成熟品牌的渠道和經(jīng)營模式，快速步入價值鏈上游提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

例如與雅戈?duì)柌①徯埋R的同年，浙江華鼎集團(tuán)就以300萬歐元買下意大利的整個毛紡織工廠，從設(shè)備、技術(shù)到人員全部納入囊中。再到2009年中銀絨業(yè)以資產(chǎn)方式收購英國道森貿(mào)易下屬非法人實(shí)體鄧肯紗廠的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)以及一度鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中國民企對法國皮爾卡丹的收購事件。這一系列的案例中可見中國服裝企業(yè)海外擴(kuò)張步伐正在加快。

特別是中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)之后，國內(nèi)市場低迷，企業(yè)希望通過投資國外新業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)的要求更加迫切?！皣鴥?nèi)生產(chǎn)成本不斷上漲，尤其這一兩年，紡織服裝出口企業(yè)普遍只有不到2%的微利，很多企業(yè)都是在微虧的情況下堅(jiān)持出口，以保全工廠?！备＝ㄊ〖徔椃b出口基地商會副會長的陳蒼松說。

多方因素共同推動

業(yè)界人士指出，中國企業(yè)海外并購持續(xù)升溫是多方因素合力的結(jié)果。目前越南、柬埔寨、泰國、印尼等東南亞國家出口歐盟的紡織品只需要征收2%—3%的關(guān)稅，而中國紡織品出口歐盟需要征收12%左右的關(guān)稅。這些也都證實(shí)了陳蒼松說的服裝出口企業(yè)利潤低的觀點(diǎn)。在這樣的大環(huán)境下，海外并購建廠無疑就成了一些企業(yè)的無奈之選。例如越南國內(nèi)最大的紡織廠，其實(shí)就是由中國企業(yè)天虹紡織集團(tuán)投資的。

據(jù)《中國連鎖》記者粗略統(tǒng)計(jì)，僅2016年就出現(xiàn)了山東如意13億歐元（約合人民幣96.7億元）收購法國輕奢服飾集團(tuán)SMCP的控股股權(quán)、歌力思2.4億元收購唐利國際65%的股權(quán)及歌力思3.7億元控股法國時裝品牌IRO三起涉及資本過億元的投資、上海時裝品牌維格娜絲又買下了中國消費(fèi)者極為熟悉的韓國“小熊”Teenie Weenie等等。此外，女裝品牌瑪絲菲爾、朗姿股份，男裝品牌利邦等也均落子于海外并購。

企業(yè)扎堆出海，關(guān)乎的不僅僅是單個企業(yè)的生存，而且是整個區(qū)域經(jīng)濟(jì)的健康性和產(chǎn)業(yè)的完整性。目前國內(nèi)相對寬松的海外并購政策，中國日益提升的國際影響力也使得國外的服裝巨頭意識到與中國企業(yè)合作的重要性。同時，歐債危機(jī)給中國企業(yè)提供了低價收購歐洲企業(yè)的契機(jī)。

在國泰君安首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家林采宜看來，一些發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體及巴西等新興經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)，在本輪大宗商品暴跌中嚴(yán)重衰退，當(dāng)?shù)毓蓹?quán)、資產(chǎn)價格相對便宜，這是中企“走出去”并購的好機(jī)會。同時，當(dāng)前各國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在新一輪工業(yè)革命的沖擊下亟須轉(zhuǎn)型，這為中國企業(yè)海外并購和資產(chǎn)“抄底”創(chuàng)造機(jī)會。

戰(zhàn)略布局才最重要

投資海外表面上雖然看起來風(fēng)光無限，令人激動萬分。但是作為一種商業(yè)行為，其背后的原因估計(jì)還是離不開資本運(yùn)作的目的。對中國的紡織業(yè)而言，中國服裝企業(yè)的海外并購案例，成功有之，失敗案例也不少。國際經(jīng)驗(yàn)顯示，鑒于信息不對稱和文化等因素上的差異，即便并購成功，如何真正產(chǎn)生好的效果亦是難事。國內(nèi)外研究機(jī)構(gòu)的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購真正創(chuàng)造了價值，依照不同的成功并購標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購的失敗率在50%～70%之間。

上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄認(rèn)為，國內(nèi)服裝企業(yè)大規(guī)模的海外并購，除實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)之外，更深層的原因是在于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)上市進(jìn)行資本化運(yùn)作的服裝企業(yè)，在服裝市場持續(xù)遇冷的背景下，不得不對新概念進(jìn)行追逐，取悅投資者，實(shí)現(xiàn)資本化運(yùn)作。在接受記者采訪時程偉雄表示，當(dāng)往日的電商、O2O等概念不再能夠吸引投資者目光時，投資海外時裝品牌便成為各個服裝企業(yè)的首選。

在全球范圍內(nèi)配置資源，降低成本，提升競爭力，提高產(chǎn)品附加值，是一個具有民族經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略意義的重要課題。雖然資本之路也許強(qiáng)勢而快捷，但它也是危險而脆弱的。中國商人們骨子里的浮躁在快速擴(kuò)張時尤為明顯，特別是收購后對品牌的管理更是讓人缺乏安全感。似乎都是把擴(kuò)張當(dāng)成一種手段，而不是為了打造出自己的“Louis Vuitton”。

事實(shí)上，是否成功的進(jìn)行海外并購并不能作為品牌價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)。海外并購行為是否能夠幫助中國服裝企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值最大化的終極目標(biāo)？中國服裝企業(yè)的海外并購熱究竟是一種短期現(xiàn)象還是基于未來的戰(zhàn)略行為？戰(zhàn)略布局有沒有想明白才是最重要的。

還有很長的路要走

“通過海外并購，引進(jìn)先進(jìn)產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式及管理系統(tǒng)，這有利于深化供給側(cè)改革，激發(fā)企業(yè)活力和消費(fèi)者潛力，優(yōu)化消費(fèi)結(jié)構(gòu)，推動中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級?！痹诮衲耆珖鴥蓵希瘓F(tuán)董事長、全國政協(xié)委員袁亞非公開表示，“海外主要是法律、法規(guī)和制度的風(fēng)險。每個國家的法律體系都不一樣，企業(yè)需要時刻關(guān)注東道國的政策變化。

可以說中國企業(yè)的海外并購之路才剛剛開始，包括法律、文化、風(fēng)俗習(xí)慣等很多方面都還缺乏經(jīng)驗(yàn)。如中海油斥資185億美元收購美國優(yōu)尼科石油公司，最后功虧一簣，未能成功。華為與英國馬尼可的并購談判，最終也因?yàn)閻哿⑿诺某霈F(xiàn)而失敗。今年2月份，紫光股份擬入主美國西部數(shù)據(jù)公司的計(jì)劃正式宣布流產(chǎn)。后據(jù)紫光股份公告，該收購事項(xiàng)由于需要履行美國外資投資委員會（CFIUS）的審查程序，公司董事會決議終止收購。加上此前并購美光科技遇阻，紫光已經(jīng)兩度遭CFIUS阻止?！斑@再次凸顯了中國企業(yè)在美國尋求投資時面臨的嚴(yán)格的政策審批挑戰(zhàn)?！睒I(yè)內(nèi)人士稱。

安永交易咨詢部并購整合服務(wù)合伙人王俊杰就認(rèn)為：“中國企業(yè)家們應(yīng)該認(rèn)識到，并購雙方的文化差異是巨大的，因?yàn)樗麄兠媾R的不僅僅是來自企業(yè)層面的組織文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。中國企業(yè)家們應(yīng)通過成立文化整合小組，來預(yù)防文化沖突，實(shí)施有效整合。”