上海碓胤？助力零售企業(yè)向精益管理轉(zhuǎn)型

龔胤全

DOS運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)適用于電商、百貨、超市、服裝、餐飲、專(zhuān)賣(mài)等所有零售業(yè)與服務(wù)業(yè)。

馬云提出新零售是因?yàn)殡娚虡I(yè)與實(shí)體零售業(yè)集體寒冬來(lái)臨，電商不再是大眾的熱點(diǎn)話(huà)題，中國(guó)零售業(yè)也不是需求端出了問(wèn)題而是供給端效率低下，人們?cè)趪?guó)內(nèi)無(wú)法享受到優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，去日本淘貨就成了必然。過(guò)去依靠商業(yè)模式創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者與投資資本公司的投資邏輯是看行業(yè)趨勢(shì)與品類(lèi)爆發(fā)期，只要行業(yè)對(duì)、商業(yè)模式好，被投資企業(yè)管理再落后也不會(huì)有太大問(wèn)題。而管理咨詢(xún)行業(yè)的咨詢(xún)邏輯是扮演企業(yè)醫(yī)生的角色，當(dāng)企業(yè)患病后，不管行業(yè)趨勢(shì)興衰更替，咨詢(xún)顧問(wèn)都有責(zé)任像醫(yī)生一樣為病人看病開(kāi)出藥方，救死扶傷，只要人們還要吃飯、穿衣，那就一定能有存活下來(lái)的零售企業(yè)。

商業(yè)模式的創(chuàng)新只能獲得短暫的優(yōu)勢(shì)，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蜂擁而入后，行業(yè)便會(huì)成為紅海競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)又回到依靠精細(xì)化管理制勝的時(shí)代了。日本金融危機(jī)后，零售業(yè)、連鎖行業(yè)普遍單店業(yè)績(jī)下滑了近一半，日本7-Eleven的單店銷(xiāo)售額相比1996年的最高點(diǎn)下滑了近30%；日本零售業(yè)應(yīng)對(duì)寒冬的對(duì)策是開(kāi)發(fā)PB自有品牌商品及大量引進(jìn)第三方服務(wù)；中國(guó)零售業(yè)PB自有品牌占比極少，而自己做商品企劃與研發(fā)的零售業(yè)則更少，大多自有品牌商品都只是讓供應(yīng)商進(jìn)行OEM或ODM貼牌生產(chǎn)。

總而言之，中國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相比經(jīng)濟(jì)泡沫破滅的日本來(lái)說(shuō)不值一提，至少中國(guó)零售業(yè)的單店銷(xiāo)售額從2012年出現(xiàn)拐點(diǎn)后，至今還沒(méi)有下滑一半，大多只是掉了5%至20%，因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)還沒(méi)有來(lái)臨，如果中國(guó)有一天真的金融危機(jī)來(lái)臨后零售業(yè)單店下滑近一半也未必不可能，而這時(shí)唯一的應(yīng)對(duì)措施就是開(kāi)發(fā)原創(chuàng)的PB自有品牌商品與增加顧客體驗(yàn)的服務(wù)業(yè)務(wù)，由零售業(yè)轉(zhuǎn)型為制造型零售業(yè)，并潛心實(shí)施精益零售管理體系，應(yīng)對(duì)零售業(yè)的變化開(kāi)展單品管理、IT經(jīng)營(yíng)、假設(shè)-驗(yàn)證等精細(xì)化管理措施。

1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院組織世界上17個(gè)國(guó)家的專(zhuān)家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，對(duì)西方的大批量生產(chǎn)方式與日本的豐田汽車(chē)小批量多批次生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)豐田汽車(chē)的拉式生產(chǎn)效率最高，最終把豐田準(zhǔn)時(shí)化TPS生產(chǎn)方式定名為L(zhǎng)ean Production，即精益生產(chǎn)方式，時(shí)任豐田汽車(chē)副社長(zhǎng)的大野耐一被認(rèn)為是豐田精益生產(chǎn)之父。豐田汽車(chē)TPS最核心的兩點(diǎn)一是JIT（Just In Time）即時(shí)化生產(chǎn)，另一是自?xún)P化生產(chǎn)，有人字旁的“働”字表示當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)瑕疵后機(jī)器立即停止生產(chǎn)，直到有人把瑕疵產(chǎn)品找到后機(jī)器再繼續(xù)生產(chǎn)，這有效地防止了大批量生產(chǎn)后再質(zhì)檢的人為疏漏，瑕疵產(chǎn)品是在生產(chǎn)過(guò)程中就解決掉的。TPS生產(chǎn)的其他重要特征還包括快速換模、看板管理等就不一一綴敘。世界500強(qiáng)美國(guó)丹納赫投資集團(tuán)、西班牙Zara都是非常忠實(shí)地學(xué)習(xí)豐田TPS精益管理后受益的，甚至他們的IT系統(tǒng)都是模仿豐田汽車(chē)開(kāi)發(fā)的。

值得重點(diǎn)介紹一下的是成立于1969年，后于1984年更名為丹納赫Danaher的投資公司，其在學(xué)習(xí)豐田汽車(chē)后研發(fā)出一套自己的DBS（Danaher Business System）業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括計(jì)劃、人員、過(guò)程、績(jī)效四個(gè)管理模塊，其每收購(gòu)一家公司后即導(dǎo)入DBS業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置DBS精益管理顧問(wèn)，使得被收購(gòu)企業(yè)在不變更原有高層領(lǐng)導(dǎo)者的情況下很快獲得大幅業(yè)績(jī)提升。目前丹納赫已經(jīng)有600多家子公司，成為世界500強(qiáng)，在全球精益管理體系排名中僅次于豐田汽車(chē)，排名第二。

筆者自2005年師從日本精益零售大師、原日本7-Eleven常務(wù)董事CIO碓井誠(chéng)先生后，同時(shí)因?yàn)閾?dān)任上海交通大學(xué)零售總裁班特聘講師需要研究零售業(yè)的精細(xì)化管理，對(duì)全球零售業(yè)、電商業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了深入研究，也希望能尋找到一家有代表性的精細(xì)化程度最高的零售企業(yè)，作為精益零售的原型進(jìn)行研究，并研發(fā)出DOS（Duiyin Operation System）碓胤運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，幫助中國(guó)零售業(yè)轉(zhuǎn)型為精益零售企業(yè)，并打造出自己的XOS運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)零售業(yè)、電商業(yè)本質(zhì)上可分為三種業(yè)態(tài)，一種是以阿里天貓、萬(wàn)達(dá)購(gòu)物中心、百貨商場(chǎng)、紅星美凱龍家具、國(guó)美電器等為代表的商業(yè)地產(chǎn)中介平臺(tái)經(jīng)營(yíng)模式，其庫(kù)存及導(dǎo)購(gòu)銷(xiāo)售員都是供應(yīng)商直接負(fù)責(zé)的；第二種是以亞瑪遜、沃爾瑪、Costco好市多、家樂(lè)福、蘇寧云商、京東為代表定位于天天低價(jià)采購(gòu)銷(xiāo)售NB（National Brand）代理品牌的零售經(jīng)營(yíng)模式，其顯著特征是成為廠(chǎng)家銷(xiāo)售代理，通過(guò)同質(zhì)化的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)擊敗對(duì)手，但他們也漸漸發(fā)展了類(lèi)似第一種模式的中介平臺(tái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；第三種是以日本伊藤洋華堂、永旺、7-Eleven、優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品、西班牙Zara、德國(guó)阿爾迪、美國(guó)蘋(píng)果手機(jī)、小米手機(jī)、華為手機(jī)為代表定位于優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)PB（Private Brand）自有品牌的制造型零售業(yè)模式，其顯著特征是成為顧客的購(gòu)買(mǎi)代理，通過(guò)差異化的研發(fā)圍繞顧客消費(fèi)需求的原創(chuàng)商品獲得顧客的親睞，質(zhì)優(yōu)價(jià)格親民，但絕非純低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

在制造型零售業(yè)中運(yùn)營(yíng)效率最高的是日本7-Eleven，最核心的兩點(diǎn)是其創(chuàng)始人鈴木敏文創(chuàng)立的“單品管理”及常務(wù)董事CIO碓井誠(chéng)創(chuàng)立的“IT經(jīng)營(yíng)論”，優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品等日本零售業(yè)、餐飲業(yè)無(wú)不把7-Eleven當(dāng)成標(biāo)桿學(xué)習(xí)。1998年優(yōu)亦庫(kù)業(yè)績(jī)危機(jī)下引進(jìn)了伊藤忠負(fù)責(zé)與日本7-Eleven聯(lián)合開(kāi)發(fā)商品的澤田貴司，他建議優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)柳井正要學(xué)習(xí)日本7-Eelven的團(tuán)隊(duì)MD商品開(kāi)發(fā)體系，后又請(qǐng)到了原伊藤洋華堂負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)改革的大久保恒夫?yàn)槠涮峁皢纹饭芾怼钡淖稍?xún)；2002年日本無(wú)印良品業(yè)績(jī)危機(jī)下也引進(jìn)了大久保恒夫?yàn)槠涮峁皢纹饭芾怼钡淖稍?xún)，從而起死回生。后來(lái)大久保恒夫也關(guān)掉了他的咨詢(xún)公司回歸到日本7-Eleven擔(dān)任商品部下面的食品部經(jīng)理，目前升為日本7-Eleven的母公司7&i集團(tuán)的常務(wù)董事。長(zhǎng)期跟蹤報(bào)導(dǎo)鈴木敏文長(zhǎng)達(dá)40余年的作家緒方知行曾在采訪(fǎng)過(guò)美國(guó)沃爾瑪與寶潔的相關(guān)負(fù)責(zé)人，問(wèn)他們?cè)?0年代時(shí)訪(fǎng)問(wèn)日本學(xué)習(xí)了哪些企業(yè)，其回答說(shuō)除了學(xué)習(xí)豐田汽車(chē)的精益管理之外，還學(xué)習(xí)了日本7-Eleven的團(tuán)隊(duì)商品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，其與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系被沃爾瑪與寶潔及其他的供應(yīng)商學(xué)習(xí)效仿，參考緒方知行寫(xiě)的《零售的本質(zhì)》一書(shū)。

如果從零售運(yùn)營(yíng)效率來(lái)看日本7-Eelven的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為42次/年，美國(guó)沃爾瑪為7.6次/年，日本7-Eelven的缺貨率為十萬(wàn)之七，凈利潤(rùn)約7%，7-Eleven人均利潤(rùn)116萬(wàn)元人效堪比阿里巴巴。7-Eleven全球超過(guò)6萬(wàn)家連鎖店，是全球門(mén)店數(shù)最多的單一組織，日本7-Eelven的PB自有品牌商品銷(xiāo)售占比超過(guò)60%，其服務(wù)業(yè)交易額已經(jīng)超過(guò)商品銷(xiāo)售額，可以代收水、電、煤氣費(fèi)、網(wǎng)上訂票、AMT取錢(qián)，甚至還可以進(jìn)行納稅申報(bào)，故也可以把日本7-Eleven稱(chēng)為制造型零售服務(wù)業(yè)。日本金融危機(jī)后，零售業(yè)普遍單店業(yè)績(jī)下滑了近一半，2015年日本7-Eleven的單店銷(xiāo)售額相比1996年的最高點(diǎn)也下滑了近30%，但依靠其單品管理與IT經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，其每年凈利潤(rùn)額比日本第二名全家便利店與第三名羅森便利店加起來(lái)的總和還要多。如果說(shuō)精益生產(chǎn)選中了豐田汽車(chē)為原型，那精益零售選中日本7-Eleven為原型一點(diǎn)不為過(guò)，英文名定為L(zhǎng)ean Retail，精益零售DOS運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)并不只是照搬7-Eleven的管理模式，而是綜合了日本優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品等服裝、生活百貨等行業(yè)特征總結(jié)出的日本零售業(yè)的精細(xì)化管理模式。

上海碓胤管理咨詢(xún)公司致力于研究推廣精益零售DOS（DuiYin Opertation System）運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，幫助中國(guó)零售業(yè)向精益零售管理轉(zhuǎn)型，并打造出自己的XOS運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。精益零售DOS運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)包括精益文化、戰(zhàn)略定位、組織變革、流程優(yōu)化、知識(shí)管理、IT規(guī)劃、DT數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)等全套管理體系，適用于電商、百貨、超市、服裝、餐飲、專(zhuān)賣(mài)等所有零售業(yè)與服務(wù)業(yè)。

以下為精益零售管理研究成果：

單品管理：不投入多余的庫(kù)存商品，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)拈T(mén)店或網(wǎng)店提供適當(dāng)數(shù)量的市場(chǎng)急需商品。時(shí)刻掌握每件商品的銷(xiāo)售動(dòng)向，搞清商品熱銷(xiāo)或滯銷(xiāo)的原因，對(duì)于顧客的需求及動(dòng)向以假設(shè)的方式提前進(jìn)行訂貨及備貨，并通過(guò)結(jié)果驗(yàn)證來(lái)提高對(duì)顧客的服務(wù)及業(yè)務(wù)品質(zhì)的活動(dòng)。

IT經(jīng)營(yíng)：把IT當(dāng)成核心業(yè)務(wù)去經(jīng)營(yíng)，用IT驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革，關(guān)注全公司改革、與供應(yīng)商協(xié)作、提高對(duì)顧客服務(wù)品質(zhì)為立場(chǎng)的業(yè)務(wù)流程及渠道革新。IT建設(shè)從過(guò)去的財(cái)務(wù)ERP等基本業(yè)務(wù)的完善與效率化，轉(zhuǎn)向?yàn)闆Q策支援、營(yíng)業(yè)支援、提高顧客滿(mǎn)意度之類(lèi)的進(jìn)攻性投資階段。

假設(shè)-驗(yàn)證：為實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)足顧客需求的商品構(gòu)成、考慮自店的特征和商品的特色、活用信息建立在假說(shuō)上的訂貨尤為重要。如以下表所示、活用每個(gè)單項(xiàng)品信息的一連串過(guò)程稱(chēng)為“單品管理”。

精益零售DOS運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)9Step實(shí)施方法論：

實(shí)施精益零售轉(zhuǎn)型必須業(yè)務(wù)改革與系統(tǒng)改革必須同步進(jìn)行，實(shí)施步驟：Step0，環(huán)境分析；Stpe1，戰(zhàn)略分析；Step2；應(yīng)有功能假設(shè)；Step3，現(xiàn)狀業(yè)務(wù)分析；Step4，現(xiàn)行系統(tǒng)分析；Step5，差距分析；Step6，新業(yè)務(wù)流程變革；Step7，IT新技術(shù)發(fā)展分析；Stpe8，IT系統(tǒng)藍(lán)圖規(guī)劃；Step9，IT系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃。

精益零售DOS運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)創(chuàng)始人：

日本精益零售大師，曾在日本7-Eleven工作25年至常務(wù)董事信息本部長(zhǎng)，建立了信息復(fù)雜度僅次于NASA（美國(guó)航空航天局）的全球零售業(yè)最高水平的7-Eleven信息系統(tǒng)，被譽(yù)為設(shè)計(jì)和建成支撐7-11事業(yè)基礎(chǔ)第一人。并領(lǐng)導(dǎo)了美國(guó)7-11破產(chǎn)后重建的業(yè)務(wù)改革與系統(tǒng)改革以及北京7-11的創(chuàng)設(shè)。美國(guó)麻省理工學(xué)院把碓井誠(chéng)總結(jié)的7-11戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與IT作為經(jīng)典案例學(xué)習(xí)，并獲競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父哈佛商學(xué)院教授邁克爾.波特獎(jiǎng)。主要著作：《制造型零售業(yè)7-Eleven的服務(wù)升級(jí)》。

上海碓胤管理咨詢(xún)公司創(chuàng)始人，師從日本精益零售大師、原日本7-Eleven常務(wù)董事信息本部長(zhǎng)碓井誠(chéng)先生，上海交通大學(xué)零售總裁班特聘講師，專(zhuān)注于精益零售DOS運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)研究。部分服務(wù)客戶(hù)：蘇寧集團(tuán)、海瀾之家、羅萊家紡、熱風(fēng)時(shí)尚、中賽童裝、Costa咖啡、克莉絲汀餅屋、味多美烘焙、好美家建材、可的便利店、鄰+便利店、植物醫(yī)生、復(fù)星大藥房、宗申摩托等。