玩轉(zhuǎn)新零售

云陽子

馬云在最新演講說“純電商時代很快會結(jié)束，未來10年、20年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售?！?/p>

觀察國內(nèi)零售行業(yè)，許多實體零售商早已布局線上線下，卻仍無法突破困局，利潤下降、被卷入關(guān)店潮……原因何在？換句話說，到底該怎么玩轉(zhuǎn)這“新零售”？

中國實體零售的各個領(lǐng)域，這幾年做了很多嘗試與實踐。傳統(tǒng)零售要創(chuàng)新，大多人都知道并且在實踐，但始終不得法；傳統(tǒng)零售要回歸本質(zhì)，其實零售人也重視商品與服務(wù)，但依然無法真正走出商業(yè)困境。這給零售高管們留下一個大大的疑問：哪個地方?jīng)]做對？核心問題又在哪里？

新零售方法論：新零售=商品×人

新零售以用戶體驗為中心，經(jīng)營模式的核心是人，整體方法論也是把人放到極其重要的地位。前阿里巴巴總裁衛(wèi)哲談到：“互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)濟公式：E=MC?，經(jīng)濟=商品×人?。其中的C（人）的二次方是讓商業(yè)的原子彈爆炸的關(guān)鍵。如果我們只會經(jīng)營商品，而不會經(jīng)營人，企業(yè)的發(fā)展就很可能被卡在這兒?！?/p>

借用把衛(wèi)哲的觀點進行優(yōu)化，新零售方法論用公式表達：

新零售=商品×人?。

用文字表達：

新零售是通過商品來經(jīng)營人；

商品是建立與人的關(guān)系，

經(jīng)營人是新零售運營模式的核心。

經(jīng)營人，主要是客戶與內(nèi)部員工，兼顧包括上下游的各類商業(yè)伙伴。通過商品來經(jīng)營人，是新零售的精髓，也是整體方法論。

案例一：吳曉波頻道。網(wǎng)紅電商代表，通過文章（服務(wù)商品）建立與人的關(guān)系，重度經(jīng)營粉絲，跨品類販?zhǔn)鄹鞣N商品，包括酒、服裝、茶油等。

案例二：茵曼+。O2O電商代表，通過棉麻女裝（商品）建立與人的關(guān)系，重度經(jīng)營粉絲，茵曼+準(zhǔn)備1個億讓粉絲創(chuàng)業(yè)，實體門店擴大品類販?zhǔn)叟b、童裝、家居用品、家具等。

案例三：小米。小米的案例，很多傳統(tǒng)零售人并不看好，因為小米手機商品利潤太低，難以支撐其商業(yè)模式。而從新零售的觀點看，小米的商業(yè)邏輯是成立的，資本市場也已經(jīng)獲得認(rèn)可。小米通過手機建立與人的關(guān)系，高性價比手機獲得消費者口碑；經(jīng)營人（比如：小米用戶）才是盈利的關(guān)鍵點，所以小米能推出非手機商品（充電寶、插座、電視、平板電腦等3C商品），而且能獲得高銷量。

以上案例，歸納總結(jié)為新零售運營三板斧：引流商品，經(jīng)營社群，增加服務(wù)內(nèi)容。經(jīng)營社群和增加服務(wù)內(nèi)容（如：適當(dāng)擴大品類），實體零售必須借用互聯(lián)網(wǎng)和電商，才能發(fā)揮效力。O2O線上線下融合，是邁向新零售的標(biāo)志！

新零售三大進化路徑

新零售發(fā)展方向，就是以用戶體驗為中心的經(jīng)營模式重塑，方法論就是通過商品經(jīng)營人，進化的路徑有3條：

路徑一：線上線下融合（O2O）

中國零售渠道發(fā)生了很大的變化，有2個關(guān)鍵詞：“社區(qū)化”和“移動化”。線下渠道因為“社區(qū)化”，離消費者更近了；線上渠道因為“移動化”，線上線下有機會鏈接和融合，我們稱之為“O2O”或“全渠道”。

O2O線上線下融合，不僅是實體零售迫切需求，也是電商企業(yè)的強需，但最關(guān)鍵還是中間的那個“2”：鏈接與融合。

鏈接代表移動技術(shù)，包括移動終端和APP。移動技術(shù)的進步推動企業(yè)經(jīng)營的進化升級，甚至經(jīng)營模式的變革。微信前不久推出的小程序，能極大推動零售O2O的發(fā)展，可能會激活品牌商、品類專業(yè)店、社區(qū)店等零售業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展。

融合代表企業(yè)經(jīng)營，是一種經(jīng)營思維，也是具體的經(jīng)營管理。我們通常會從“人、貨、場”價值重構(gòu)的方向進行思考，進行線上線下融合的具體實施。

以服裝品牌商O2O為例：

1、為了實現(xiàn)線上線下同款同價，可能需要改變實體店加盟體系；

2、為了實現(xiàn)實庫虛庫一盤貨，可能需要解決異構(gòu)系統(tǒng)的中間件來打通庫存信息；

3、為了實現(xiàn)任意終端可調(diào)撥發(fā)貨，需要建立合理的利益分配方案；

4、為了采集會員行為數(shù)據(jù)，需要把會員的帳號打通，并利用數(shù)據(jù)挖掘工具分析消費行為；

5、為了讓門店導(dǎo)購與線上導(dǎo)購融合一體，需要軟件工具支撐，還有利益刺激，還有技能培訓(xùn)。還有很多，用阿里的分類方法歸納，就是“商品通”、“會員通”、“服務(wù)通”。

每個零售領(lǐng)域的購物場景不一樣，O2O實施差異很大，可以多參考阿里O2O項目：喵街（購物中心領(lǐng)域）、銀泰網(wǎng)（百貨商場領(lǐng)域）、盒馬鮮生（綜合超市領(lǐng)域）、淘寶到家（社區(qū)超市領(lǐng)域）、淘寶便利店（便利店領(lǐng)域）。目前來看，阿里的喵街與銀泰網(wǎng)是不成功的，值得百貨與購物中心從業(yè)人員反思。

路徑二：零售+體驗式消費

零售+體驗式消費的發(fā)展趨勢非常明顯，零售各業(yè)態(tài)都有不同程度的顯現(xiàn)。

購物中心業(yè)態(tài)，目前比百貨業(yè)態(tài)發(fā)展的更好，也是因為消費者生活方式變了，需要更多的體驗式消費，比如：餐飲、電影、游樂場等。購物中心的零售占比，有3個代表：較高的是深圳萬象城67%、一般的是南京德基廣場55%、較低的是廣州正佳廣場40%。（數(shù)據(jù)來自聯(lián)商網(wǎng)2015年購物中心統(tǒng)計）

百貨業(yè)態(tài)，基本升級進化到百貨購物中心化，大部分零售占比80%以上。

超市業(yè)態(tài)，目前零售+體驗式消費的案例不多，盒馬鮮生是比較有名的案例，生鮮超市+餐飲（盒飯+現(xiàn)做）的模式，在業(yè)內(nèi)造成很大影響。

便利店業(yè)態(tài)，7-11、羅森、全家等便利店的商品也早已經(jīng)進化為快消品+餐飲（鮮食），鮮食能占到日銷的40%。

實體零售業(yè)，在新零售進化路徑上，大多選擇了零售+體驗式消費的方式。但現(xiàn)狀是陷入困境的多，成功的極少。為什么路徑選擇對了，還沒有邁進新零售呢？

最核心原因是大多實體零售并不重視經(jīng)營人。比如：從經(jīng)營角度，消費者沒有數(shù)據(jù)化，商品沒有數(shù)據(jù)化，如何真正把用戶經(jīng)營好？從員工角度，沒有更好的利益分配方式，如何吸引人才？總之，記住新零售方法論：通過商品經(jīng)營人。

傳統(tǒng)零售是以企業(yè)效率為中心的商業(yè)模式，新零售是以用戶體驗為中心的商業(yè)模式，這是兩種經(jīng)營思維。在信息越來越透明，消費主權(quán)越來越大的背景下，傳統(tǒng)零售已老，以用戶體驗為中心的新零售更適合未來的發(fā)展。

路徑三：零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈

以用戶體驗為中心的新零售，更關(guān)注人，更懂經(jīng)營人。不僅是消費者，以及內(nèi)部員工，還有上下游的商業(yè)合作者。

零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，就是關(guān)注上下游的商業(yè)合作者，而且一定是平臺模式。

當(dāng)下最值得學(xué)習(xí)的是阿里，舉兩個案例。一個是淘寶個體戶，一個是C2B。

關(guān)注下游商家：淘寶現(xiàn)在的活力，有一個很重要的原因，關(guān)心個體戶的生存。淘寶2011年十月圍城事件之后，類目搜索流量開始傾斜小而美的個體商家，再加上免費活動報名政策和一件代發(fā)的分銷系統(tǒng)，淘寶部分個體戶一直能生存得很好，所以才有萬能的淘寶，什么東西都能找得到，淘寶就能成為了購物搜索平臺。

關(guān)注上游商家：C2B，阿里參謀長曾鳴首創(chuàng)并力推，供應(yīng)廠商能個性化定制并快速提供商品。2016年1月李克強推動《中國制造2025》與“互聯(lián)網(wǎng)+”融合發(fā)展的會上提到：“所謂“C2B”，就是消費者提出要求，制造者據(jù)此設(shè)計消費品、裝備品。這是一場真正的革命：一個企業(yè)不再是單個封閉的企業(yè)了，它通過互聯(lián)網(wǎng)和市場緊密銜接，和消費者隨時靈活溝通。這是大勢所趨！”

阿里的案例告訴大家，新零售關(guān)注人，包括上下游的商業(yè)合作者，這是典型的生態(tài)思維：成就他人，方可成就自己。

購物中心、百貨商場、大型連鎖商超業(yè)態(tài)，其實本質(zhì)上就是一個綜合零售平臺，也應(yīng)該為商家提供各類增值服務(wù)；大型實體零售平臺也會面臨著聯(lián)營模式與自營模式之爭，甚至是商業(yè)模式的重塑。如果不是用平臺運營思維來做零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，幾乎很難成功，所以大型實體零售面臨著非常大的自我變革。

實體零售進入新零售會有哪些變化？

新零售帶給實體零售的變化，關(guān)注點有兩個層面，形式是否變了和內(nèi)涵是否變了。

形式變了，很容易看見。主要就是3個方式，實體零售做了O2O，一部分實體零售增加了體驗式消費，少數(shù)大型實體零售提供了更多的增值服務(wù)。

內(nèi)涵變了，不容易發(fā)現(xiàn)，這個是新零售研究的重點，主要看3個層面。

領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營思維變了沒？

領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營思維，決定著戰(zhàn)略方向和經(jīng)營模式，還有決心！傳統(tǒng)零售是以企業(yè)效率為中心的經(jīng)營模式，新零售是以用戶體驗為中心的經(jīng)營模式。這種轉(zhuǎn)變，一般會出現(xiàn)短期利益與長期利益的思辨問題，需要智慧，也必須要有決心！

如果領(lǐng)導(dǎo)人的語言里多了一些，“用戶體驗”、“關(guān)注人”“消費者”“員工”等詞匯，經(jīng)營思維就有所轉(zhuǎn)變了，向新零售方向邁進。

組織架構(gòu)與高管變了沒？

戰(zhàn)略方向很容易定下來，但是戰(zhàn)略實施需要花費大量時間，包括人力物力。

戰(zhàn)略實施能否順暢，核心是如何安排人。在軍事上，就是排兵布陣，調(diào)兵遣將；在企業(yè)里，就是調(diào)整組織架構(gòu)，安排負責(zé)人（高管）。

實體零售是否開展新零售，也可以看高管的年齡結(jié)構(gòu)。阿里集團在這一點看得很清楚，在馬云的帶領(lǐng)下主動讓位給70后做集團高管，并且開始培養(yǎng)80后高管。中國實體零售進入變革期，一般情形，60后應(yīng)該傳幫帶和放權(quán)，70后應(yīng)該開始成為高管主力，對新零售的發(fā)展會比較順暢！

績效評估機制變了沒？

其實新零售轉(zhuǎn)型，很多高管是看得清。但是實體零售基層員工的理解方式很簡單，只看眼前利益，未來與他無關(guān)。實體零售很少用期權(quán)，綁定員工未來成長；如果有可能，還是應(yīng)該考慮一下期權(quán)問題。

基礎(chǔ)員工的眼前利益，其實和績效評估機制有關(guān)。新零售是以用戶體驗為中心的經(jīng)營模式，一些非業(yè)績指標(biāo)會被納入考核，比如：用戶滿意度、企業(yè)文化等，這些是長期利益。

舉一個例子，阿里的考核，大致分為兩大類：業(yè)績與價值觀，各占50%。從企業(yè)經(jīng)營者角度看，業(yè)績是短期利益，價值觀是長期利益，阿里的績效考核非常重視長期利益。

傳統(tǒng)零售的績效評估，大多考核業(yè)績?yōu)橹?，?quán)重80%以上，甚至有100%權(quán)重。這種績效考核，明顯偏向短期利益，指導(dǎo)基礎(chǔ)員工撒網(wǎng)搶魚，大魚小魚一起抓，不會留下小魚為明年做打算。

實體零售進化到新零售企業(yè)，績效評估一定會大變化：對長期利益（非業(yè)績考核）的權(quán)重會上升，對短期利益（業(yè)績考核）的權(quán)重會下降。

阿里研究院副院長梁春曉最近說過一句話：“如果僅從今天的角度看明天，僅基于今天的資源、流程、組織和理念去考慮明天，那很容易被今天的東西束縛住，結(jié)果往往只是在今天的基礎(chǔ)上做些微小改進。如果你能跳出束縛，以更大的想象打破既有范式，以對后天的想象重構(gòu)明天，情況就會大不一樣”。

企業(yè)從經(jīng)營源頭來重塑自己，跳出自我束縛，明天才會更好！傳統(tǒng)零售已老，新零售來了，以用戶體驗為中心的經(jīng)營模式，正在改變中國零售行業(yè)。