柔性組織下的建筑企業(yè)績效考核研究

陳亞莉

摘要：為適應(yīng)現(xiàn)今復(fù)雜多變的環(huán)境，學(xué)者提出了一個“柔性組織”的概念，這個概念具有相當(dāng)大的靈活性和變通性；而企業(yè)績效考核是針對于企業(yè)、組織和員工的一種評估手段，研究方法較成熟，種類也豐富多樣；文章基于建筑企業(yè)工程項目之間差異化明顯、人員流動性大、成本可控性弱等行業(yè)特征，引入價值鏈理論和柔性組織理論，對其績效考核進行研究，希望能通過對柔性組織下的績效考核的研究，來達到提高建筑企業(yè)競爭力的效果。

關(guān)鍵詞：柔性組織；績效考核；價值鏈分析；過程控制

柔性組織，是在新的競爭環(huán)境中演變出來的一種新型組織，相較于傳統(tǒng)的以公司、部門、科室為單位的固有組織而言，柔性組織是能夠更好的適應(yīng)新的生產(chǎn)、方案、工程項目等特定事務(wù)要求的組織，與傳統(tǒng)組織相比，柔性組織更具靈活變通性和適應(yīng)性?？冃Э己耍且环N企業(yè)管理的手段，一般來說是通過運用特定指標(biāo)或者說標(biāo)準(zhǔn)來對員工的行為或者能力來進行一個全方位的評估以及考核，再通過評估考核得出的結(jié)果，糾正員工的錯誤行為，引導(dǎo)員工行為朝著更加利于企業(yè)愿景和目標(biāo)的方向發(fā)展，平常運用的考核方法主要有以下幾種：平衡計分卡（Balanced Score Card）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator）和 360 度考核法。伴隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，引出了柔性組織這個概念，雖然“柔性組織”目前尚無統(tǒng)一的定義，但有一種定位被眾多學(xué)者普遍接受——“與動態(tài)競爭條件相適應(yīng)的具有不斷適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整能力的組織”。其特征體現(xiàn)為：在環(huán)境復(fù)雜情況下，更具靈活性、變通性和應(yīng)變能力。而其結(jié)構(gòu)方面表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)扁平化。

柔性組織主要有以下幾個表現(xiàn)形式：虛擬組織、項目小組、網(wǎng)絡(luò)組織、無邊界組織和自我管理小組。本文針對的建筑型企業(yè)，一般以單個項目為對象進行分析，屬于上述組織中的項目小組，即為實現(xiàn)某一任務(wù)和目標(biāo)而專門成立的組織或團隊，只要任務(wù)完成，小組就可以解散，這樣的項目小組，其管理人、部門人員構(gòu)成及任務(wù)方面均具有不穩(wěn)定性的特征。

績效管理的概念的提出相對較早，早在20世紀(jì) 90 年代，Rogers 指出績效管理等同于管理員工個體績效，并把管理過程中的執(zhí)行力放在了很重要的位置；同期持相同觀點的學(xué)者還有Ainsworth，Torrington 和 Heisler。Ainsworth 和 Smith 在績效評價中引入反饋機制，當(dāng)順序性完成績效評價后，再通過反饋機制來修正；Bredrup 則將績效管理劃分為制定、提高和考察三部分，制定指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和愿景來全方位定義績效概念，提高指績效過程中的完善和改進，考察指事后的評估和衡量；美國的斯蒂芬·P·羅賓森將績效理解為為完成人事決策進行的員工評價過程；科萊斯國際管理咨詢機構(gòu)給出了績效考核相對權(quán)威的定義，以目標(biāo)為導(dǎo)向，借助預(yù)先設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工已完成的工作進行評估，再利用評估得出的結(jié)果引導(dǎo)員工未來行為的方法。

價值鏈的概念由邁克爾·波特 1985 年在《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出，基本模型如圖 1 所示，他將企業(yè)產(chǎn)生利潤的過程分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動是基礎(chǔ)，是前提，輔助活動是工具，是條件，二者共同作用下，產(chǎn)生了企業(yè)利潤。之所以引入價值鏈理論，是因為現(xiàn)階段，我國企業(yè)在進行績效分析的過程中，總是孤立地看問題，往往通過事務(wù)結(jié)果來回溯事務(wù)過程，過多地關(guān)注結(jié)果而忽略了過程，具體事例分析將在下文建筑企業(yè)實例中進行闡述。

一、我國建筑企業(yè)現(xiàn)狀

本文主要涉及到績效評價的研究，績效即與利潤相關(guān)的研究。在建筑行業(yè)中，設(shè)計、施工、采購、監(jiān)理四個過程中，施工階段績效評價較其他三個階段更具復(fù)雜性，本節(jié)中主要針對承攬施工的建筑企業(yè)績效評價進行研究。我國施工建筑企業(yè)的績效評價特征表現(xiàn)在：

1. 企業(yè)自身特征為高風(fēng)險、高投資與高利潤，此特征決定企業(yè)績效評價將受到多層次因素的影響，如惡意競爭帶來的企業(yè)利潤巨幅縮水；監(jiān)管漏洞引發(fā)的成本提升；違法違約造成的商業(yè)信譽受損等等，都會對企業(yè)的績效評價造成影響。

2. 企業(yè)績效評價受傳統(tǒng)企業(yè)影響較大。一般傳統(tǒng)企業(yè)的績效評價為剛性組織評價或利潤評價，剛性組織評價針對固定的組織，如常規(guī)設(shè)置的部門、科室，評價模式穩(wěn)定，靈活性??；利潤評價指評價過程著眼于結(jié)果，即最終的利潤，上述方法忽略了外部影響因素，同時忽略了過程中相關(guān)因素，具有一定局限性。結(jié)合建筑企業(yè)的特征，現(xiàn)將我國建筑企業(yè)與國外建筑企業(yè)、國內(nèi)行業(yè)內(nèi)建筑企業(yè)進行比較，歸納出我國建筑施工企業(yè)的優(yōu)缺點如表 1 所示。

基于現(xiàn)有文章對績效研究多針對最終利潤，研究績效的過程中，也不重視和區(qū)分剛性組織與柔性組織的特殊背景。作者認(rèn)為鑒于建筑行業(yè)這一柔性組織的特殊性，應(yīng)重視產(chǎn)業(yè)鏈中間過程，重視一般員工這個關(guān)鍵資源，進而提出條件 - 回饋模型。從員工角度，歸納出三種重要元素構(gòu)成，依次為制約性要素、物質(zhì)性要素與關(guān)系性要素。作者認(rèn)為這三種要素與員工生產(chǎn)、作業(yè)活動密不可分，是決定員工個人績效與項目績效的關(guān)鍵因素。制約要素針對宏觀組織環(huán)境和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，物質(zhì)要素針對員工資源配置，關(guān)系性要素主要指信息傳遞和柔性組織。依據(jù)此理論建立的條件 - 回饋模型如圖 2 所示，戰(zhàn)略要求決定員工是否具備完成項目的條件，員工結(jié)合自身資源配置完成工作，從而回饋組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績效考核指標(biāo)建立

從條件 - 回饋模型進行研究，可進一步提取出員工績效的關(guān)鍵性指標(biāo)，具體包括能力維度、柔性維度和結(jié)果維度，因本文的著眼點是研究建筑行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)，因此本文將針對三個維度下建筑柔性組織進行研究。其中，能力維度較好理解，反映出員工能否勝任相應(yīng)工作；柔性維度，因柔性組織的特殊性而來，是用來說明員工對周圍多變環(huán)境的反映，它要求員工具有好的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力，當(dāng)然柔性環(huán)境下的員工，靈活是相對的，不意味著員工可任意變通，它也要受到組織紀(jì)律的要求和約束，沉穩(wěn)能力也是必要能力；結(jié)果維度可以體現(xiàn)員工業(yè)績，是評估員工工作完成好壞的指標(biāo)，通俗地分為了效率和效能，效率是指作業(yè)速度，效能可理解為工作成果的質(zhì)量，除此，效益也是必要的經(jīng)濟指標(biāo)評價。基于此構(gòu)建的指標(biāo)體系如下圖 3 所示。

三、結(jié)語

本文在傳統(tǒng)績效評價的基礎(chǔ)上引入了“柔性組織”這一概念，建立了針對柔性組織較為科學(xué)的條件-回饋模型，本文以建筑企業(yè)作為主要研究對象，借助模型建立了建筑柔性指標(biāo)二級體系，為建筑類柔性企業(yè)進行績效評價提供了一定的借鑒和參考。接下來的拓展研究可從以下二方面展開：1.通過模型將二級指標(biāo)細(xì)化，從而進一步建立更加科學(xué)合理的三級指標(biāo)體系；2.將定量化指標(biāo)定性化處理，賦予各指標(biāo)一定的分?jǐn)?shù)，并通過特定方法得出分項的得分與最后綜合得分，為企業(yè)做出更加科學(xué)合理的決策提供一定的參考。

（作者單位：福建建工集團總公司）