企業(yè)文化調(diào)整從領(lǐng)導(dǎo)者開始

吉姆·懷特赫斯特

核心提示：如果你想改變企業(yè)文化，第一步是照照鏡子，確保自己的行為方式能在公司上下起到示范作用。

商業(yè)世界里幾乎每天都會聽到文化一詞，有“強(qiáng)大”的文化，有“創(chuàng)新”的文化，甚至還有“有毒”的文化。那么，文化究竟意味著什么呢？

我認(rèn)為，企業(yè)文化是指公司內(nèi)部人與人之間的相處方式。文化是一種習(xí)得的行為，不是經(jīng)營的副產(chǎn)品。文化不是止于表面，而是通過具體的行為形成的，不是先有文化后有行為。

我是聯(lián)合航空董事會成員。每次董事會開會前，我們討論的第一個(gè)話題就是消防出口在哪兒、如何下樓梯、之后在哪里碰面。為什么每次開會前都要討論？因?yàn)槁?lián)合航空的企業(yè)文化是安全。培養(yǎng)和強(qiáng)化文化的最好方式，就是領(lǐng)導(dǎo)者從實(shí)際行動(dòng)層面強(qiáng)調(diào)其重要性。

聯(lián)合航空的另一項(xiàng)企業(yè)文化是及時(shí)。我自己是個(gè)很守時(shí)的人，但我清楚地記得，有一次電話會議，我只晚了幾秒鐘打進(jìn)去，其他人就已經(jīng)開始幾分鐘了。公司的會議只要有機(jī)會就會盡早開始。

我講這些故事的目的，是想表明領(lǐng)導(dǎo)層的行為會推動(dòng)企業(yè)文化的形成，這也正是已成型的企業(yè)文化難以改變的原因。企業(yè)文化是管理者經(jīng)常咨詢我的問題。改變企業(yè)文化很難，因?yàn)檫@意味著改變行為方式。如果你掌管的公司按照某種方式做事，而且持續(xù)了很長時(shí)間，就很難說服大家改變，這也包括公司的領(lǐng)導(dǎo)者。

設(shè)想如下場景，一群管理者決定要把企業(yè)文化變得“更關(guān)注客戶”。但看看會議日程，根本沒有時(shí)間討論如何改進(jìn)客戶體驗(yàn)。在這樣的情況下，他們又能抽出多少時(shí)間來實(shí)地探訪一線、拜訪客戶，哪怕給客戶打幾個(gè)電話呢？如果從管理層開始就把客戶放在其他事后面，又能指望企業(yè)其他部門有多重視客戶呢？

人們很容易認(rèn)為，打造企業(yè)文化就是改變別人的行為方式，與領(lǐng)導(dǎo)者沒多大關(guān)系。但是我相信，企業(yè)文化調(diào)整應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)者開始，想把企業(yè)變成什么樣，領(lǐng)導(dǎo)自己就要開始調(diào)整。

很多管理者咨詢?nèi)绾螤I造創(chuàng)新文化，這真的沒那么簡單，絕對不是對全公司大吼一聲“快點(diǎn)去創(chuàng)新”就能做到的。紅帽公司的創(chuàng)新文化，是全公司集體行動(dòng)的產(chǎn)物。其中一項(xiàng)，就是愿意開誠布公地討論哪些是好創(chuàng)意，哪些不夠好。如果想更有創(chuàng)意，就要接受失敗，只有不斷接受失敗，公司內(nèi)部才會形成創(chuàng)新的文化。我們永遠(yuǎn)鼓勵(lì)勇攀高峰，即使登頂途中跌落山崖，也給后來人積累了經(jīng)驗(yàn)，奠定了基礎(chǔ)。這就是創(chuàng)新。

亞馬遜創(chuàng)始人、CEO杰夫·貝索斯說過，如果公司員工發(fā)現(xiàn)有10%的概率能獲得百倍收益的投資機(jī)會，就要抓住機(jī)會去嘗試，同時(shí)也意味著，亞馬遜要容忍員工十次有九次失敗。

對傳統(tǒng)公司來說，要繞過這些彎很不容易，因?yàn)樗麄兞?xí)慣了追求結(jié)果。在傳統(tǒng)公司眼里，失敗是要接受懲罰的。

說到底，打造創(chuàng)新文化要從領(lǐng)導(dǎo)者如何看待創(chuàng)新開始，而其他企業(yè)文化也同樣如此。換句話說，如果你想改變企業(yè)文化，第一步是照照鏡子，確保自己的行為方式能在公司上下起到示范作用。（支點(diǎn)雜志2017年1月刊）