小米的竹林邏輯

劉德

從手機和MIUI軟硬件結(jié)合，到硬件生態(tài)鏈，小米的成長，不應(yīng)是諾基亞、摩托羅拉等企業(yè)所遵循的松樹邏輯，而應(yīng)是竹子邏輯。

很多人把小米的成功，當(dāng)作是一個奇跡。但我想說的是，奇跡也是由人創(chuàng)造的，是由人的管理思路和邏輯在創(chuàng)新和引導(dǎo)。

小米把握住了企業(yè)管理的幾個大邏輯——Why、What、How。它首先解決了Why，而且明確表明企業(yè)不是為了錢，而是一種信仰；其次，小米就是要做一個對民眾有價值的產(chǎn)品，這個東西做到位了，不用廣告大家自然就搶著買；再次，為了兌現(xiàn)雷軍的信仰，可以把利益最大限度地讓給消費者，而以自己的高效率來降低運作成本。

其實，對于我們整個小米團隊而言，小米從手機和MIUI軟硬結(jié)合的方式開始，到現(xiàn)在硬件方面早已形成了基本完整的生態(tài)鏈。所謂的生態(tài)經(jīng)濟都與共享有關(guān)系，我認為這是一種比較革命性和開放式的管理模式。

那么，是什么邏輯支撐著小米形成了現(xiàn)在的模式呢？

商業(yè)邏輯：所有設(shè)備皆互聯(lián)

在2013年上半年的時候，我們發(fā)現(xiàn)整個互聯(lián)網(wǎng)的三個階段幾乎都呈現(xiàn)了出來。這三個階段分別是：1. 傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)階段，PC機的時代；2. 移動互聯(lián)網(wǎng)階段，智能手機出現(xiàn)了；3. IOT階段，即萬物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)階段。

互聯(lián)網(wǎng)的前兩個階段，都催生出了巨大的公司，這是一個大的趨勢。所以我們認為，IOT時代一定會帶來巨大的機會?；谶@樣的一個判斷，又結(jié)合小米的實際情況，我們認為，在小米手機的攻堅戰(zhàn)還未打完的時候，既沒有精力，又沒有人力，也沒有專注度來做IOT，那么，我們是做還是不做呢？經(jīng)過思考，我們決定用投資的模式介入IOT領(lǐng)域。但是，中等規(guī)模以上的公司性價比并不高，那么就投資初創(chuàng)公司，并用“投資+孵化”的方式來抓住時代趨勢，這是我們最早的理論基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略邏輯：布局優(yōu)質(zhì)制造資源

當(dāng)把這個邏輯確定以后，我們就開始劃定界限。我們在關(guān)注哪些領(lǐng)域，又該怎么去做？首先我們分析了自己現(xiàn)有的優(yōu)勢。當(dāng)時的優(yōu)勢就是有手機的基本盤，都是很年輕的（從17歲到35歲年齡段）理工男居多。于是就圍繞著這個優(yōu)勢來做。我們?yōu)樽约赫业搅藥讉€方向：

第一，手機周邊的智能設(shè)備，比如智能手環(huán)、智能手表，以及移動電源、藍牙耳機、音箱等非聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。這在商業(yè)上的邏輯，是讓這些周邊產(chǎn)品享受手機銷售的紅利。在耳機足夠好的情況下，假如我們一年要銷售6 000萬部手機，就至少還能銷售1 000萬部耳機。這是手機帶來的紅利。

第二，是智能白電。我們把小家電也算入白電，包括凈化器、熱水器、智能飯煲、掃地機器人等。傳統(tǒng)白電在中國已經(jīng)發(fā)展了三十年，產(chǎn)品已經(jīng)達到了超級精細化的水準(zhǔn)，競爭也非常充分，所以在這個領(lǐng)域我們是不會有機會的。但是在白電智能化的過程中，我們認為能夠?qū)崿F(xiàn)彎道超車。

第三，是個人短途交通產(chǎn)品。在小米的戰(zhàn)略里，排除了進入房地產(chǎn)和汽車領(lǐng)域的可能，但是個人交通是非常值得重視的。短途的交通問題、公共交通系統(tǒng)之后的“最后一公里”的問題是剛需，一定會有巨大的市場機會。

第四，是極客酷玩產(chǎn)品。當(dāng)今的先鋒產(chǎn)品，能夠吸引年輕人眼球的，比如無人機、機器人、3D、AR、VR等產(chǎn)品，在未來也會擁有巨大的商業(yè)機會。

第五，是關(guān)系到人們生活方式類的產(chǎn)品，也可以說是家庭及個人的消費耗材，或者說是消費升級產(chǎn)品，比如毛巾和床墊，我們都有投資。通過這樣小范圍的試水以后，我們發(fā)現(xiàn)人們消費升級的需求是非常強烈的。所以，我們的生態(tài)產(chǎn)業(yè)布局就從這幾個方向開始。

第六，我們向優(yōu)質(zhì)的制造資源投資，盡管我們是世界制造業(yè)的大國，但是優(yōu)質(zhì)的制造資源仍然稀缺。在過去的三五年里，越來越多的制造業(yè)管理精英被培養(yǎng)了起來，形成了制造領(lǐng)域的人才庫。而同時，很多制造業(yè)的優(yōu)質(zhì)工廠的價值被嚴重低估——估值還達不到它的凈資產(chǎn)。在這種情況下，它歡迎任何投資。

而對小米而言，這樣的投資就意味著巨大的機會，尤其是我們對制造的要求很高。也正因為如此，我們很關(guān)注這種優(yōu)質(zhì)的制造資源，也會把它們作為我們的投資方向。

合伙人邏輯：“殺雞要用牛刀”

有了方向和布局以后，應(yīng)該按照什么樣的思路去尋找合作伙伴呢？

首先是找團隊。

因為互聯(lián)網(wǎng)是一個享受人口紅利的工具，所以我們的思路是，這個團隊所涉及到的市場領(lǐng)域要足夠大。如果只是一個小的市場，或者是小而美的公司，它沒有足夠大的市場空間，那就不值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做。

第二，這個領(lǐng)域要存在傳統(tǒng)的痛點和不足。

痛點的范圍很寬，比如性價比不高、品類過多、質(zhì)量不高等，因為有痛點就有機會點。

第三，按照長尾理論，這個產(chǎn)品有耗材或者可以迭代，這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會比較豐富。

第四，產(chǎn)品要符合小米用戶群。比如小米的MIUI有2億激活用戶，并且他們的年齡邊界還在擴大，也有越來越多的女性用戶加入進來。有了用戶群，就容易享受小米的用戶紅利。

第五，要有價值觀的一致性。我們投資的公司，一定要求對方的老大與小米有著同樣的價值觀。有很多人問我，你們投這么多公司，又不去控股，又不是人家的總公司，你們怎么管理呢？這里面很重要的一點就是價值觀理論。

我們要尋找那些與小米價值觀一致的人，他相信未來、相信我們的商業(yè)模式、相信性價比，他們要做國民企業(yè)，而不是抱著賺快錢的思路去經(jīng)營。我們找到的，一定是這樣情投意合的一批公司。因為我們堅信，互聯(lián)網(wǎng)有三大邏輯：1. 免費原則。這可以使企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模迅速膨脹，當(dāng)然不是指絕對的免費，它也包含了性價比高的情況。2. 長尾理論。產(chǎn)品要能迭代，或者有耗材，會形成一個相對豐富的經(jīng)濟模型。3. 共享經(jīng)濟，即充分的合作。在這個邏輯的基礎(chǔ)上，我們才能夠合作，否則我們還得重新去改造，那就會存在很多困難。

第六，要有強大的團隊。我們要用“牛刀”一樣的團隊去“殺雞”，這樣我們做出的項目才能游刃有余。

競爭邏輯：幫助生態(tài)鏈公司發(fā)展

那么，小米是怎樣幫助生態(tài)鏈公司發(fā)展的呢？我們總結(jié)了小米六年發(fā)展歷程中的優(yōu)勢。

首先，成就一個有活性、有熱度的品牌。這世界上有很多的品牌，沒有熱度就沒有意義。小米每天推出什么產(chǎn)品都有無數(shù)人在關(guān)注，有批評、有褒獎，這是品牌的熱度。

第二，我們有著龐大的用戶群，他們具備在這個渠道里持續(xù)消費的能力。

第三，我們做了全球體系的供應(yīng)鏈。全球體系供應(yīng)鏈的優(yōu)勢是，可以支持一家初創(chuàng)公司以很低的成本進入一個硬件領(lǐng)域，并且能夠把產(chǎn)品做得很便宜。比如小米移動電源，我們之所以價格低，是因為擁有了巨大的供應(yīng)鏈整合能力。沒有這樣優(yōu)勢的企業(yè)是做不到的，它的成本都比我們的估價要高。

第四，小米的渠道。我們打通了渠道，比如小米商城、米家App以及小米之家等線下渠道。

第五，小米的投融資能力和社會影響力。在這些公司需要資金的時候，我們有能力給它支持。

目前，我們大概有60家生態(tài)鏈公司，有4 000人左右的規(guī)模，都是以工程師為主。我們把這樣一群人團結(jié)起來，用平臺來支持他們，由內(nèi)部的團隊向他們傳達小米的價值觀、方法論，幫助他們來提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

這個內(nèi)部的生態(tài)鏈團隊分為兩部分，不到兩百人。一部分是生態(tài)鏈團隊，包括幫助生態(tài)鏈公司找隊伍、做投資，支持他們做產(chǎn)品定義；還有一個IOT的物聯(lián)網(wǎng)團隊，他們以技術(shù)為基礎(chǔ)，幫助生態(tài)鏈公司將智能設(shè)備與手機相連。

成長邏輯：“竹林效應(yīng)”

幾年前，小米的增長速度超乎想象。在小米發(fā)展到第三年的時候，很多人對小米的高速增長表示擔(dān)憂，因為這顯然是不正常的，他們擔(dān)心長得太快會有風(fēng)險。而我們面對這樣問題的時候，考慮的是基于對公司史的認識?？v觀世界，與傳統(tǒng)企業(yè)的路徑不同，在今天這樣的技術(shù)基礎(chǔ)上，科技類公司的發(fā)展都是高速的。比如早年的AT&T，七十年獨領(lǐng)風(fēng)騷，無人超越。而后來，IBM來了、微軟來了、Google來了、Facebook也來了，它們所用的時間越來越短，發(fā)展速度也越來越快，這就是一個科技公司的加速發(fā)展時代。

所以，我們首先要修正公司發(fā)展的速度觀，不要覺得一家公司在五六年間，實現(xiàn)了100億美元的銷售規(guī)模，就一定會遇到巨大的問題。世界已然變了，所有公司的發(fā)展速度都在以加速度前進。

我們把傳統(tǒng)公司比喻為松樹，它可能需要100年的時間成長起來，但是一旦有一天，它的內(nèi)部空了，那倒下來就是一瞬間。我們看諾基亞、摩托羅拉手機業(yè)務(wù)的倒掉，都是像松樹這樣的成長邏輯。

但是，小米努力遵循的是竹子的成長邏輯。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，我們高速發(fā)展的商業(yè)模式更像竹子，一夜春雨，我們就長大了。雖然竹子的生命周期可能很短，就如同很多互聯(lián)網(wǎng)公司的生命期都不長，但是竹子的優(yōu)勢是什么呢？它具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。你要迅速成長成為一片竹林，新的竹筍不斷發(fā)出，自身彈性不斷增強，很快一個能夠抵抗風(fēng)雨的竹林就壯大了起來。這種對風(fēng)險的抵御能力來自于新業(yè)務(wù)的迭代，當(dāng)一家公司能夠形成這種竹林效應(yīng)的時候，它的抗風(fēng)險能力就與傳統(tǒng)公司完全不同了。

所以，盡管他可能并未意識到，但很多互聯(lián)網(wǎng)公司真正在做的事是具備竹林效應(yīng)的。

在這方面，騰訊的表現(xiàn)更為明顯。當(dāng)QQ業(yè)務(wù)、微信業(yè)務(wù)推出的時候，它的竹林效應(yīng)就形成了。所以，新的投資就像“竹筍”，小米的投資方式也是在努力向竹林效應(yīng)靠攏。

作戰(zhàn)邏輯：精確制導(dǎo)、精準(zhǔn)打擊

我們認為引領(lǐng)時代的理論是軍事理論。當(dāng)代先鋒軍事理論的基本邏輯無非兩點，第一點叫做精準(zhǔn)打擊。所謂精準(zhǔn)打擊，就是做出精確針對用戶需求的產(chǎn)品。如果是過去的攻堅戰(zhàn)，我們不清楚對方有多少敵人，所以萬炮齊發(fā)，一片山頭整個轟掉，將近一平米有兩個彈坑，保證一個敵人也跑不掉。但是科技發(fā)展到今天，我清楚地知道敵人的數(shù)量、方位，可以精確制導(dǎo)、一發(fā)投敵，以最小的成本換來最高的效率。

所以，小米也借鑒了這種模式，比如我們過去要做100款產(chǎn)品，每一款要針對不同的用戶群。而現(xiàn)在，利用互聯(lián)網(wǎng)，我們能夠精確地知道用戶想要的是什么，我們可能只推出單品，用唯一的一款產(chǎn)品去精準(zhǔn)地打動用戶。

第二點，小范圍的特種部隊。小米的生態(tài)鏈公司就像特種部隊，每個公司的人都很少，一個20～30人的公司，或者50～60人的公司，能做出幾億元、十幾億元的銷售規(guī)模。比如小米的移動電源公司，不到100人的規(guī)模，一年能做到15億～20億元，而在它第一年起步的時候，20個人就做到了十幾億元的水平。當(dāng)然，移動電源這塊最初的團隊都是在硬件領(lǐng)域有五到十年豐富經(jīng)驗的老兵。

經(jīng)營邏輯：不控股

兩年前，我們用不控股的方式來做這些生態(tài)鏈公司，而未來可能我們會控制100～200家這樣的生態(tài)鏈公司，這會有很大的挑戰(zhàn)。那么為什么要去做呢？

我們能夠清醒地認識到，永遠不可能同時控制100家公司，必須要有強有力的中層，所以我們的邏輯首先是要調(diào)動群體的智慧。

第二，要發(fā)動中層的力量，讓所有的中層有決策權(quán)，因為這種方式會讓公司跑得更快。我們設(shè)定了一個限制的機制，就是我擁有對立項的一票否決權(quán)，但不擁有決策權(quán)，或者說不擁有一票贊成的決定權(quán)，這是階段性的，讓我們的邏輯更適用于中層智慧、集體智慧，并用這樣的方式來實現(xiàn)以小博大。

同時，我們?nèi)癯止傻姆峙錂C制也被推廣到生態(tài)鏈公司中去。小米的股份機制有兩個特點，第一是全民持股，第二是團隊拿大部分。小米在所有的生態(tài)鏈公司里都是不控股的，我們只是它的投資人。不控股意味著我們把最大利益留給團隊，這是我們向蒙古軍團學(xué)習(xí)的結(jié)果。在成吉思汗時代，蒙古軍團打仗是不發(fā)軍餉的，誰搶來了戰(zhàn)利品，就由誰來分配。當(dāng)你用這個邏輯去組建團隊的時候，會發(fā)現(xiàn)團隊的積極性變得非常之高，他們會變得樂于上前線。制度決定一切，當(dāng)機制選對了以后，結(jié)果也會非同尋常。

一旦把商業(yè)邏輯理順以后，資源會永遠追著你跑，所有的商業(yè)合作都是基于利益的。

所以，商業(yè)或者企業(yè)之間的競爭，首先要解決利益的問題，脫離了利益，商業(yè)無從談起；第二，是效率的競爭，高效率的公司一定會打掉低效率的公司；第三，我們認為小米是一個有渠道優(yōu)勢的公司。在過去的100年里，渠道一直具有強權(quán)屬性；而在今后的20年，它將仍然持續(xù)強權(quán)。