大型央企全面預(yù)算管理體系、困境與優(yōu)化對策

劉浩

摘要：文章首先介紹了我國大型央企的全面預(yù)算管理體系其架構(gòu)以及核心要素，進(jìn)而分析了在外部環(huán)境改變的情況下，現(xiàn)階段我國大型央企的面預(yù)算管理體系所遇到的困境；最后根據(jù)問題結(jié)合實際提出了新環(huán)境下我國大型央企面預(yù)算管理體系的改善措施。

關(guān)鍵詞：大型央企 全面預(yù)算 管理體系 困境 優(yōu)化措施

我國大型央企面預(yù)算管理體系其和外部環(huán)境的變化存在著一定的滯后性，而這些滯后性便在很大程度上導(dǎo)致了央企發(fā)展的種種困境，因此必須對目前我國大型央企面預(yù)算管理體系進(jìn)行深入的探究，探究其中存在的種種不足，進(jìn)而根據(jù)不足提出合理的改善措施。文章以我國大型央企面預(yù)算管理體系為中心，從三個部分展開了細(xì)致的分析，旨在提升我國大型央企面預(yù)算管理水平，幫助大型央企的進(jìn)一步發(fā)展，以下是具體內(nèi)容。

一、全面預(yù)算管理體系其架構(gòu)以及核心要素

（一）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

我國大型央企在其全面預(yù)算管理工作之中預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是其工作的主體部分，其中包含了職能權(quán)責(zé)、機(jī)構(gòu)設(shè)置以及人員配備等核心的要素。依據(jù)管理層級以及財權(quán)的配置，其能夠?qū)崿F(xiàn)三縱縱橫的預(yù)算機(jī)構(gòu)組織搭建。

（二）預(yù)算基礎(chǔ)保障機(jī)構(gòu)

我國大型央企在其全面預(yù)算管理體系中預(yù)算基礎(chǔ)保障是實現(xiàn)全面預(yù)算管理順利運作的基礎(chǔ)，其主要包括信息系統(tǒng)以及制度規(guī)范兩個核心的內(nèi)容。其中預(yù)算制度規(guī)范又可以進(jìn)一步的劃分為集團(tuán)總部定制的《全面預(yù)算管理方法》、針對業(yè)務(wù)預(yù)算的實施細(xì)則以及詳細(xì)工作流程的繪制三個層級；而預(yù)算信息系統(tǒng)又包括預(yù)算管理軟件應(yīng)用開發(fā)以及預(yù)算管理系統(tǒng)以及其他相關(guān)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)集合的兩個層面。

（三）預(yù)算管理對象

預(yù)算管理對象在我國大型央企全面預(yù)算管理體系中主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及綜合性預(yù)算三種。其中業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括企業(yè)主要的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動，屬于整個預(yù)算編制的起點；財務(wù)預(yù)算包括了所有的財務(wù)開支，是綜合預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算之間的連接；綜合預(yù)算是企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績的綜合性體現(xiàn)。

（四）預(yù)算工作的各個環(huán)節(jié)

我國大型央企在其全面預(yù)算管理體系中預(yù)算工作的環(huán)節(jié)主要有四個，即確定目標(biāo)、編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算以及考核評價四個環(huán)節(jié)，同時這四個環(huán)節(jié)又形成一個封閉的環(huán)路。

二、目前我國大型央企全面的預(yù)算管理體系所遇到的困境

在我國十八大三中全會召開之后，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了一個新的時期，即經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，其主要特點是經(jīng)濟(jì)增速由高速降至中高速，而市場開放程度以及市場化的程度也進(jìn)一步的加深，這對于我國大型央企而言其發(fā)展的外部環(huán)境也發(fā)生了一定變化，在這個外部環(huán)境變化的過程中我國大型央企全面的預(yù)算管理體系也出現(xiàn)了一定的滯后性導(dǎo)致的困境，以下具體介紹。

（一）預(yù)算目標(biāo)沒有實現(xiàn)和央企發(fā)展戰(zhàn)略的連接

我國大型央企在其全面預(yù)算管理中預(yù)算目標(biāo)和央企的發(fā)展戰(zhàn)略沒有實現(xiàn)完美的兩者銜接是目前我國大型央企在其全面預(yù)算管理體系中最主要的問題之一。在很多企業(yè)中為了追求年終的預(yù)算數(shù)據(jù)的光彩，其在很大程度上脫離了企業(yè)的發(fā)展大戰(zhàn)略，而這一問題的出現(xiàn)可以歸結(jié)于三個原因，其一為這個集團(tuán)自身的發(fā)展目標(biāo)本身就不明確；其二，決策者沒有完全認(rèn)知預(yù)算和戰(zhàn)略之間的重要關(guān)系；其三為企業(yè)集團(tuán)的總部對于下屬部門的控管力度不夠，致使預(yù)算在實際的使用中出現(xiàn)了很大的偏差。

（二）業(yè)務(wù)鏈和價值鏈之間沒有實現(xiàn)深度的融合

理念在一個企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)著很重的位置，對于我國大型央企其全面預(yù)算管理工作而言，很多企業(yè)的管理層級，將其認(rèn)為只是企業(yè)財務(wù)部的問題，因此其參與的程度嚴(yán)重不足。即存在著業(yè)務(wù)鏈和價值鏈之間沒有實現(xiàn)深度的融合，簡而言之就是財務(wù)部和業(yè)務(wù)部沒有完全的工作連接。

（三）結(jié)果考評以及入口安排沒有實現(xiàn)閉環(huán)

結(jié)果考評以及入口安排沒有實現(xiàn)閉環(huán)也是目前我國大型央企在其全面預(yù)算管理中存在的一個主要問題。很多企業(yè)其預(yù)算的編制具有很高的質(zhì)量，然而在其執(zhí)行過程中卻存在著很大問題，并且對執(zhí)行過程中的監(jiān)管以及對結(jié)果的考核也處于不重視的狀況，存在著安排、執(zhí)行兩張皮的問題。

三、我國大型央企全面預(yù)算管理體系改善措施

（一）創(chuàng)建健全的預(yù)算管理團(tuán)隊，進(jìn)而增強(qiáng)預(yù)算的管控合力

要實現(xiàn)我國大型央企其全面預(yù)算管理體系符合目前的外部經(jīng)濟(jì)情況，首先就需要創(chuàng)建一個健全的預(yù)算管理團(tuán)隊，明確各個決策機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)，實現(xiàn)縱向上的統(tǒng)一化指導(dǎo)，分層級管理，以及橫向上的統(tǒng)籌化組織，分工明確，職責(zé)明確；同時建立一個財務(wù)部門內(nèi)的審核機(jī)制以及組建一個預(yù)算審核的柔性小組，切實增強(qiáng)預(yù)算的控管能力。

（二）健全目標(biāo)完善機(jī)制，提高資源的統(tǒng)籌安排能力

首先需要企業(yè)集團(tuán)的總部進(jìn)行目標(biāo)機(jī)制的預(yù)控；其次需要實行回報和投入相掛鉤的方式；最最要實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的量化的預(yù)算機(jī)制，切實提升預(yù)算精確性，健全目標(biāo)、完善機(jī)制，提高資源的統(tǒng)籌安排能力。

四、結(jié)束語

綜上所述，隨著我國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的到來，大型央企其運行的外部經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境出現(xiàn)了很大改變，在我國的大型央企面預(yù)算管理體系中主要存在著預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算基礎(chǔ)保障機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理對象以及預(yù)算工作的各個環(huán)節(jié)等部分，然而面對外部環(huán)境的劇烈變化我國大型央企在其預(yù)算管理體系上存在著很大的滯后性，致使其出現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)沒有實現(xiàn)和央企發(fā)展戰(zhàn)略的連接、業(yè)務(wù)鏈和價值鏈之間沒有實現(xiàn)深度的融合、結(jié)果考評以及入口安排沒有實現(xiàn)閉環(huán)、缺乏有效的控管工具以及人力資源難以滿足切實所需等問題。通過對于實際案例的分析，以及私企成功案例的借鑒可以采取創(chuàng)建健全的預(yù)算管理團(tuán)隊，進(jìn)而增強(qiáng)預(yù)算的管控合力、健全目標(biāo)完善機(jī)制，提高資源的統(tǒng)籌安排能力、創(chuàng)建業(yè)務(wù)管控模型，進(jìn)行業(yè)財協(xié)同的深度融合、強(qiáng)化預(yù)算的考核力度，充分發(fā)揮激勵和約束的作用、創(chuàng)建有效的優(yōu)化管控工具，提升管理的效率等措施，來實習(xí)我國大型央企在其預(yù)算管理體系上符合現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，進(jìn)而幫助我國大型央企持續(xù)不斷的向前發(fā)展。

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