淺析工程項(xiàng)目分包模式的選擇與運(yùn)用

李有輝

（天津中發(fā)機(jī)電工程有限公司300392）

淺析工程項(xiàng)目分包模式的選擇與運(yùn)用

李有輝

（天津中發(fā)機(jī)電工程有限公司300392）

本文分析了工程項(xiàng)目施工中常用的幾種分包模式的利弊，提出了分包模式選擇的方法；結(jié)合高速公路施工項(xiàng)目，從項(xiàng)目分包模式的具體選擇、項(xiàng)目管理構(gòu)想及目標(biāo)、項(xiàng)目管理及控制等方面談了分包模式的具體運(yùn)用與項(xiàng)目實(shí)施中的管理控制，在闡述中提出了一些有益的管理控制方法和建議。

工程項(xiàng)目分包模式；管理

前言

工程項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，必須采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實(shí)現(xiàn)。這是因?yàn)椋嚎茖W(xué)技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展；工程項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大、技術(shù)性、系統(tǒng)性越來(lái)越強(qiáng)；項(xiàng)目的復(fù)雜程度越來(lái)越高；對(duì)工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化管理的要求越來(lái)越迫切。

改革開(kāi)放以來(lái)，伴隨基礎(chǔ)設(shè)施和工業(yè)領(lǐng)域的大規(guī)模投資以及城市化進(jìn)程的加速，造就了繁榮的建筑市場(chǎng)和數(shù)以億計(jì)的從業(yè)人員及相關(guān)企業(yè)，帶來(lái)了該行業(yè)異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。隨著企業(yè)的專業(yè)化程度不斷提高，各級(jí)企業(yè)的社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)化，目標(biāo)市場(chǎng)越來(lái)越明確，擁有全工種工人的施工企業(yè)越來(lái)越少，綜合性的項(xiàng)目由于受自身勞動(dòng)力資源的限制，自行施工履約顯然困難重重，工程分包就不可避免了。

為了適應(yīng)建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展的變化，大型施工企業(yè)必須甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目總承包管理，降低成本，提高效率，建立完善的分包體系，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，工程分包已成為建筑業(yè)發(fā)展的必然，作為工程公司，必須因地制宜，應(yīng)變選擇工程項(xiàng)目的分包模式。

1 分包模式分析與選擇

1.1 分包模式的分類

工程分包只要符合國(guó)家法律及政策的條件都是允許的，在實(shí)際分包活動(dòng)中，根據(jù)分包對(duì)象的差異，工程分包可分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包；根據(jù)材料供給方式的不同，工程分包可分為雙包（包工包料—含主材、輔材）、簡(jiǎn)雙包（包工包料—不含主材、含輔材）、半雙包（包工包料—含部分主材、含輔材）、清包（包工不包料），等。

通常，施工企業(yè)還是習(xí)慣按照材料的供給方式來(lái)區(qū)分分包模式，即雙包、簡(jiǎn)雙包、半雙包、清包。

1.2 幾種分包模式分析

從企業(yè)利潤(rùn)角度看：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是以贏利為目的，對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，工程的利潤(rùn)主要是來(lái)自工程成本中材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)。工程成本的直接費(fèi)中，目前人工費(fèi)含量較少，利潤(rùn)也較低，要贏利只能從工程成本中材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)上來(lái)獲取。由此看來(lái)，四種分包模式中純勞務(wù)的清包模式對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)應(yīng)該是最能贏利的，其次是簡(jiǎn)雙包、半雙包，最后是雙包。

從管理難易角度看：由于雙包或簡(jiǎn)雙包的企業(yè)基本都是成建制的施工企業(yè)，它有充足的管理人員，完善的管理制度，成熟的施工工藝，完備的作業(yè)流程，因此從總承包企業(yè)的角度看，雙包的管理難度最小，其次是半雙包、簡(jiǎn)雙包，最后是清包。

但是，工程項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的混合體，不能簡(jiǎn)單地從某一方面就決定采用哪一種管理模式，要視項(xiàng)目的具體情況而定。哪些因素對(duì)分包模式的選擇有重要影響呢？我認(rèn)為：一是工程成本，二是自身管理資源狀況，三是工程項(xiàng)目的類型，四是業(yè)主的要求。

1.2.1 清包管理模式

清包模式就是工程用材料和機(jī)具設(shè)備都由總承包企業(yè)提供，分包方僅提供勞務(wù)。

這種模式下，減少了中間管理費(fèi)用，增大了利潤(rùn)空間，同時(shí)，因總承包企業(yè)采購(gòu)材料和制定施工方案，增強(qiáng)了對(duì)工程實(shí)體質(zhì)量的控制力；直接指揮施工班組，減少執(zhí)行層，提高了執(zhí)行力，增強(qiáng)了管理效率，加大了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、安全等方面的掌控力；總承包企業(yè)管理人員直接深入到班組，對(duì)初到企業(yè)的畢業(yè)生增加實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、夯實(shí)基礎(chǔ)知識(shí)大有裨益，有利于企業(yè)的人才培養(yǎng)。

但總承包企業(yè)的管理投入相對(duì)加大，對(duì)項(xiàng)目管理人員的配置以及施工現(xiàn)場(chǎng)管理人員的素質(zhì)均提出了很高的要求，管理不善反倒容易造成項(xiàng)目虧損。要做好工程清包必須抓好主材（鋼材、水泥、地材等）管理、工序管理、零星用工管理、周轉(zhuǎn)材管理。不然這些方面對(duì)工程成本的會(huì)造成很大的影響。所以，施工中一定要匹配好相應(yīng)的管理資源。

從項(xiàng)目成本的角度看，清包模式適合于工程類型單一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、中標(biāo)利潤(rùn)率的項(xiàng)目。

1.2.2 雙包管理模式

雙包管理模式就是工程用材料、機(jī)具設(shè)備及勞務(wù)都是分包方提供，總承包企業(yè)只需在關(guān)鍵崗位安排少量人員進(jìn)行宏觀管理，其他的管理人員讓分包單位提供，借助分包的管理力量來(lái)進(jìn)行有效管理。

這種模式下，因工程用材料、機(jī)械都都是由分包方提供，其利潤(rùn)大部分都流進(jìn)了分包方的腰包里，總包方只能收取微薄的管理費(fèi)?？偘髽I(yè)雖然贏利是少了一些，但管理成本投入確大大降低了，且項(xiàng)目管理上只要從進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面進(jìn)行粗放式的管理就足夠了。

但如果總包企業(yè)管理不嚴(yán)，容易造成以包代管的現(xiàn)象，對(duì)整體工程履約帶來(lái)不利影響。所以在分包單位的選擇上一定要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，分包隊(duì)伍的管理能力及作業(yè)人員素質(zhì)一定要與他承擔(dān)的工程內(nèi)容相適應(yīng)。

對(duì)于個(gè)別專業(yè)化程度較高且成本許可的工程項(xiàng)目，可適度采用雙包模式。

1.2.3 簡(jiǎn)雙包管理模式

簡(jiǎn)雙包模式就是工程用主要材料、主要機(jī)具設(shè)備由總包企業(yè)提供，周轉(zhuǎn)材料和施工輔肋材料及勞務(wù)由分包方提供，是介于雙包和清包之間的一種分包模式。

這種模式吸收了雙包與清包模式的優(yōu)點(diǎn)，使用這種分包模式的好處在于利潤(rùn)空間較大，同時(shí)耗用總包企業(yè)的管理資源較少，有利于工程成本的控制，有利于總包企業(yè)擴(kuò)大化經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又可以相對(duì)減少項(xiàng)目管理人員的配置。

一般的專業(yè)工程項(xiàng)目適合運(yùn)用簡(jiǎn)雙包方式。

1.2.4 半雙包管理模式

半雙包模式是簡(jiǎn)雙包模式的優(yōu)化，就是總包企業(yè)只提供部分主材、機(jī)具設(shè)備，其余部分主材及機(jī)械設(shè)備、周材及輔材、勞務(wù)由分包方提供，但主材的采購(gòu)由總包企業(yè)負(fù)責(zé)，其價(jià)格在分包合同中定死，不因市場(chǎng)價(jià)格的變化而變化；總包企業(yè)提供的機(jī)械設(shè)備必須是先進(jìn)且能滿足工程需要。

使用這種模式，不但有利于分包方減小成本投入、減輕資金壓力，而且規(guī)避了分包方主材使用的市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；主材由總包企業(yè)采購(gòu)，從源頭上保證了工程質(zhì)量；部分主材及機(jī)具設(shè)備由分包方負(fù)責(zé)，加大了分包方的利潤(rùn)空間，從而增加了施工的主動(dòng)性，對(duì)保證工程進(jìn)度具有積極作用。

一般的專業(yè)工程項(xiàng)目且成本許可的情況下適合運(yùn)用半雙包方式。

1.3 分包模式選擇

通過(guò)對(duì)以上幾種分包管理模式的分析可以看出，純勞務(wù)清包的管理模式雖然利潤(rùn)大，但對(duì)項(xiàng)目管理人員的配置以及施工現(xiàn)場(chǎng)管理人員的素質(zhì)均提出了很高的要求，管理不善就容易造成虧損。針對(duì)現(xiàn)在建筑公司多基層管理人員匱乏的現(xiàn)狀，此種管理模式已不太適合。而雙包的管理模式雖然利潤(rùn)小一些，但因風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移了，給總包單位帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也減少了，但雙包的管理模式需要注意的是在分包隊(duì)伍的選擇上一定要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，分包隊(duì)伍素質(zhì)跟不上必然會(huì)給總包單位帶來(lái)“砸牌子”的風(fēng)險(xiǎn)。簡(jiǎn)雙包及半雙包管理模式兼顧了雙包及清包模式的一些優(yōu)點(diǎn)，應(yīng)該是總包企業(yè)時(shí)下需要的分包模式。

當(dāng)然，任何的一種分包管理模式均存在著一定的利弊，在確定分包管理模式上要根據(jù)工程情況、企業(yè)實(shí)力以及業(yè)主方要求等綜合進(jìn)行分析、選擇。

一個(gè)綜合性的項(xiàng)目往往幾種分包方式并存，在項(xiàng)目初期的策劃階段根據(jù)工程的性質(zhì)、成本狀況、管理資源狀況、業(yè)主方的要求、分包資源狀況等多方面要素來(lái)決定。

2 分包模式實(shí)踐的體會(huì)和建議

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在工程分包活動(dòng)中，由于分包模式選擇不當(dāng)，分包管理措施不到位，造成了工程履約困難，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)虧損，甚至因工程安全（質(zhì)量）問(wèn)題或農(nóng)民工工資問(wèn)題遭受政府主管部門停業(yè)整頓、罰款、銀行賬戶凍結(jié)、吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照等處罰，危及企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，給企業(yè)聲譽(yù)造成惡劣影響，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的快速發(fā)展。因此，我公司十分重視項(xiàng)目管理模式方面的探索、創(chuàng)新各總結(jié)，下面結(jié)合項(xiàng)目施工淺談實(shí)踐分包模式的體會(huì)和建議。

2.1 工程概況

武（漢）荊（門）高速公路是上海至成都高速公路（即滬蓉高速）的一個(gè)重要部分，是溝通武漢與江漢平原腹地的一條重要通道，采用雙向四車道，設(shè)計(jì)時(shí)速120公里。本公司承建的十七標(biāo)工程項(xiàng)目，里程長(zhǎng)12.45km，路寬26m，主要工程量為大、中橋854m/6座、小橋493m/29座、涵洞185m/38道、天橋560m/8座、互通立交1處（其中立交橋長(zhǎng)594m，8條匝道長(zhǎng)9.6 Km）、路基土石挖填方計(jì)312.5萬(wàn)m3，工程總造價(jià)為1.89億元（原合同價(jià)為1.35億元）。

2.2 采用的分包模式

根據(jù)本工程項(xiàng)目特點(diǎn)、專業(yè)種類及公司資源的情況將本項(xiàng)目工程分成六大工區(qū)來(lái)實(shí)施：橋梁工區(qū)（大中橋與天橋）、小構(gòu)工區(qū)（小橋與涵洞）、互通立交橋工區(qū)、路基一工區(qū)（主線路基一半工程）、路基二工區(qū)（主線路基另一半工程）、路基三工區(qū)（互通匝道路基）。所有工程具體任務(wù)由總公司旗下的各子、分公司來(lái)完成。

2.2.1 路基工程

路基三個(gè)工區(qū)工程施工工藝簡(jiǎn)單，且分包單位機(jī)械設(shè)備充足，其管理技術(shù)人員對(duì)路基施工經(jīng)驗(yàn)豐富，因此采取了雙包管理模式。

總公司項(xiàng)目經(jīng)理部只為分包單位提供施工方案，對(duì)施工中工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工及計(jì)量等進(jìn)進(jìn)管理及控制，并對(duì)工程具體實(shí)施進(jìn)行計(jì)劃、安排、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和評(píng)價(jià)。其余如材料供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備提供及施工具體執(zhí)行等全部由分包單位自己負(fù)責(zé)。

2.2.2 結(jié)構(gòu)（橋梁）工程

橋梁工區(qū)、小構(gòu)工區(qū)及互通立交橋工區(qū)三個(gè)工區(qū)工程施工工藝相對(duì)復(fù)雜、要求高，尤其是材料的供應(yīng)及部分施工設(shè)備的使用對(duì)工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度等有很大的影響；

高速公路施工項(xiàng)目的材料及設(shè)備費(fèi)用約占工程總造價(jià)有65-85%左右，往往分包單位為了賺更多的利潤(rùn)，施工中他們可能采購(gòu)劣質(zhì)材料，采用落后的施工設(shè)備；加之總公司有符合要求的可用設(shè)備，有長(zhǎng)期合作的材料供應(yīng)商。因此，為了減小因材料及設(shè)備引起的質(zhì)量、安全、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到總公司與分包單位“共羸”的目的，對(duì)結(jié)構(gòu)（橋梁）工程采用了半雙包模式。

在分包合同中，明確主要材料（鋼材、水泥混凝土）由總公司供應(yīng)，價(jià)格為：鋼材價(jià)格按2500元/噸（當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格為5000元/噸），水泥混凝土價(jià)格按180元/m3（成本價(jià)約為360元/m3），不因市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)面變化；周材及輔材由分包商自行負(fù)責(zé)；設(shè)備除混凝土拌和設(shè)備、架橋設(shè)備外，其余設(shè)備及工具均由分包商提供；配備的管理技術(shù)人員必符合符合總公司要求，施工勞務(wù)隊(duì)伍必須滿足工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度要求。

在工程施工管理中，總公司項(xiàng)目經(jīng)理部只為分包單位提供總施工方案及各分部的施工方案及相應(yīng)的技術(shù)措施，對(duì)施工中工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、財(cái)務(wù)、計(jì)量等進(jìn)行有效地管理及控制，并對(duì)工程具體實(shí)施進(jìn)行計(jì)劃、安排、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和評(píng)價(jià)。其余如周材與輔材供應(yīng)、部分機(jī)械設(shè)備提供及施工具體執(zhí)行等全部由分包單位自己負(fù)責(zé)。

3 項(xiàng)目管理構(gòu)想及目標(biāo)

3.1 項(xiàng)目實(shí)施的構(gòu)想

“半雙包”管理模式是我公司第一次使用的分包模式，作為試點(diǎn)項(xiàng)目，下階段將積極探索該模式的特點(diǎn)，為在公司內(nèi)推廣作有益的探索，積累經(jīng)驗(yàn)，爭(zhēng)取建立一套適用于公司及行業(yè)內(nèi)“半雙包”管理模式的管理體系，培養(yǎng)一批適應(yīng)“半雙包”管理模式的管理人才?？偟膩?lái)說(shuō)，本項(xiàng)目的工作構(gòu)想為“探索創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)安全、和諧共贏”。

3.1.1 探索創(chuàng)新

轉(zhuǎn)變管理理念，避免沿襲傳統(tǒng)的分包承包管理思路，積極探索新型項(xiàng)目管理模式，大膽創(chuàng)新，及時(shí)總結(jié)、改進(jìn)，建立一套適用于公司及行業(yè)“半雙包”管理模式的管理體系；同時(shí)探討推行與之相關(guān)配套管理制度。

3.1.2 優(yōu)質(zhì)安全

以工程質(zhì)量為核心，建設(shè)生態(tài)、環(huán)保、安全的高速公路，力爭(zhēng)達(dá)到“零返工率”。施工過(guò)程中采取有針對(duì)性的措施，強(qiáng)化質(zhì)量檢測(cè)和過(guò)程監(jiān)督，重點(diǎn)防控分包單位為追求利益最大化而降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，減少工程安全防護(hù)措施等行為，確保工程質(zhì)量與安全。

3.1.3 和諧共贏

構(gòu)建業(yè)主、監(jiān)理單位、分包單位、各級(jí)政府、當(dāng)?shù)厝嗣竦雀鞣矫婧椭C共存的關(guān)系。加強(qiáng)環(huán)保、水保管理，做好沿線隔音防噪、水土保持、改路改溝等工作，建一條生態(tài)、環(huán)保、和諧之路。

達(dá)到總公司和分包單位雙方“共贏”的目的。

總公司—工程建設(shè)達(dá)到預(yù)想的質(zhì)量、進(jìn)度、安全管理要求及利潤(rùn)要求，無(wú)合同風(fēng)險(xiǎn)；

分包單位—有效控制本項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在的施工分包管理風(fēng)險(xiǎn)，賺取合理利潤(rùn)。

3.2 項(xiàng)目管理目標(biāo)

根據(jù)本項(xiàng)目的實(shí)際情況，將工作構(gòu)想進(jìn)行分解，制定了五大項(xiàng)目施工管理目標(biāo)。

3.2.1 質(zhì)量目標(biāo)

A.建設(shè)過(guò)程中力爭(zhēng)達(dá)到“零返工率”；

B.分項(xiàng)工程合格率100%，優(yōu)良率達(dá)到92%以上，項(xiàng)目竣工驗(yàn)收綜合評(píng)分92分以上；

C.杜絕重大質(zhì)量事故，努力消除質(zhì)量通?。?/p>

D.確保優(yōu)良工程，爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程。

3.2.2 進(jìn)度目標(biāo)

確保在業(yè)主規(guī)定的工期內(nèi)完工。

3.2.3 安全生產(chǎn)目標(biāo)

確保安全生產(chǎn)，力爭(zhēng)力求做到零死亡率，重傷事故小于0.1%，輕傷事故小于0.5%的安全生產(chǎn)目標(biāo)。

3.2.4 利潤(rùn)目標(biāo)

嚴(yán)格按總公司既定的利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行費(fèi)用控制。

3.2.5 建立一套適用的半雙包的管理體系

此體系不但對(duì)本公司有用，而且對(duì)行業(yè)內(nèi)其他公司也有參考價(jià)值。

4 項(xiàng)目管理與控制

從項(xiàng)目行政管理、質(zhì)量（安全）控制、進(jìn)度控制、合同管理、資金控制、民工工資管理等方面談一下對(duì)本項(xiàng)目的管理控制體會(huì)：

4.1 項(xiàng)目行政管理

4.1.1 確定思路、明確分工、建立制度、重視協(xié)調(diào)

要管理控制好分包單位，必須知道分包單位管理人員的想法，經(jīng)分析，他們的基本想法是：他們心中只有他們的分包單位，沒(méi)有總公司及項(xiàng)目經(jīng)理部，認(rèn)為總公司項(xiàng)目經(jīng)理部只是個(gè)擺設(shè)，不是來(lái)為他們服務(wù)，而是來(lái)收取管理費(fèi)、限制他們行為的；他們分包干工程目的就是掙錢，其它方面全是次要。

為此，在項(xiàng)目管理中我們確定了這樣的思路：以“和諧共贏”為原則，項(xiàng)目經(jīng)理部不但要為公司工作，還有為各分包單位服務(wù)，糾正分包單位管理人員的思想，改變其對(duì)公司及項(xiàng)目經(jīng)理的看法；注重安全生產(chǎn)、搞好工程質(zhì)量、加快工程進(jìn)度，規(guī)避工程風(fēng)險(xiǎn)；控制好財(cái)務(wù)資金的使用，規(guī)避資金的使用風(fēng)險(xiǎn)。主要做了以下工作：

（1）增加分包單位的自信心

管工程就要管人，管人就要管人心、管思想。作為分包單位，首先要的是利潤(rùn)，這利潤(rùn)從何而來(lái)，從干的工程中來(lái)，從“開(kāi)源節(jié)流”中來(lái)。

1）讓其樹立信心，認(rèn)為這工程有錢可賺，并有具體可行的賺錢途徑。

A、體現(xiàn)在其工程分包單價(jià)上，本來(lái)就有利潤(rùn)；

B、工程進(jìn)度及質(zhì)量對(duì)利潤(rùn)的積極影響；

C、工程變更、索賠方面增加利潤(rùn)；

D、管理費(fèi)及人材機(jī)費(fèi)用的節(jié)約；

E、其它。

只要有錢可賺，分包單位才可能將工程順利地干下去，并干好、干完。

2）為分包單位提出可行建議

施工中為分包單位提出可行建議，并且主動(dòng)參與執(zhí)行、落實(shí)，要讓其知道，公司及項(xiàng)目經(jīng)理是在“幫”他們賺錢。

3）總公司與各分包單位是共同投資者，搞好工程是“雙贏”活動(dòng)

要讓分包單位明確：總公司組建項(xiàng)目經(jīng)理部，對(duì)施工中工程質(zhì)量、進(jìn)度及安全、財(cái)務(wù)、計(jì)量等進(jìn)行有效地管理控制，并投入50%左右的材料及機(jī)械設(shè)備等，均是對(duì)本項(xiàng)目的投資，公司和他們一樣都是投資者，都是一條船上的人，搞好工程是“雙贏”活動(dòng)。增加雙方的認(rèn)同感，從而共同順利地完成工程。

（2）成立經(jīng)理辦公會(huì)，明確項(xiàng)目管理中心

為改變本項(xiàng)目多方參與管理，不團(tuán)結(jié)、各自為陣的局面，成立了以項(xiàng)目經(jīng)理為首，項(xiàng)目總工、副經(jīng)理及各工區(qū)負(fù)責(zé)人（分包單位代表）為成員的經(jīng)理辦公會(huì)。凡項(xiàng)目上的人事、財(cái)務(wù)、工程中的重大決策等問(wèn)題必須經(jīng)過(guò)經(jīng)理辦公會(huì)研究決定后才能執(zhí)行。

（3）成立督導(dǎo)小組，將管理重心落在工程管理上

成立督導(dǎo)小組，以項(xiàng)目經(jīng)理為組長(zhǎng)，項(xiàng)目總工及副經(jīng)理為副組長(zhǎng)，各部門主管為組員。將工程施工管理分三大塊：路基工程、大中橋及主線涵洞工程、互通立交橋及范圍內(nèi)涵洞工程，分別由項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理、項(xiàng)目總工分別督導(dǎo)，各部門主管參與管理，落實(shí)項(xiàng)目部的計(jì)劃及生產(chǎn)管理決定。

凡是與工程有關(guān)的費(fèi)用，誰(shuí)管理的范圍，誰(shuí)第一個(gè)簽字，再由其督導(dǎo)的負(fù)責(zé)人簽字，最后由項(xiàng)目經(jīng)理簽字。目的是促使督導(dǎo)管理者熟悉施工現(xiàn)場(chǎng)，承擔(dān)管理責(zé)任。

（4）加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律管理，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)保密制度

加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律管理，嚴(yán)格作息制度，杜絕上班時(shí)間在辦公室打牌、看電影、聊天等陋習(xí)。嚴(yán)格執(zhí)行辦公室簽到制度及工地上流動(dòng)考勤制度。

加強(qiáng)財(cái)務(wù)保密管理，凡每一批資金到帳最先知道的是財(cái)務(wù)主管和項(xiàng)目經(jīng)理，然后由項(xiàng)目經(jīng)理通知經(jīng)理辦公會(huì)成員，開(kāi)資金使用計(jì)劃會(huì)，確定資金使用的范圍及各范圍的數(shù)量，讓財(cái)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行；未經(jīng)允許，財(cái)務(wù)人員不得私下將財(cái)務(wù)狀況告訴任何人。

（5）建立周例會(huì)及專題會(huì)相結(jié)合的制度

建立了周生產(chǎn)例會(huì)制度，規(guī)定每周召開(kāi)。總結(jié)上周計(jì)劃的完成情況，解決存在的問(wèn)題；安排下周生產(chǎn)計(jì)劃，準(zhǔn)備相應(yīng)資源。參會(huì)人員為項(xiàng)目經(jīng)理部所有管理人員、各工區(qū)負(fù)責(zé)人及其主要管理技術(shù)人員，有必要時(shí)，可請(qǐng)業(yè)主和監(jiān)理參加。

針對(duì)施工中出現(xiàn)的一些問(wèn)題，開(kāi)專題會(huì)，如：質(zhì)量、進(jìn)度、安全專題會(huì)；計(jì)量管理專題會(huì)；后勤、辦公、小車管理專題會(huì)；內(nèi)業(yè)資料專題會(huì)；材料管理專題會(huì)；財(cái)務(wù)資金使用專題會(huì)等，將問(wèn)題一個(gè)一個(gè)地解決。參會(huì)人員為與該專題內(nèi)容有密切關(guān)系的人員。

（6）主動(dòng)溝通，處理好人際關(guān)系

本項(xiàng)目由于分包單位多，處理好分包單位之間關(guān)系顯得尤為重要。如果分包單位之間不協(xié)作、各自為陣，表現(xiàn)出來(lái)的是對(duì)工程進(jìn)展不利，因此，項(xiàng)目經(jīng)理部必須站在公正的立場(chǎng)上主動(dòng)溝通、認(rèn)真處事，不能偏袒任何一方，在雙方之間充當(dāng)潤(rùn)滑劑，將他們的精力聚集在一起，共同把工程干好。同時(shí)在安排工程計(jì)劃時(shí)，要統(tǒng)籌兼顧，分清輕重緩急。

4.1.2 整合資源、抓住重點(diǎn)、主動(dòng)參與、強(qiáng)化執(zhí)行

在項(xiàng)目實(shí)施中，各分包單位人員的組合尤如一顆顆分離的“珍珠”，只有通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理部這根“線”將他們小心地穿起來(lái)，認(rèn)真地將它掛在項(xiàng)目的脖子上，這個(gè)項(xiàng)目才會(huì)發(fā)出耀眼的光茫，達(dá)到滿意的效果。

（1）整合資源、抓住重點(diǎn)，有限資源發(fā)揮最大作用

高速公路工程計(jì)量是按一定規(guī)則進(jìn)行，必須具備規(guī)定條件后才能計(jì)量，施工中往往會(huì)出現(xiàn)資金短缺、非常緊張的情況，這種情況下，工程仍要繼續(xù)下去，不能停。

如何能將工程繼續(xù)干下去，如何以最少的資源干出更多的工程量？我們主要做了以下工作：

A.作好員工思想工作，加大對(duì)員工的關(guān)心力度；

B.要將資金用在刀刃上，確保重點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵工程的順利進(jìn)行；資金安排上，以互通、大中橋?yàn)橹攸c(diǎn)，加大投入，保證進(jìn)度；

C.加大工程計(jì)量管理力度，尤其是已經(jīng)具備條件的變更索賠，及時(shí)地完善簽證，并得到及時(shí)的計(jì)量；

D.完善管理程序，加強(qiáng)對(duì)資金的控制使用，最大限量地節(jié)省開(kāi)銷。

（2）主動(dòng)參與、強(qiáng)化執(zhí)行，生產(chǎn)目標(biāo)一個(gè)一個(gè)落實(shí)

項(xiàng)目管理的一個(gè)重點(diǎn)是工程進(jìn)展的管理，在管理過(guò)程中，不但要計(jì)劃、安排，更要具體落實(shí)，多在執(zhí)行力上下功夫。

1）制定120%的計(jì)劃

制定計(jì)劃時(shí)，按計(jì)劃的120%制定實(shí)施計(jì)劃，并準(zhǔn)備相應(yīng)的資源，為的是防止其它不可預(yù)見(jiàn)的因素對(duì)進(jìn)度的影響。同時(shí)，以生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)制定人、材、機(jī)等其它計(jì)劃。

2）積極參與，執(zhí)行是重點(diǎn)

要完成計(jì)劃任務(wù)目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)部不但要認(rèn)真安排，而且要積極參與進(jìn)去，通過(guò)實(shí)際行動(dòng)，將意圖及目的告知各分包單位，是為了“幫助”他們掙取利潤(rùn)，而利潤(rùn)蘊(yùn)含于施工的工程中，因此必須把工程干好，才能從中獲得利潤(rùn)。

A.執(zhí)行好不好，執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，主要在于領(lǐng)導(dǎo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則，言行一致，會(huì)上的決定一定要嚴(yán)格執(zhí)行，并且還要執(zhí)行好。

B.管理中要以生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)為導(dǎo)向，以更詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作及相應(yīng)的人力、財(cái)力、物力等資源來(lái)保證生產(chǎn)計(jì)劃的全面完成。管理中對(duì)存在的問(wèn)題一定要追查到底，直到圓滿完成。

C.執(zhí)行中要調(diào)動(dòng)執(zhí)行者與被執(zhí)行者的積極性。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目部所有人員是你的下屬，又是你的朋友。

a.平常多走動(dòng)，多關(guān)心下屬，多與下屬溝通，了解他們；

b.以管理到“下一級(jí)”來(lái)調(diào)動(dòng)全體的主動(dòng)性、積極性；

管理中不但要看你的下級(jí)執(zhí)行得如何，還要看下級(jí)的下級(jí)執(zhí)行得如何，這樣，一個(gè)管理指令就可能順利地到達(dá)最底層；

c.抓住人的“趨利”心理給予激勵(lì)。

4.2 質(zhì)量、安全控制

安全是進(jìn)度的保證，進(jìn)度是質(zhì)量載體。通過(guò)兩年多的努力，本項(xiàng)目工程在質(zhì)量、安全上取得了一定的成效：工程質(zhì)量交驗(yàn)合格為100%，無(wú)安全事故發(fā)生。主要做了以下工作：

4.2.1 加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，強(qiáng)化質(zhì)量安全意識(shí)

要想使各分包單位管理技術(shù)人員重視質(zhì)量安全管理，第一要做的必須是培訓(xùn)學(xué)習(xí)，只有通過(guò)理論的學(xué)習(xí)和過(guò)去路基、橋梁施工中重大質(zhì)量安全事故的深刻教訓(xùn)才能使其轉(zhuǎn)變觀念。通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，讓他們知道：要保證效益必須保證工程質(zhì)量、保證施工安全；同時(shí)，讓每個(gè)員工尤其是幾個(gè)工區(qū)長(zhǎng)意識(shí)到：質(zhì)量安全管理不光是項(xiàng)目經(jīng)理部質(zhì)安部管理人員的事，而且也是所有參建的管理技術(shù)人員、甚至工人共同的事。施工現(xiàn)場(chǎng)，人人都是質(zhì)量員、人人都是安全員。

4.2.2 制定質(zhì)量安全管理制度，嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行

制定可行的質(zhì)量安全管理制度和安全生產(chǎn)責(zé)任制度，從上到下，一級(jí)一級(jí)簽訂質(zhì)量安全管理責(zé)任狀，在項(xiàng)目工程范圍內(nèi)建立“橫向到邊，縱向到底”的管理網(wǎng)絡(luò)，并嚴(yán)格按施工規(guī)范、規(guī)程及責(zé)任狀的要求認(rèn)真組織執(zhí)行。

4.2.3 加強(qiáng)過(guò)程控制，突出管理重點(diǎn)

施工過(guò)程就是質(zhì)量的形成過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中要以工作質(zhì)量保證工程質(zhì)量，以工序質(zhì)量保證分項(xiàng)質(zhì)量，以分項(xiàng)質(zhì)量保證分部質(zhì)量，以分部質(zhì)量保證單位質(zhì)量，以單位質(zhì)量保證整個(gè)標(biāo)段工程質(zhì)量。施工質(zhì)量，從源頭抓起，控制好每一個(gè)環(huán)節(jié)，將重點(diǎn)工程、關(guān)鍵工序作為重點(diǎn)來(lái)控制，理清質(zhì)量控制點(diǎn)，建立臺(tái)帳，一個(gè)一個(gè)加以控制。

安全管理，預(yù)防為主，施工中，控制好人的不安全行為及物的不安全狀態(tài)，搞好臨時(shí)用電、防火、防盜、用車、等安全管理工作，重點(diǎn)控制樁基成孔、高空支架、吊裝、預(yù)應(yīng)力張拉等工序作業(yè)，對(duì)互通區(qū)跨荊宜高速、襄荊高速上的連續(xù)箱梁的澆筑等施工安全，制定專項(xiàng)的安全方案，專人負(fù)責(zé)管理。為施工創(chuàng)造一個(gè)順暢、安全、和諧的氛圍。

4.2.4 加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，搞好文明施工

文明施工是企業(yè)形象及員工素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，搞好文明施工，不但是業(yè)主、監(jiān)理的要求，也是提升企業(yè)形象及員工素質(zhì)的一種有效方法。為項(xiàng)目工程施工創(chuàng)造一個(gè)文明的環(huán)境，是項(xiàng)目經(jīng)理部與各分包單位的共同職責(zé)。自始自終，本項(xiàng)目文明施工方面得到了當(dāng)?shù)卣皹I(yè)主監(jiān)理的好評(píng)，為公司、項(xiàng)目經(jīng)理部爭(zhēng)得一個(gè)好的顏面；為各分包單位施工創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境。

4.2.5 做好工程資料及文件檔案的管理工作

工程資料與工程進(jìn)度同步，具備歸檔條件的要及時(shí)歸檔，提前組織專人進(jìn)行竣工資料的編制。

4.3 進(jìn)度控制方面

進(jìn)度是工程效益的直接體現(xiàn)，沒(méi)有質(zhì)量的進(jìn)度是負(fù)進(jìn)度，沒(méi)有安全的進(jìn)度亦是負(fù)進(jìn)度。在保證質(zhì)量及安全的情況下，本項(xiàng)目工程進(jìn)度始終保持全線的前一、二名，主要做了以下工作：

4.3.1 細(xì)化進(jìn)度目標(biāo)，調(diào)高周旬計(jì)劃

根據(jù)項(xiàng)目總體進(jìn)度目標(biāo)要求，采用施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，將其分解、具體到單位、分部、分項(xiàng)工程的進(jìn)度目標(biāo)。制定施工計(jì)劃時(shí)，為防止不可預(yù)見(jiàn)的因素對(duì)進(jìn)度的影響，周、旬實(shí)施計(jì)劃按計(jì)劃量的120%制定，并按計(jì)劃配足相應(yīng)的人、材、機(jī)等資源。

4.3.2 做好施工準(zhǔn)備，積極有序推進(jìn)

根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃要求，施工前必須作好施工需要的人、材、機(jī)、法、環(huán)等要素的準(zhǔn)備工作。一定要將各要素需要數(shù)量、質(zhì)量、就位時(shí)間、負(fù)責(zé)人等羅列出來(lái)，責(zé)任到人，一項(xiàng)一項(xiàng)地落實(shí)，不會(huì)因?yàn)槿鄙倨渲械娜魏我粋€(gè)要素而影響施工計(jì)劃的完成。重點(diǎn)是關(guān)鍵工程需要資源要素的配置。

4.3.3 分清重點(diǎn)關(guān)鍵，選準(zhǔn)施工方法

用施工進(jìn)度橫道圖及網(wǎng)絡(luò)圖將各單位、分部、分項(xiàng)工程的進(jìn)度計(jì)劃表現(xiàn)出來(lái)，找出關(guān)鍵線路及關(guān)鍵工作，采用平行作業(yè)或流水作業(yè)等方法加快施工進(jìn)度。

4.3.4 加強(qiáng)過(guò)程檢查，及時(shí)優(yōu)化計(jì)劃

在計(jì)劃周期內(nèi)，施工過(guò)程中要加強(qiáng)計(jì)劃進(jìn)展情況的檢查，對(duì)進(jìn)度偏差進(jìn)行分析，找出原因，對(duì)進(jìn)度滯后采取補(bǔ)救措施，并及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化施工計(jì)劃。

4.3.5 明確管理責(zé)任，主動(dòng)有效管理

在施工進(jìn)度管理中，明確各級(jí)管理技術(shù)人員、各施工隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)的具體進(jìn)度管理責(zé)任；要求領(lǐng)導(dǎo)層及管理層多深入現(xiàn)場(chǎng)，主動(dòng)去解快施工中存在的問(wèn)題。

4.3.6 計(jì)量支付到位，獎(jiǎng)勵(lì)處罰并用

為調(diào)動(dòng)施工隊(duì)的積極性，不但讓他們明確計(jì)劃周期內(nèi)的工程內(nèi)容及相應(yīng)要求，還采取了按月計(jì)量，按時(shí)支付的方法，對(duì)重點(diǎn)關(guān)鍵工程的班組還采取按“周”計(jì)量、支付的方法管理；同時(shí)將項(xiàng)目部管理人員的管理職責(zé)與施工隊(duì)的施工職責(zé)結(jié)合在一起，形成“一榮俱榮，一損俱損”的管理模式，并制定具體的進(jìn)度獎(jiǎng)懲辦法來(lái)保證執(zhí)行。

4.4 合同管理方面

4.4.1 簽訂分包合同

項(xiàng)目分包管理的一個(gè)很重要工作是一定要簽好合同。在項(xiàng)目實(shí)施中，保證有效、合法，合理。簽訂合同必須注意以下事項(xiàng)：

A.合同的另一方必須是法人（有效）而非個(gè)人，且有相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)。

B.企業(yè)的注冊(cè)資本必須大于本項(xiàng)目（分包量）的數(shù)量。

C.除按工程分包合同規(guī)定的條款外，還要在分包合同中明確項(xiàng)目經(jīng)理部及主要人員（如項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、財(cái)務(wù)人員等）權(quán)力及職責(zé)。

D.分包單位如需與其他勞務(wù)隊(duì)或材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂協(xié)議，只能以分包單位自己的名義簽訂，不能以總公司或項(xiàng)目經(jīng)理部的名義簽訂，簽訂前必須經(jīng)過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理部的評(píng)審。

E.簽訂合同前交納一定數(shù)額的保證金或數(shù)倍實(shí)物抵押。

F.簽訂合同前，公司要組織相關(guān)人員對(duì)分包合同進(jìn)行評(píng)審。

4.4.2 分包合同執(zhí)行

A.分包合同簽訂后，項(xiàng)目經(jīng)理部合同管理人員建立合同臺(tái)帳。

B.項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目經(jīng)理部相關(guān)人員和各工區(qū)主要人員學(xué)習(xí)合同條款內(nèi)容，讓參建各方了解各自在項(xiàng)目管理實(shí)施中的責(zé)任與義務(wù)。

C.施工過(guò)程，定期檢查合同的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。

D.每半年對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)審一次，將評(píng)審結(jié)果上報(bào)公司并轉(zhuǎn)發(fā)給分包單位。

E.對(duì)存在問(wèn)題的處理結(jié)果要匯報(bào)公司，必要時(shí)，對(duì)其進(jìn)行評(píng)審。

4.5 資金控制方面

資金是工程施工得以進(jìn)展的血液。凡是到賬的工程款必須首先滿足工程施工的需要，如要挪作他用必須經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，且有富余的情況下才可辦理。

4.5.1 以工程進(jìn)度為導(dǎo)向，搞好資金使用計(jì)劃

根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃要求，作好進(jìn)度計(jì)劃周期內(nèi)的資金使用計(jì)劃，每到一批資金必須由項(xiàng)目經(jīng)理主持召開(kāi)資金使用計(jì)劃會(huì)，確定資金使用的范圍及各范圍的數(shù)量，并要求財(cái)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。

4.5.2 掌握資金使用原則，做到有效管理控制

只要是用在工程上或有利于促進(jìn)工程進(jìn)展上，就可以大膽地用，但不是隨心所欲，一定要以合同文件和計(jì)量為準(zhǔn)則，掌握項(xiàng)目現(xiàn)狀的重點(diǎn)及各重點(diǎn)分布成本，有針對(duì)性地、有計(jì)劃性地使用資金。

4.5.3 作好財(cái)務(wù)資金保密工作

凡每一批資金到帳最先知道的是財(cái)務(wù)主管和項(xiàng)目經(jīng)理，然后由項(xiàng)目經(jīng)理通知經(jīng)理辦公會(huì)成員，召開(kāi)資金使用計(jì)劃會(huì)，財(cái)務(wù)人員根據(jù)財(cái)務(wù)計(jì)劃如實(shí)地將資金劃拔分包單位。

4.6 民工工資管理

民工工資管理，國(guó)務(wù)院、各級(jí)政府、項(xiàng)目業(yè)主及總公司非常重視，項(xiàng)目經(jīng)理部也非常重視，主要從以下幾個(gè)方面來(lái)加以管理：

4.6.1 將民工工資發(fā)放要求作為分包合同內(nèi)容的一部分

公司與分包單位簽訂分包合同時(shí)，在分包合同中分包單位必須承諾按時(shí)支付民工工資，如不按時(shí)支付將受到相應(yīng)的處罰。

4.6.2 建立民工管理小組，切實(shí)作好民工管理工作

A.項(xiàng)目經(jīng)理部建立了民工管理小組，組長(zhǎng)由項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任，副組長(zhǎng)由副經(jīng)理及財(cái)務(wù)主管擔(dān)任，組員由各部門主管及各工區(qū)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，全面負(fù)責(zé)民工的工資發(fā)放、施工安全、勞動(dòng)保護(hù)等方面的管理；

B.工程施工期間，建立民工管理臺(tái)帳，且每半月核查一次；

C.關(guān)心民工的生活工作情況，組織施工隊(duì)及民工進(jìn)行生產(chǎn)技能及安全方面的培訓(xùn)，提高其生產(chǎn)技能及安全意識(shí)；

D.項(xiàng)目經(jīng)理部與各工區(qū)、施工隊(duì)、農(nóng)民工簽訂勞動(dòng)合同及安全責(zé)任書。

6.6.3 民工工資發(fā)放管理

A.建立民工工資卡，確保工資發(fā)放到本人；

B.工資發(fā)放，核對(duì)身份證，實(shí)行本人簽字領(lǐng)取制度，每天的出勤數(shù)必須與項(xiàng)目經(jīng)理部的不定期抽查人數(shù)一致；

C.民工工資發(fā)放，由工區(qū)及施工隊(duì)報(bào)考勤表及本人簽字原件到項(xiàng)目經(jīng)理部，項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)報(bào)表將民工工資部分扣下由項(xiàng)目經(jīng)理部財(cái)務(wù)集中發(fā)放。

5 項(xiàng)目收尾

經(jīng)過(guò)精心管理，在項(xiàng)目行政管理、施工技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、合同及財(cái)務(wù)等方面均取得了一定的成效：期間項(xiàng)目經(jīng)理部運(yùn)轉(zhuǎn)正常，與分包單位處事和諧、工程進(jìn)度位居全線前茅，工程質(zhì)量100%合格，無(wú)安全事故發(fā)生，項(xiàng)目資金使用在撐控之中，合同糾紛問(wèn)題全部解決，施工資料齊全，施工過(guò)程中無(wú)一例民工上訪事件發(fā)生，項(xiàng)目管理總結(jié)了一定的經(jīng)驗(yàn)，公司信譽(yù)度有所提高。圓滿完成了項(xiàng)目施工管理任務(wù)。

6 總結(jié)及建議

項(xiàng)目管理，必須堅(jiān)持：合作雙贏、嚴(yán)格控制、充分溝通的理念。

（1）管理項(xiàng)目，首先要提高分包單位的信心（2）大家都是投資者—雙贏原則

（3）資金管理的重點(diǎn)是規(guī)避工程風(fēng)險(xiǎn)

（4）項(xiàng)目管理的一個(gè)重要工作是一定要簽好合同

（5）管理的效果來(lái)自于執(zhí)行力的提升

（6）項(xiàng)目經(jīng)理部及分包單位所有人員是你的下屬，又是你的朋友

（7）做好安全、質(zhì)量、進(jìn)度三控制

7 展望

（1）公路工程施工項(xiàng)目實(shí)行半雙包模式具有很多優(yōu)點(diǎn)，值得我們?cè)龠M(jìn)一步實(shí)踐探索。

（2）希望本行業(yè)其他單位也積極摸索該模式的特點(diǎn)，總結(jié)和完善項(xiàng)目管理體系。

[1](美)J.D.費(fèi)雷姆.新項(xiàng)目管理[M].北京：世界圖書出版社，2001年。

[2]戚安邦著，《現(xiàn)代項(xiàng)目管理》，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社，2001年。

[3]《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）2006年。

[4]道隧集團(tuán)工程有限公司《管理手冊(cè)》（RTG-Q/E/OSC01），2010年。

[5]任玉清;蔣美蓉;丁建黨應(yīng)重視對(duì)工程施工承包商分包行為的管理[期刊論文]-建設(shè)監(jiān)理2002(01)

[6]陳洪軍與分包商共贏[期刊論文]-建筑經(jīng)濟(jì)2004(08)