建設工程“項目經理部+工區(qū)”經營管理模式探析

王麗東

（中交一公局海威工程建設有限公司，北京 101100）

臨臨項目為特大型項目，采用“項目經理部+工區(qū)”扁平化管理模式，前場相對獨立，后場高度融合。全線根據實際情況劃分為項目經理部和工區(qū)兩部分，各自負責段落內的現場施工組織、質量、安全、環(huán)?？刂频裙ぷ鳎辞皥鱿鄬Κ毩ⅲ?。[1]

項目各職能部門（六部兩室一組）由項目經理部統(tǒng)一管理（即后場高度融合）。其中財務部、經營部、物設部、試驗室、綜合辦公室（黨群、人事、紀檢、企規(guī)、信息化）只在項目經理部設置，負責項目經理部和工區(qū)的全部職能工作，而工程部、測量組、安全部、征拆部在項目經理部和工區(qū)均設置部門，綜合辦公室在工區(qū)設置綜合管理崗，試驗室在工區(qū)設置駐站試驗室，承擔工區(qū)現場檢測工作和部分鋼筋、水泥、砂石料、混凝土檢測工作。

項目經理部負責對外所有協(xié)調、溝通工作，統(tǒng)籌負責項目總體工作安排，資源可根據需要在項目經理部與工區(qū)之間互相調配。

1 “項目經理部+工區(qū)”經營管理流程

1.1 成本管理（通用、專用）

1.經濟活動分析（通用），月度經濟活動分析會全員參與，經濟活動分析內容按照項目整體和“項目經理部+工區(qū)”兩種方式形成匯報內容，各部門匯報內容按照項目整體數據對標，“項目經理部+工區(qū)”單獨對標、內部對標進行匯報。

2.成本目標計劃體系（通用），項目經理部總經濟師依據項目施工預算，按照“項目經理部+工區(qū)”年度和月度產值計劃任務，編制項目崗位成本責任清單，制定“項目經理部+工區(qū)”各部門成本費用控制目標，“項目經理部+工區(qū)”各部門和現場按照費用標準自行分解到具體責任人，月度“項目經理部+工區(qū)”進行內部對標總結分析、崗位對標總結分析，落實到當月績效考核成本績效板塊。

3.兩金壓降（通用），項目經理部成立兩金壓降工作領導小組，項目經理部總經濟師編制兩金壓降專項實施方案和崗位責任清單，按照“項目經理部+工區(qū)”年度和月度產值任務，分別制定計量目標任務和應收賬款任務，制定兩金具體崗位工作內容、工作時限、崗位責任人、包保領導，按照“項目經理部+工區(qū)”分別進行對標管理和考核。

4.施工協(xié)作單位成本測算、監(jiān)控（通用），項目經理部成立施工協(xié)作單位成本測算、監(jiān)控小組，“項目經理部+工區(qū)”2 位項目經理分別統(tǒng)籌協(xié)調所轄各項工作，項目經理部總經濟師負責各項工作的具體落實，并按照分項工程內容和施工協(xié)作單位劃分情況，統(tǒng)一編制施工協(xié)作單位成本測算制度和樣表并組織進行宣貫，項目經理部、工區(qū)各施工部位具體技術管理人員負責測算數據的摸底、收集、整理、匯編和過程監(jiān)控，項目經營部負責測算數據的修正和留底。

5.施工協(xié)作單位變更管理（月結月清）（通用），項目經理部總經濟師編制“項目經理部+工區(qū)”整體施工協(xié)作單位變更管理辦法和變更事項上報樣表、附件資料要求，按照“項目經理部+工區(qū)”單獨設置審核簽字流程，各負其責，變更資料按照歸屬單獨存檔，成本按照歸屬單獨計入項目經理部或工區(qū)總成本，獨立核算。

6.臨時設施費（專用），臨時設施費用作為“項目經理部+工區(qū)”成本控制的專用指標，按照項目施工預算制定內控指標，由項目部總經濟師牽頭負責，現場人員配合，將臨時設施費用內控指標進行拆分，確定“項目經理部+工區(qū)”建設費用控制標準，過程跟蹤落實情況。

7.經理部管理費（專用），經理部管理費用作為“項目經理部+工區(qū)”成本控制的專用指標，按照項目施工預算制定內控指標，由項目部總會計師牽頭負責，2 位項目經理配合，按照“項目經理部+工區(qū)”人員前期策劃配置情況，結合施工預算經理部管理費用指標，拆分“項目經理部+工區(qū)”費用控制指標，制定關于“項目經理部+工區(qū)”2 位項目經理和人事專員的人員工資和人員崗位數量控制指標。[2]

1.2 合同招標、合同審批、合同結算、合同支付

1.合同招標，分包合同招標由項目經理部總經濟師統(tǒng)籌負責，合同二次談判由“項目經理部+工區(qū)”項目經理各負其責，獨立管理。

2.合同審批，“項目經理部+工區(qū)”合同審批執(zhí)行歸屬獨立審批，統(tǒng)一擬定上報，共用崗位合并審批，其余崗位獨立審批，各負其責。

3.合同結算，“項目經理部+工區(qū)”合同結算執(zhí)行歸屬獨立管理，共用崗位合并審批，其余崗位獨立審批，統(tǒng)一上報，各負其責。

4.合同支付，“項目經理部+工區(qū)”合同資金計劃、支付執(zhí)行歸屬獨立審批，“項目經理部+工區(qū)”項目經理部經理各負其責。

1.3 業(yè)主計量

計量質檢資料采取外包模式，由項目總工程師負責管理。項目總經濟師牽頭管理計量工作，按照當月計量內容分劈“項目經理部+工區(qū)”當月計量金額，作為“項目經理部+工區(qū)”獨立核算計量收入。

2 “項目經理部+工區(qū)”經營管理崗位設置、分工和具體工作開展

經營部部門人員由項目經理部總經濟師集中統(tǒng)一管理，經營部部長按照崗位分工職責負責項目經理部經營各項工作開展、溝通、監(jiān)督、總結、反饋；經營部部門人員負責具體各項工作執(zhí)行、反饋；各項工作對內數據獨立區(qū)分，對外數據高度統(tǒng)一，通過數字海威辦公平臺，實現經營各項工作信息化應用率達90%以上。[3]

2.1 經營部門人員崗位設置和任務分工

經營部共配置經營人員11 人，均在項目經理部集中辦公和管理，設置2 名部長，其中一名主要負責項目經理部門全面管理工作，對接上級公司各項工作，主抓項目成本管理各項工作；另一名主要負責對接業(yè)主各項工作和項目對上計量工作，實行每年輪崗制，全面培養(yǎng)部長工作能力；設置4 名合同結算管理崗，主要負責項目勞務合同招標、結算支付方面工作；設置3 名計量崗，主要負責項目計量管理、設計變更方面工作；設置2 名統(tǒng)計崗，負責產值日報及相關產值報表工作（具備現場施工經驗），部長以下所有崗位半年到一年內實行內部崗位輪換。[4]

2.2 經營部門具體工作開展

1.勞務招標。建立項目內部協(xié)作隊伍庫，收集協(xié)作隊伍資質，考察協(xié)作隊伍履約、自有機械設備、墊資能力、施工業(yè)績、分項工程專業(yè)化程度等，按照合同首件初談招標控制價和合同條款，最終確定投標意向，采取邀請招標進行線上云商招標，通過意向投標隊伍進行競標最終確定前兩名推薦中標人，組織二次合同談判確定最終合作單位。

2.合同管理。按照合同策劃，確定分項工程包件劃分情況，實行分項工程分包合同首件制，首件合同條款內容由領導班子成員共同制定并作為合同談判條款內容，分包合同談判項目領導班子成員參與，形成合同談判會議紀要，留存合同談判影像資料。分包合同簽訂后按照簽訂合同所屬工區(qū)，組織工區(qū)現場相關人員、項目經理部部門人員和協(xié)作隊伍相關人員（法定代表人、授權委托人、現場管理人員、班組長）進行合同交底，合同交底內容實現線上數字海威辦公平臺信息化共享，方便隨時查閱。分包合同按照項目經理部和工區(qū)分開管理，4 名合同人員中2 名負責項目經理部分包合同招標和上報審批工作，另外2 名負責工區(qū)分包合同招標和上報審批工作，實現招標文件編制，方案審批，招標，合同上報，審批簽訂專職全流程管理。

3.結算管理。合同結算按照“項目經理部+工區(qū)”合同劃分情況實現專職管理，其中2 人負責項目經理部結算，另外2 人負責工區(qū)結算。實行結算管理獨立，結算臺賬共享原則。工程結算管理臺賬、火工用品領用臺賬、主材領用臺賬、電費領用臺賬、獎罰臺賬、安全防護用品臺賬、合同外事項臺賬、結算支付臺賬群內文件共享編輯，專人負責管理，實現項目經理部和工區(qū)結算管理獨立而不分家，對外數據匯總便捷，對內數據區(qū)分簡單。[5]

2.3 項目計量、變更管理

計量、變更實行集中管理，抽調熟悉圖紙，懂現場施工的項目經理部人員組建項目圖紙工程量復核小組，由項目經營部3 個計量崗牽頭，劃分核算章節(jié)責任人，制定工程量復核工作進度清單，實時監(jiān)控進度完成情況，復核工程量和材料成果上傳數字海威辦公平臺信息化系統(tǒng)，作為項目合同數量上報、結算工程量控制、產值計算、變更計算、材料核算控制的依據，共享文件實現全員隨時使用隨時下載，實現成果共享。計量、變更按照“項目經理部+工區(qū)”區(qū)分并實行集中管理，其中2 名計量人員分別對“項目經理部+工區(qū)”負責，另外1 名輔助計量主抓變更，確?！绊椖拷浝聿?工區(qū)”計量和變更對內區(qū)分形成對比，對外實現高度集中和統(tǒng)一管理。

2.4 項目統(tǒng)計管理

設置2 名統(tǒng)計崗，分別負責統(tǒng)計“項目經理部+工區(qū)”日產值完成情況，每天按照數字海威辦公平臺系統(tǒng)推送的形象進度日報，分別收集項目經理部和工區(qū)完成產值形象進度并分別計算當日項目經理部和工區(qū)完成產值，產值統(tǒng)計表區(qū)分出“項目經理部+工區(qū)”形象進度和完成產值并匯總形成項目整體產值，上傳數字海威辦公平臺系統(tǒng)供領導和職工參考，通過數字海威辦公平臺共享文檔將日產值和日形象進度進行收集留檔并累加計算，經營部2 名統(tǒng)計崗按照每10 天的周期對收集形象進度進行現場實地核實，修正項目實際完成產值，作為項目當月施工預算收入的準確數據。

2.5 經營日常管理

經營部日常管理按照崗位歸口原則，制定經營工作事項清單，根據項目崗位和業(yè)主、公司崗位進行責任崗位對口劃分，確定具體責任人員，完成時限。經營工作事項清單根據上級單位變動和調整情況實行動態(tài)管理和調整。實行經營部內部人員崗位輪換調整，但崗位責任不調換，確保內外溝通順暢，工作對接清晰，高度集中配合。項目經營部規(guī)定動作，施工預算、建造合同、經營月報、經濟活動分析、運營指標預測及控制等工作由項目經營部長和總經全程把關，具體業(yè)務工作開展由具體崗位責任人員實施。

2.6 合同成本劃分

“項目經理部+工區(qū)”成本劃分按照經營施工預算核算口徑主要分為四項費用（安全生產費、文明施工費、經理部管理費、臨時設施費）+綜合基價（勞務分包成本、材料成本、措施費攤銷成本），安全生產費按照安全防護用品和設施的具體使用部位區(qū)分合同結算成本；文明施工費按照文明施工措施等具體投入部位區(qū)分合同結算成本；經理部管理費按照“項目經理部+工區(qū)”具體人員劃分情況，區(qū)分合同結算成本；臨時設施費按照“項目經理部+工區(qū)”具體段落樁號劃分合同成本。項目經營口成本主要為合同成本，具體成本劃分以財務輔助科目余額表為基準，劃分為合同履約成本-工程施工-合同成本-分包費用、合同履約成本-工程施工-合同成本-其他直接費-臨時設施費、合同履約成本-工程施工-合同成本-其他直接費-工程保險費，“項目經理部+工區(qū)”按照分界樁號，區(qū)分勞務分包合同和臨建合同，實現分包費用和臨時設施費按照合同、結算、成本入賬區(qū)分管理，工程保險費按照劃分里程和合同額進行區(qū)分，確保經營責任成本按照財務劃賬成本對應。[6]

3 結論

本文圍繞“項目經理部+工區(qū)”模式經營管理流程、任務分工、具體業(yè)務工作開展、信息化手段應用，全面系統(tǒng)地介紹了特大型項目“項目經理部+工區(qū)”模式經營管理工作，管理體系鏈條完整，工作事項清單清晰，分工明確但不脫鉤，集約化管理程度高，人均創(chuàng)效率高，工作冗余度低，按照常規(guī)＜7 億的大型項目一般需要配置4～5 個經營人員，根據本項目30.52億體量，需要配置16～20 個經營人員，實際本項目配置9 個經營人員。依托臨臨項目模式、具體工作實際落實情況和達到的經營管理效果，重點強調“項目經理部+工區(qū)”模式經營管理的重要性、實用性和可操作性，希望能夠為其他大型項目經營模式管理工作提供參考，共同提升項目管理質量，實現價值創(chuàng)造。