武漢某醫(yī)院一院多區(qū)一體化管理模式探討

■ 萬愛華劉繼紅周 云馬敬東譚 飛陳安民

武漢某醫(yī)院一院多區(qū)一體化管理模式探討

■ 萬愛華①劉繼紅①周 云①馬敬東②譚 飛①陳安民①

一院多區(qū) 醫(yī)院管理 管理模式 組織結(jié)構(gòu)

針對(duì)目前醫(yī)院呈現(xiàn)一院多區(qū)管理的發(fā)展態(tài)勢(shì)，以華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院為例，對(duì)一院多區(qū)的管理模式面臨的主要問題與挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，討論采用精簡(jiǎn)扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一體化管理模式取得的成效，為以后完善多院區(qū)管理起到了一定的借鑒作用。

Author’s address：Tongji Hospital of Tongji Medical College of HUST, No.1095, Jiefang Road, Wuhan, 430030, Hubei Province, PRC

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程的推進(jìn)，城市人口不斷增加，這帶來了區(qū)域衛(wèi)生服務(wù)需求的增加，特別是優(yōu)質(zhì)衛(wèi)生服務(wù)需求的增加。在這一背景下，我國(guó)許多公立醫(yī)院呈現(xiàn)出一院多區(qū)的發(fā)展態(tài)勢(shì)[1]。多院區(qū)醫(yī)院的建設(shè)在一定程度上較大地緩解了所在地居民的醫(yī)療需求，有利于患者就近醫(yī)療。然而，許多醫(yī)院建設(shè)的分院區(qū)常見于一個(gè)城市的不同地點(diǎn)，甚至不在同一城市，區(qū)域化多院區(qū)的發(fā)展給醫(yī)院管理帶來了一系列新的巨大挑戰(zhàn)和問題。本文通過案例研究的方法，以武漢華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院為例，從其建設(shè)與發(fā)展的管理角度，對(duì)多院區(qū)的管理模式進(jìn)行探討。

1 目前一院多區(qū)管理存在的主要問題

一院多區(qū)的發(fā)展可以追溯到20世紀(jì)80年代，這是醫(yī)院集團(tuán)的初始發(fā)展階段，我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域以衛(wèi)生醫(yī)療合作聯(lián)合體的方式，開展了關(guān)于醫(yī)療資源的重組，這一方式的建立就是醫(yī)院集團(tuán)的雛形[2]。隨著醫(yī)院集團(tuán)化的不斷進(jìn)展，一些醫(yī)院采用了共建、改建、合并、托管等方式擴(kuò)大醫(yī)院規(guī)模，組織新的醫(yī)院集團(tuán)，形成規(guī)模效益，一院多區(qū)的發(fā)展方式也隨之形成，尤其在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市，一院多區(qū)進(jìn)入了快速發(fā)展階段。根據(jù)一院多區(qū)的組建和經(jīng)營(yíng)模式不同，可以分為緊密型一院多區(qū)、松散型一院多區(qū)和混合型一院。緊密型一院多區(qū)一般是通過新建院區(qū)、擴(kuò)建、改建或者兼并其他醫(yī)院而形成，具有“同一法人，同一財(cái)務(wù)，同一管理”的特點(diǎn)，其以一個(gè)院區(qū)為核心，向其他院區(qū)提供人力、物力和技術(shù)的支持。松散型一院多區(qū)一般是通過托管、聯(lián)合運(yùn)營(yíng)等方式形成，各院區(qū)有自己的獨(dú)立法定代表人。混合型一院多區(qū)是既擁有與核心院區(qū)同一法定代表人的院區(qū)，也包含有相對(duì)獨(dú)立法人的院區(qū)[3]。

我國(guó)公立醫(yī)院存在規(guī)模擴(kuò)張的驅(qū)動(dòng)力[4]，但由于規(guī)模較大，資源分散，擴(kuò)張后的一院多區(qū)相比單一院區(qū)，在經(jīng)營(yíng)管理中會(huì)遇到許多新的問題和挑戰(zhàn)，如運(yùn)營(yíng)管理模式、成本控制以及醫(yī)療質(zhì)量保證等。

1.1 一院多區(qū)同品質(zhì)醫(yī)療問題

醫(yī)療質(zhì)量管理主要在于技術(shù)管理和人力管理[5]，由于一院多區(qū)發(fā)展歷史不同，院區(qū)規(guī)模不一致，醫(yī)務(wù)人員技術(shù)水平可能存在差異，醫(yī)療設(shè)備也會(huì)存在差別。這些均可能造成不同院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量不同，導(dǎo)致患者的就醫(yī)感受不同。一院多區(qū)醫(yī)療品質(zhì)的差異性,是值得引起醫(yī)院管理者重視的問題，無論是專科設(shè)置還是人力資源調(diào)配，其前提均應(yīng)在保證各院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量與安全的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理規(guī)劃。

1.2 一院多區(qū)成本控制問題

多院區(qū)的發(fā)展有利于形成規(guī)模效益，但伴隨著規(guī)模擴(kuò)大，其產(chǎn)生的成本也隨之增加，如需要購(gòu)買新的醫(yī)療設(shè)備、招聘和培養(yǎng)人才，建設(shè)信息系統(tǒng)等。一院多區(qū)醫(yī)院成本控制相比單一院區(qū)更為復(fù)雜和困難，尤其是在醫(yī)院整體成本核算和運(yùn)營(yíng)成本控制的同時(shí)也要注重保障醫(yī)院的運(yùn)行效益。多院區(qū)醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，各院區(qū)間的人力、技術(shù)信息資源在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中會(huì)產(chǎn)生一定的成本，這些資源的成本核算較為復(fù)雜。

1.3 人力資源分配與培養(yǎng)問題

多院區(qū)的運(yùn)營(yíng)離不開醫(yī)師、護(hù)理、技師、管理等相關(guān)人員，一院多區(qū)所要產(chǎn)生的品牌效應(yīng)決定了不同院區(qū)之間人員的素質(zhì)與能力要相對(duì)均衡。而在實(shí)際人員安排中，有的工作人員是在某個(gè)院區(qū)固定工作，有的是在不同院區(qū)之間進(jìn)行輪轉(zhuǎn)，有的則是臨時(shí)性安排。如何建立合理的崗位設(shè)置和人員工作安排，構(gòu)建規(guī)范的人才培養(yǎng)平臺(tái)，以保證各院區(qū)各項(xiàng)業(yè)務(wù)正常進(jìn)行，這些也是值得注意的問題。

2 一院多區(qū)一體化管理模式實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院位于湖北省武漢市，是一所集醫(yī)療、教學(xué)和科研為一體的三級(jí)甲等醫(yī)院，擁有床位4000張。為了積極投身國(guó)家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，服務(wù)武漢市建設(shè)“國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中心”戰(zhàn)略，促進(jìn)東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，為武漢光谷及其周邊地區(qū)廣大百姓提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，在光谷投建了“華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院光谷院區(qū)”，以及未來規(guī)劃于漢陽區(qū)開設(shè)中法新城院區(qū)，使醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)半徑擴(kuò)大。同濟(jì)醫(yī)院光谷院區(qū)總體規(guī)劃36萬平方米，62個(gè)臨床醫(yī)技科室一應(yīng)俱全。

2.1 光谷院區(qū)管理模式設(shè)計(jì)原則

依托主院區(qū)的同濟(jì)品牌效應(yīng)，光谷院區(qū)圍繞公立醫(yī)院改革和發(fā)展的核心——人力資本、管理水平、服務(wù)質(zhì)量和效率進(jìn)行設(shè)計(jì)[6]。在醫(yī)療技術(shù)上以主院區(qū)為支撐，各科室需要統(tǒng)一的分工合作，建設(shè)初期就確定了“一體化管理，同品質(zhì)醫(yī)療”的管理模式，其類型為緊密型一院多區(qū)。所謂的一體化管理即是多院區(qū)一體化的品牌管理、一體化的人力資源管理、一體化的信息集成平臺(tái)和系統(tǒng)、以及一體化的后勤保障系統(tǒng)等。主院區(qū)與光谷院區(qū)“同一法人，同一財(cái)務(wù)，同一管理”，即關(guān)系是“一個(gè)醫(yī)院，兩個(gè)院區(qū)”，兩個(gè)院區(qū)同一套領(lǐng)導(dǎo)班子,兩院臨床醫(yī)技科室和行政科室的設(shè)置均統(tǒng)一規(guī)劃安排，合并辦公，垂直管理。兩院區(qū)政策規(guī)范相同，人事統(tǒng)一調(diào)配，財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，信息資源共享。

2.2 院區(qū)管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

任何一個(gè)組織，當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變的時(shí)候，應(yīng)及時(shí)調(diào)整自我以適應(yīng)新的環(huán)境[7]。以整合資源、優(yōu)化管理為前提，在遵循精干、高效的原則指導(dǎo)下，光谷院區(qū)的職能部門分區(qū)設(shè)置，扁平化、垂直化管理，將多部門職能高度融合，減少行政崗位的數(shù)量，實(shí)現(xiàn)一崗多能。光谷院區(qū)部門設(shè)置主要包括：院區(qū)辦公室、醫(yī)療辦公室、財(cái)務(wù)科和保衛(wèi)科，基本確保了光谷院區(qū)正常運(yùn)行。

同濟(jì)醫(yī)院光谷院區(qū)辦公室是在院區(qū)院長(zhǎng)及主院區(qū)黨委辦公室、院長(zhǎng)辦公室等部門垂直管理下的黨政綜合辦事機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是服務(wù)、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)院區(qū)內(nèi)部的各項(xiàng)工作。醫(yī)療辦公室涵蓋了醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部和門診辦公室的職能，主要負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、護(hù)理、醫(yī)技、教學(xué)、應(yīng)急、預(yù)防等工作。財(cái)務(wù)科主要負(fù)責(zé)院區(qū)資產(chǎn)管理，門診和住院部醫(yī)療結(jié)算工作。各部門與主院區(qū)相關(guān)部門的職能相同或相似，并均由主院區(qū)一體化垂直管理，兩個(gè)院區(qū)的職能科室密切聯(lián)系，相互支持，提高管理效能。

2.3 一體化的人力資源管理

針對(duì)多院區(qū)的管理，為降低人力成本，有效整合人力資源，所有醫(yī)療技術(shù)人員均由主院區(qū)統(tǒng)一安排招聘和培訓(xùn)，并由主院區(qū)選派定崗或者定期輪崗。根據(jù)各個(gè)院區(qū)的實(shí)際情況，考慮到醫(yī)療市場(chǎng)、工作量、成本和收益存在差異性，對(duì)光谷院區(qū)采取適度的傾斜政策，制定了相關(guān)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)措施。在建設(shè)初期，對(duì)主動(dòng)要求和服從分配至光谷院區(qū)工作的人員給予一定的補(bǔ)貼等措施，以提高光谷院區(qū)職工的工作積極性。人力資源的統(tǒng)一管理和調(diào)配，有利于兩院區(qū)人、財(cái)、物有形資源的調(diào)配、共享，也有利于醫(yī)院文化和醫(yī)院核心價(jià)值觀等無形資產(chǎn)的擴(kuò)展。

2.4 一體化的信息集成平臺(tái)和系統(tǒng)

一體化的信息集成平臺(tái)和系統(tǒng)是保證多院區(qū)一體化管理的重要條件。多個(gè)院區(qū)之間的信息系統(tǒng)統(tǒng)一開發(fā)與應(yīng)用，設(shè)計(jì)完善的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能框架，實(shí)現(xiàn)不同院區(qū)之間的信息互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)同步，提高了信息的共享程度。各個(gè)院區(qū)的醫(yī)療信息均可以在信息平臺(tái)中查詢，構(gòu)建的OA辦公平臺(tái)保證了院區(qū)之間的信息溝通順暢。一體化的信息平臺(tái)和系統(tǒng)杜絕了各院區(qū)之間形成信息孤島，節(jié)省了醫(yī)療以及相關(guān)人員的工作時(shí)間,降低對(duì)醫(yī)療資源的浪費(fèi),同時(shí)也保證了醫(yī)務(wù)人員和患者對(duì)信息系統(tǒng)服務(wù)水平的一致性。對(duì)于管理者來說，能對(duì)各個(gè)院區(qū)的運(yùn)行狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)掌控和監(jiān)測(cè)，適時(shí)地采取干預(yù)措施。

2.5 一體化的后勤保障系統(tǒng)

后勤保障實(shí)行一體化運(yùn)行管理，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)。在兩個(gè)院區(qū)就醫(yī)的患者，醫(yī)生可以根據(jù)兩個(gè)院區(qū)的床位情況，結(jié)合患者自己的考慮，安排患者選擇任一院區(qū)住院治療。如醫(yī)生在主院區(qū)接診患者開具入院證后，患者如果選擇去光谷院區(qū)，則可以乘坐免費(fèi)的患者轉(zhuǎn)運(yùn)車去往光谷院區(qū)辦理住院手續(xù)，所有檢查設(shè)備和項(xiàng)目與主院區(qū)完全一致。

兩個(gè)院區(qū)的醫(yī)療標(biāo)本轉(zhuǎn)運(yùn)安全有序，各臨床醫(yī)技科室負(fù)責(zé)標(biāo)本的采集、分裝，嚴(yán)格按照標(biāo)本存儲(chǔ)，運(yùn)輸條件做好分類，兩個(gè)院區(qū)的標(biāo)本轉(zhuǎn)運(yùn)地點(diǎn)實(shí)行定時(shí)定點(diǎn)管理，后勤部門負(fù)責(zé)標(biāo)本運(yùn)輸車輛的協(xié)調(diào)調(diào)度，切實(shí)保障標(biāo)本的運(yùn)輸安全。通過資源整合，實(shí)現(xiàn)了大型醫(yī)療設(shè)備的聯(lián)合招標(biāo)、統(tǒng)一購(gòu)買，兩個(gè)院區(qū)對(duì)于患者的檢查結(jié)果共享互通，較大地降低了院區(qū)的物資成本，使各項(xiàng)設(shè)備得到充分利用，同時(shí)減少了患者的醫(yī)療費(fèi)用。

2.6 一體化的品牌管理

一體化的品牌管理即一體化的同品質(zhì)管理，而實(shí)現(xiàn)各院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量統(tǒng)一管理是保證醫(yī)療同質(zhì)化的根本途徑。為保證醫(yī)院的品牌效應(yīng)，讓患者在不同院區(qū)接受醫(yī)療服務(wù)過程中的感知一樣，各院區(qū)設(shè)置了相同的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，各科室嚴(yán)格遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。統(tǒng)一各院區(qū)的服務(wù)流程，如各院區(qū)的掛號(hào)、 收費(fèi)、診治、住院等過程均是相同的服務(wù)流程，使患者在其他院區(qū)和主院區(qū)相比沒有陌生感。統(tǒng)一規(guī)劃各院區(qū)醫(yī)療設(shè)備的購(gòu)買和配置，保證各院區(qū)的檢查和醫(yī)療設(shè)備相同，醫(yī)療硬件設(shè)施配套全面。醫(yī)療技術(shù)人員均由主院區(qū)調(diào)配和輸送，近60名二、三級(jí)教授每周至少在光谷院區(qū)坐診1個(gè)單元時(shí)間，600位知名專家常駐光谷院區(qū)，提供與主院區(qū)同品質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。多個(gè)院區(qū)的學(xué)科設(shè)置結(jié)合了自身實(shí)際情況和外部環(huán)境，采取的方式是垂直延伸管理為主、特色?？圃O(shè)置為輔，形成“資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，協(xié)作公關(guān)”的局面，統(tǒng)籌多個(gè)院區(qū)一體化發(fā)展。同時(shí)注重人才的培養(yǎng)與學(xué)科建設(shè)，利用輻射和帶動(dòng)作用提高各學(xué)科的影響力，最終實(shí)現(xiàn)兩個(gè)院區(qū)的“1+1＞2”的效果。

3 光谷院區(qū)一院多區(qū)一體化管理模式的運(yùn)行成效

光谷院區(qū)現(xiàn)開放病區(qū)為25個(gè)，開放床位905張，住院手術(shù)間16間、日間手術(shù)間4間、泌外手術(shù)間2間，日均門診量在2000人次左右，每日住院病人數(shù)平均為853人，日均手術(shù)50臺(tái)左右，日均體檢人數(shù)100人左右。院區(qū)自從開業(yè)以來，各部門運(yùn)轉(zhuǎn)正常，與主院區(qū)的聯(lián)系也日益緊密，醫(yī)院整體收入有所增長(zhǎng)。對(duì)患者在光谷院區(qū)就醫(yī)過程中進(jìn)行的滿意度調(diào)查分析，結(jié)果顯示2015年第四季度滿意度為94.96%，2016年第一季度為98.22%，第三季度為98.97%，患者對(duì)光谷院區(qū)的醫(yī)療服務(wù)總體感覺較好。

4 討論

精簡(jiǎn)扁平化的管理結(jié)構(gòu)，高效的一體化管理模式是在新的形勢(shì)下，醫(yī)院從實(shí)際情況出發(fā)對(duì)組織進(jìn)行變革，形成有效管理方法。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深化，未來會(huì)有更多更好的一院多區(qū)的建設(shè)和管理方式出現(xiàn)。據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，在我國(guó)首都北京，截止到2015年年底，幾乎所有的三級(jí)醫(yī)院都擁有至少一個(gè)其他院區(qū)[8]。多院區(qū)一體化管理模式通過其中的核心院區(qū)，向其他院區(qū)進(jìn)行人才培養(yǎng)輸送、技術(shù)設(shè)備的支持以及管理的統(tǒng)一，發(fā)揮核心院區(qū)的主導(dǎo)作用，多院區(qū)相互映襯，互相支持，共同發(fā)展。

但是一院多區(qū)的管理不是只在一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的工作，需要醫(yī)院在發(fā)展過程中多個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和完善的系統(tǒng)工程。管理者要站在在全局層面，對(duì)組織頂層設(shè)計(jì)不斷調(diào)整，以保證其運(yùn)行效能達(dá)到最大化[9]。所以隨著多院區(qū)自身的不斷發(fā)展以及外部環(huán)境的變化，一體化管理模式也存在其局限性，如醫(yī)院規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，成本控制與醫(yī)療效益的平衡難度也將增大。院區(qū)之間的業(yè)務(wù)量、運(yùn)營(yíng)成本、收入結(jié)構(gòu)存在差異，針對(duì)精簡(jiǎn)的組織機(jī)構(gòu)，如何制定合理的一崗多責(zé)量化考核標(biāo)準(zhǔn)，使院區(qū)之間的薪酬分配既能提高工作效率，又能體現(xiàn)公平原則。人才的培養(yǎng)、醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量上如何進(jìn)一步完善和提高，這些均是在多院區(qū)的發(fā)展過程中需要解決的問題。所以一體化的管理模式并不適合所有的多院區(qū)建設(shè)，應(yīng)當(dāng)因地制宜、合理規(guī)劃，根據(jù)多院區(qū)的建設(shè)類型，結(jié)合內(nèi)部發(fā)展和外部環(huán)境，探索符合自身發(fā)展的組織架構(gòu)和管理模式。

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Discussion on integrated management mode of hospital with multiple branches in Wuhan /

WAN Aihua, LIU Jihong, ZHOU Yun, MA Jingdong, TAN Fei, CHEN Anmin// Chinese Hospitals. -2017,21(1):64-66

hospital with multiple branches, hospital management, management mode, organizational structure

Based on the trends of hospital with multi-branches, the main problems and challenges of hospital with multi-branches were discussed with the case of Tongji Hospital. The effectiveness of integrated management mode with flat organization structure were analyzed to give reference for improving management.

2016-09-20](責(zé)任編輯 王遠(yuǎn)美)

①華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院，430030 武漢市解放大道1095號(hào)

②華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院醫(yī)藥衛(wèi)生管理學(xué)院，430030 武漢市航空路13號(hào)

陳安民： 華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院原院長(zhǎng)，華中科技大學(xué)黨委常委

E-mail：forever1324yun@163.com