中國企業(yè)跨國并購中的文化沖突與整合

周子煜

自中國加入WTO以來，全球化發(fā)展加劇，中國企業(yè)海外并購步伐也隨之加快。有實(shí)力的中國企業(yè)與國外企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手成為主流，而跨國并購中的文化沖突隨之產(chǎn)生并日益增多，文化整合顯得尤為必要。但中國跨國并購仍處于初級階段，許多跨國公司文化適應(yīng)能力還比較弱，所以研究中國企業(yè)跨國并購中的文化沖突與整合方案對中國企業(yè)加速成功并購具有重要意義。

跨國并購文化沖突文化整合跨文化管理

一、中國企業(yè)跨國并購中的文化整合

在跨國企業(yè)并購中，并購雙方的企業(yè)文化有強(qiáng)勢與弱勢的差異，所以跨國并購中的文化整合不是簡單的看作是強(qiáng)勢文化吞并或代替弱勢文化，而應(yīng)該深入了解兩企業(yè)文化之間存在的差異，求同存異，使得雙方在差異中探索出具有相同價(jià)值觀和經(jīng)營理念的新的企業(yè)文化。

（一）文化整合的含義

文化整合是指不同的文化相互交流和接觸而相互合并或分拆、增強(qiáng)或減弱等方式，互相協(xié)調(diào)以達(dá)成整體認(rèn)同的過程。跨國并購中的企業(yè)文化整合是指在企業(yè)文化在各自原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行揚(yáng)棄，取其精華去其糟粕的過程。對于跨國并購中的企業(yè)文化整合而言，文化本身沒有優(yōu)劣之分，更不是其他整合部分的優(yōu)勝劣汰，而是在溝通中相互交流促進(jìn)，故而跨國并購企業(yè)之間的文化不會因?yàn)橄嗷_突就出現(xiàn)一方替代另一方，而是在相互沖突中容納、接納另一方，形成一種新的、并購雙方認(rèn)同的文化。被企業(yè)多數(shù)員工能夠接受的價(jià)值，能夠在最大程度上降低并購雙方企業(yè)文化差異所引起的文化沖突，使跨國公司在國際上的競爭態(tài)勢處于上風(fēng)。跨國并購中兩企業(yè)，由于經(jīng)營規(guī)模及所在國家文化背景等方面的不同，從而導(dǎo)致企業(yè)之間在文化存在明顯的差異，雙方溝通過程中在領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營思想、價(jià)值觀念、管理方式，員工的工作態(tài)度等方面形成了明顯的文化沖突。因此，企業(yè)文化的整合是影響企業(yè)并購成敗決定性因素。

（二）文化整合的必要性

1.跨國并購并非只是所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓

跨國并購是中國企業(yè)走向國際的慣用的資本輸出方式，通過支付一定的資金將國外企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)，或足以行使運(yùn)營決策權(quán)的股份收買下來，被并購方將所有權(quán)轉(zhuǎn)讓。而所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓只是對被并購企業(yè)形式上的管控，企業(yè)文化作為一雙無形的上帝之手掌控著企業(yè)并購的命脈。在以往跨國并購的案例中，跨國并購企業(yè)文化整合部分的成敗都是并購成敗的關(guān)鍵，由于跨國并購兩公司員工生活工作在兩種不同的文化背景下，對待工作的態(tài)度以及行為方式、價(jià)值觀等都不盡相同，同一項(xiàng)工作由兩種不同行為方式的員工來完成，遇到的問題無法以一個(gè)所謂“正確”的行為準(zhǔn)則來評判協(xié)調(diào)，長期以往企業(yè)內(nèi)部員工將會逐漸分離為兩種不同文化的“小集團(tuán)”，企業(yè)沒有向心力凝聚力，工作效率也就不會提高，進(jìn)而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)的發(fā)展。并購最初盈利的目的將成為泡影。

2.跨國并購并非只是財(cái)務(wù)上的清算

無數(shù)跨國并購案例結(jié)果的成與敗無不凸顯出文化整合的重要性?？鐕髽I(yè)并購的來年該企業(yè)具有不同民族文化背景，不能用國內(nèi)企業(yè)并購那種單純的資金購買企業(yè)所有權(quán)進(jìn)行財(cái)務(wù)清算，想要達(dá)到真正的控制，需要選擇正確的文化整合模式，企業(yè)內(nèi)部的文化契合度上升，有助于企業(yè)產(chǎn)生凝聚力向心力，提高工作效率，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

3.跨國并購并非只是關(guān)注被并購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

兩個(gè)實(shí)力相等或?qū)嵙沂?，又有著不同文化背景的企業(yè)，通過跨國并購進(jìn)行內(nèi)外部重組，蛻變成嶄新的企業(yè)，這其中并不能只是單純的追求被并購企業(yè)能否創(chuàng)造價(jià)值，或創(chuàng)造價(jià)值的多少。而是要在整合重組后按照科學(xué)正確的管理策略下，實(shí)現(xiàn)合理的成本控制，以提升產(chǎn)業(yè)品牌的綜合國際競爭力。采用正確的文化整合模式，合理的完成資源配置，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

二、中國企業(yè)跨國并購中文化整合需考慮的原則

（一）求同存異的原則

中國古語曾說，“海納百川有容乃大”。我們必須承認(rèn)文化差異的客觀存在，差異性的存在不一定就是壞事。世界文化本就是由不同民族不同國家共同組成，文化多樣性是人類社會的基本特征，正是因?yàn)樨S富多樣的文化，才促進(jìn)了各個(gè)民族相互學(xué)習(xí)交流，對待有差異的文化，我們應(yīng)該做到既要認(rèn)同本民族的文化，又要尊重其他民族的文化。文化整合的過程中要積極的探索雙方文化中的相同點(diǎn)，建立雙方文化能夠融合的基礎(chǔ)，這樣并購雙方的文化才能融會貫通。保留各自文化的特殊性，發(fā)展雙方都認(rèn)同的新文化。

（二）建立移情的原則

如果并購雙方站在對方的角度上，能夠角色互換設(shè)身處地的思量并購事宜，那么不僅是對文化整合方面，在其他方面也將大有助益。由于彼此的態(tài)度，使得雙方心理上對彼此文化的認(rèn)同感加深，交流增多，進(jìn)而跨國并購中的文化整合在雙方彼此尊重、互相信任的良好的環(huán)境下開展。

（三）堅(jiān)持溝通的原則

跨國并購中文化整合最重要的是要加強(qiáng)文化溝通，即使是國內(nèi)企業(yè)的并購，雙方也不能缺少必要溝通，更何況是與本國文化具有很大差異的海外企業(yè)，則更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)深度溝通。跨國并購的兩個(gè)企業(yè)員工生活工作在不同文化背景的兩個(gè)國家，減少消除文化沖突的有效途徑就是溝通，在溝通中相互了解，相互接受。

（四）循序漸進(jìn)的原則

并購雙方應(yīng)抱有足夠的耐心對待文化的整合工作，并購企業(yè)財(cái)務(wù)、技術(shù)、人力資源等也許能夠在短時(shí)間內(nèi)完成對接整合，而文化整合卻是一項(xiàng)時(shí)間線長并且艱巨的任務(wù)。任意一家企業(yè)，都會在其產(chǎn)業(yè)歷史中積累沉淀出獨(dú)有的具有企業(yè)特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化扎根于每一位員工的行為方式和工作方式中，任何種文化都不會憑空消失，兩種不同文化的整合需要一個(gè)長期的發(fā)展過程，在此期間產(chǎn)生新的，適用于并購后的企業(yè)被認(rèn)可的企業(yè)文化。

三、結(jié)束語

跨國并購是資源配置全球化最重要經(jīng)營策略，也是中國企業(yè)介入世界經(jīng)濟(jì)必不可少的組成部分，企業(yè)并購存在至今已有一百多年的歷史。自2001年加入WTO之后的幾年里，中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)循序漸進(jìn)的深入與發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)通過跨國并購的方式繞開國外市場貿(mào)易壁壘等的阻礙，有實(shí)力的企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手以提升企業(yè)國際品牌競爭力。希望從中國的實(shí)際出發(fā)，總結(jié)并借鑒其他企業(yè)成功并購的經(jīng)驗(yàn)，但愿對我國企業(yè)成功并購國外企業(yè)有所助益，加速跨國并購中的文化整合速度。參考文獻(xiàn)：

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