ERP實施環(huán)境下的內(nèi)部控制實證研究
——基于國網(wǎng)江蘇電力鏈式評價實踐

●朱永彥 曹賀 胡斌

ERP實施環(huán)境下的內(nèi)部控制實證研究
——基于國網(wǎng)江蘇電力鏈式評價實踐

●朱永彥 曹賀 胡斌

在社會責任、法制觀念、經(jīng)濟形勢、生產(chǎn)流程、管理領域、客戶需求日益復雜化、規(guī)范化、多元化發(fā)展的背景下，內(nèi)部控制運營管理中，發(fā)揮的安全穩(wěn)定器效能越來越受到關注，也被寄予更高的期望。國網(wǎng)江蘇電力在ERP系統(tǒng)實施背景下，探索實施與企業(yè)價值鏈／生產(chǎn)鏈相符的內(nèi)部控制模式，即構(gòu)建鏈式評價工具，評價內(nèi)部控制設計和執(zhí)行有效性，識別控制缺陷，形成評價意見，出具評價報告，實現(xiàn)協(xié)同整改缺陷，完善內(nèi)部控制，進一步提高了內(nèi)部控制的覆蓋領域、檢查深度和協(xié)同性，從而解決內(nèi)部控制與經(jīng)營管理匹配不充分、協(xié)同不充分，強化內(nèi)部控制的實施效力和效果。

鏈式評價 內(nèi)控體系 風險協(xié)同

鏈式評價是指以內(nèi)控評價為基礎，以業(yè)務價值鏈為視角，以促進評價有效協(xié)同為目標，構(gòu)建鏈式評價工具，對公司內(nèi)部控制設計和執(zhí)行的有效性進行深度評價，識別控制缺陷，形成評價意見，出具評價報告，實現(xiàn)協(xié)同整改缺陷，完善內(nèi)部控制體系的過程。2015年以來，國家電網(wǎng)公司內(nèi)控工作要求日益提高，作為國家電網(wǎng)公司重要的子公司，國網(wǎng)江蘇電力在內(nèi)控評價廣度和深度也存在一定的局限性，在鏈式評價組織協(xié)同性方面也有待提高，基于此，國網(wǎng)江蘇電力組織開展鏈式評價拓展深化工作并進行了實踐。

一、企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

ERP（Enterprise Resource Planning）管理模式，即企業(yè)資源計劃，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，主要用于改善企業(yè)業(yè)務流程以提高其企業(yè)核心競爭力。ERP管理模式在中國的認可程度已經(jīng)越來越高，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種普遍模式。

然而，由于技術和人員的限制，企業(yè)普遍采用比對內(nèi)控標準流程及控制點的模式，對業(yè)務開展情況進行符合性測試，重點關注末端流程執(zhí)行合規(guī)性，而對流程銜接以及業(yè)務整體等方面的關注度相對薄弱，導致評價范圍不全；同時，評價測試方法單一，且對關聯(lián)性缺陷、問題根源等方面的專注度相對弱化，導致評價深度不足。

同時，隨著內(nèi)控控制工作的逐步深入，國網(wǎng)江蘇電力發(fā)現(xiàn)單次評價工作以及歷史評價工作中，信息管理、責任管理、整改管理等方面協(xié)同性不足，仍未形成有機整體，導致信息不全面、職責不到位、整改不全面等問題，不利于鏈式評價的持續(xù)開展和不斷完善，亟待進一步協(xié)同評價過程。

二、內(nèi)部控制困惑的破題路徑

在企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的巨大壓力的激勵下，國網(wǎng)江蘇電力以ERP的價值鏈管理為基礎，以風險和問題為導向，明確評價范圍，確定業(yè)務鏈為評價對象，推進單一流程評價向業(yè)務整體評價演進，提升內(nèi)控評價的全面性；構(gòu)建專項評價工具，綜合運用多種方法，協(xié)同進行缺陷查找、問題分析、整改完善，推進孤立性測試整改向組合性測試整改演進，提升內(nèi)控評價的深入性；實施信息鏈促過程督導，責任鏈促質(zhì)量把控，整改鏈促成效完善的三項鏈式管理協(xié)同機制，進一步強化內(nèi)控評價協(xié)同性，推進評價有序高效運行。以此來建立與企業(yè)經(jīng)營管理更為契合的內(nèi)控體系，并將該種內(nèi)控評價模式命名為鏈式評價，對其進行嚴格定義，即是指以內(nèi)控評價為基礎，以業(yè)務價值鏈為視角，以促進評價有效協(xié)同為目標，構(gòu)建鏈式評價工具，對公司內(nèi)部控制設計和執(zhí)行的有效性進行深度評價，識別控制缺陷，形成評價意見，出具評價報告，實現(xiàn)協(xié)同整改缺陷，完善內(nèi)部控制體系的過程。

（一）鏈式評價程序

鏈式評價程序包括6個工作階段，分別是以風險和問題為導向定位鏈式評價范圍、串聯(lián)整合關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)并梳理鏈式控制組合、設計鏈式評價程序、求本溯源內(nèi)控缺陷、定位協(xié)同整改方向和完善鏈式控制。

1、風險問題導向，確定評價范圍。該階段以風險高危和問題集中領域作為切入點，將評價范圍從內(nèi)控末端流程拓展至業(yè)務鏈整體或其中的某個完整段落，拓展內(nèi)控評價的廣度。

（1）組織鏈式評價籌備工作。具體包括編制工作方案，組建三級評價組，召開啟動會，舉辦培訓會。

（2）選定評價業(yè)務鏈。研究分析《年度全面風險管理報告》、和歷年監(jiān)督檢查報告，重點關注年度風險變化情況、年度風險評估結(jié)果和監(jiān)督檢查問題等；整合評估風險和問題的發(fā)生頻次、影響程度和影響范圍，定位風險高危和問題集中領域，將其相關的業(yè)務鏈列為評價范圍。

圖1 鏈式評價工作階段和工作步驟

2、遵循業(yè)務鏈條，梳理控制組合。該階段按照由“職能條塊化管理向全流程管理轉(zhuǎn)變”的目標，緊扣“業(yè)務鏈”核心，整合梳理鏈式控制措施，全面涵蓋內(nèi)控標準流程控制點，突出業(yè)務鏈上的部門、崗位協(xié)同，推進單一、獨立控制向協(xié)同控制演進。

（1）構(gòu)建鏈式流程地圖。按照“事前”、“事中”、“事后”的業(yè)務邏輯，構(gòu)建“規(guī)劃籌備”、“實施協(xié)調(diào)”、“監(jiān)督評價”3個一級關鍵環(huán)節(jié)，細化梳理與業(yè)務職能相關的二級關鍵環(huán)節(jié)，并甄選與關鍵環(huán)節(jié)匹配的末端流程，串聯(lián)形成鏈式流程地圖。

（2）梳理組合式控制目標。結(jié)合國網(wǎng)公司風險信息庫，識別關鍵環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理風險，設定組合式控制目標，明確風險管理策略。

（3）提煉組合式控制措施。根據(jù)組合式控制目標和流程地圖，按照“目標導向、協(xié)同作用、職責明晰”原則，明確相關部門和崗位的主要、配合控制責任，梳理組合式控制措施，編制鏈式控制矩陣，突出關鍵環(huán)節(jié)內(nèi)部、關鍵環(huán)節(jié)之間和業(yè)務整體三個層次的協(xié)同關系。

3、基于業(yè)務特性，設計測試組合。根據(jù)鏈式控制目標，以鏈式控制措施為參照，設計一般性測試方法和稽核性測試方法，編制鏈式評價底稿，通過綜合性設計多種測試方法，提升評價測試程序的適用性和針對性。

（1）確定業(yè)務鏈樣本顆粒度。按照完整的業(yè)務鏈，查勘不同末端流程的樣本要求，綜合性確定業(yè)務鏈樣本顆粒度，編制佐證材料清單，明確佐證材料來源。

（2）設計測試評價程序。綜合考慮業(yè)務特點、風險影響、樣本數(shù)量、佐證材料、業(yè)務數(shù)據(jù)等內(nèi)容，設計一般性測試方法和稽核性測試方法，多種方法的綜合應用，有利于強化內(nèi)控評價力度和深度。

（3）整合編制鏈式評價工具。梳理整合業(yè)務流程地圖、鏈式內(nèi)控矩陣、鏈式評價底稿，形成鏈式評價工具。鏈式評價工具在全面覆蓋末端流程控制點、評價程序的基礎上，通過整合歸并，顯著減少控制點數(shù)量，簡化評價程序，有利于促進內(nèi)控評價效率進一步提升。

4、運行測試程序，排查缺陷根源。該階段使用鏈式評價工具，運行多種測試評價程序，全面查找內(nèi)控缺陷，協(xié)同排查關聯(lián)缺陷，深入挖掘問題根源，強化內(nèi)控評價的缺陷篩查能力，推進內(nèi)控評價從符合性測試向組合性測試演進，進一步深化內(nèi)控評價效果。

（1）統(tǒng)一抽取業(yè)務鏈樣本，協(xié)同收集佐證材料。以業(yè)務鏈為樣本進行抽樣測試，將每個末端流程抽樣一次、測試一次簡化為按照業(yè)務鏈抽樣一次，測試一次；遵循業(yè)務信息鏈，明確佐證材料的唯一性，多環(huán)節(jié)使用時，指定從審批環(huán)節(jié)進行收集，降低佐證材料收集工作量，規(guī)避檔案管理要求不一致引起的佐證材料差異。

（2）獨立進行評價測試。測試組成員使用鏈式評價工具，獨立執(zhí)行測試，從不同角度排查缺陷疑點。

（3）組織缺陷協(xié)同分析。召開測試組集中會議，以業(yè)務鏈為視角，深入?yún)f(xié)同分析缺陷，前后追溯關聯(lián)性缺陷，求本溯源問題本質(zhì)原因，定位缺陷主要責任和配合責任，突出協(xié)同性控制失效，提出內(nèi)部控制體系優(yōu)化建議，編制鏈式評價報告。

5、落實協(xié)同責任，三級整改缺陷。該階段將“風控辦、經(jīng)辦部門兩級整改”，拓展為“風控辦、主責部門、配合部門三級整改”，促進整改的協(xié)同性，提升問題整改效果。

（1）控制缺陷三級整改。風控辦負責組織缺陷全面整改，指定缺陷發(fā)現(xiàn)人全程督導整改，定期通報整改進度和效果；主責部門按照缺陷主要責任整改，追蹤監(jiān)督配合部門整改進度和效果；配合部門按照配合責任整改。

（2）評估缺陷整改成效。缺陷整改完成后，由風控辦組織缺陷整改效果評估，必要時可執(zhí)行再測試程序，確保整改不留死角。

6、完善內(nèi)控體系，構(gòu)建管理閉環(huán)。該階段根據(jù)鏈式評價報告，優(yōu)化鏈式評價工具，強化協(xié)同控制措施，從而形成完整的內(nèi)控評價閉環(huán)。具體措施為總結(jié)分析鏈式評價成效，結(jié)合優(yōu)化建議和整改情況，更新鏈式評價工具，完善內(nèi)部控制體系。

（二）鏈式評價工作機制

鏈式評價作為內(nèi)控評價的深化拓展和應用，為進一步提升鏈式評價可用性、實用性、易用性，有效保障鏈式評價的有序推進、高效開展，國網(wǎng)江蘇電力建立“信息鏈、責任鏈、整改鏈”三項工作機制，針對性強化信息管理、質(zhì)量管控、整改監(jiān)督，促進內(nèi)控評價完善提升目標圓滿實現(xiàn)。

1、構(gòu)建鏈式評價信息鏈，促進評價高效推進。基于“每日通報工作進度”、“每日召開工作會議”、“每周舉辦推進會議”、“及時召開問題聯(lián)席溝通會議”等工作機制，國網(wǎng)江蘇電力將管理鏈理念融于鏈式評價工作的信息流，構(gòu)建起首尾明確、環(huán)環(huán)相扣的信息鏈工作機制。信息鏈將責任人、工作記錄、協(xié)調(diào)過程、問題和難點、會議記錄等孤立、片面的信息，按照時間軸進行排列，整合形成全面、完整的信息流，全面覆蓋所有鏈式評價的6個工作階段。

2、構(gòu)建鏈式評價責任鏈，全面保障評價質(zhì)量。在深入運行“運行小組專職”、“評價小組專職”、“評價小組組長”、“運行小組組長”四道質(zhì)量審核卡口的基礎上,江蘇公司進一步梳理鏈式評價的職責，按照6階段14項操作步驟，逐項細化明確、串聯(lián)銜接，形成評價過程的責任鏈，嚴格管控各環(huán)節(jié)工作成效。

3、構(gòu)建鏈式評價整改鏈，強化缺陷整改效果。依據(jù)管理鏈的理念，江蘇公司在鏈式評價過程中，通過建立缺陷檔案庫，以單一缺陷為維度，將首次評價發(fā)現(xiàn)缺陷、缺陷整改、次年再評價、發(fā)現(xiàn)缺陷再整改等過程進行串聯(lián)，形成鏈式評價整改鏈。

三、國網(wǎng)江蘇電力應用鏈式評價實踐

國網(wǎng)江蘇電力應用鏈式評價的首次實踐中，共計發(fā)現(xiàn)工程剩余物資應退未退等5項缺陷，優(yōu)化完善19項管理措施，有效促進全面管理提升，保障公司經(jīng)營管理均衡發(fā)展。具體工作如下：

（一）風險問題導向，確定評價范圍

在發(fā)布方案、組建評價工作組、召開發(fā)布會、舉辦培訓的基礎上，國網(wǎng)江蘇電力風控辦研究分析發(fā)現(xiàn)：2014年企業(yè)風險評估情況中，工程造價風險等級為高，工程物資管理風險等級為中。同時《國網(wǎng)江蘇電力實時監(jiān)督報告》等多項監(jiān)督檢查報告中也指出，近年來基建管理方面存在未批復先開工、工程物資管理不當?shù)葐栴}。據(jù)此，國網(wǎng)江蘇電力將重大風險和管理問題集中的大中型項目基建業(yè)務鏈納入鏈式評價范圍，并將該業(yè)務流按照整體生命周期劃分為“決策規(guī)劃”、“建設實施”和“驗收投運”三個階段。

（二）遵循業(yè)務鏈條，梳理控制組合

1、構(gòu)建鏈式流程地圖。4月中上旬，鏈式評價運行小組全面分析大中型基建業(yè)務，構(gòu)建包括“決策規(guī)劃”、“建設實施”、“驗收投運”3個一級關鍵環(huán)節(jié)的大中型基建項目業(yè)務鏈，并進一步細化為“規(guī)劃和可研”、“初設和批概”、“施工圖設計與施工隊伍選擇管理”、“招投標”、“物資管理”、“工程現(xiàn)場管理”、“進度款結(jié)算”、“驗收投運”、“兩算增資”等9個二級鏈式關鍵環(huán)節(jié)，涉及電網(wǎng)投資、電網(wǎng)基建、財務、物資、運檢、合同6個專業(yè)部門，匹配145個內(nèi)控標準流程，形成大中型基建業(yè)務鏈與內(nèi)控標準流程串接清單和鏈式流程地圖。

2、梳理鏈式控制組合。4月下旬，針對各關鍵環(huán)節(jié)組合式控制目標及與內(nèi)控標準流程串接清單，國網(wǎng)江蘇電力運行小組聯(lián)合6個部門召開3次協(xié)同會議，溝通確認協(xié)同控制目標、梳理鏈式控制組合25個，全面覆蓋145個末端流程中的495個控制點。

如建設實施階段的“工程物資管理”二級關鍵環(huán)節(jié)，運行小組將其進一步分解為“工程物資采購計劃管理”、“采購執(zhí)行管理”、“到貨驗收管理”等5個子環(huán)節(jié)，匹配“JS-WZ-06-01供貨計劃制定”、“JS-WZ-06-03物資催交催運管理”、“JS-GC-DW-02-07-01工程物資供貨進度管理”等13個內(nèi)控標準流程。

（三）基于業(yè)務特性，設計測試組合

4月中下旬，國網(wǎng)江蘇電力運行小組基于大中型基建業(yè)務鏈式內(nèi)控矩陣中列示的風險、組合式控制目標、鏈式控制組合，編制鏈式評價測試程序。

1、確立鏈式評價樣本顆粒度。傳統(tǒng)內(nèi)控評價模式下，在工程業(yè)務領域，可研、驗收、結(jié)算等末端流程以單體項目為樣本顆粒度，預算下達以“兩上兩下”為樣本顆粒度，政策處理以協(xié)調(diào)事項為樣本顆粒度，物資采購以招投標批次和合同為樣本顆粒度，不同的末端流程要求的測試樣本存在較大的差異性。

鏈式評價模式下確立鏈式評價樣本顆粒度時，綜合考慮所有末端流程的樣本屬性，提煉出貫穿業(yè)務鏈的鏈式評價樣本顆粒度，即以單體項目為抽樣標準。XX分公司自評價測試時點之前一年內(nèi)共7個已完工大中型基建項目，測試小組選取工程決算金額最大的XX分公司潤揚110kV變電站項目為此次評價樣本，將大中型基建業(yè)務鏈的145個末端流程，每個抽樣1次，合計抽樣145次，簡化為按照單體項目抽樣1次。

2、設計鏈式評價測試程序。針對工程物資“采購計劃管理”子環(huán)節(jié)，運行小組設計測試程序如下：“根據(jù)抽樣規(guī)則，選擇評價期間內(nèi)已完成竣工結(jié)算的幾個大中型基建項目為樣本，獲取并審閱每個項目的甲供材清單（物資采購計劃），通過分析性復核檢查工程物資實際需求與計劃偏離的程度，包括但不限于檢查偏離計劃的物資種類占比，單一物資偏離計劃數(shù)量占比，物資總體偏離計劃的資金占比等，將偏離計劃程度較高的情況視為潛在的問題疑點，進一步檢查采購偏離的原因和后續(xù)處理情況?！?/p>

（四）運行測試程序，排查缺陷根源

測試小組從各地市2014年完工項目中抽取風險較大的項目開展測試，收集佐證材料，執(zhí)行測試程序。其中，通過對XX分公司2014年潤揚建設項目“工程物資管理”環(huán)節(jié)執(zhí)行評價程序收集的60份佐證材料進行綜合分析得出，其在采購執(zhí)行、到貨驗收、收發(fā)存及剩余物資退庫管理各環(huán)節(jié)，未能充分實現(xiàn)鏈式控制目標，這是剩余物資應退未退及ERP記錄不準確的主要原因，涉及業(yè)主項目部、物資部、財務部、基建部。由于各業(yè)務部門在工程物資管理的采購執(zhí)行管理、到貨驗收管理、現(xiàn)場收發(fā)存管理、剩余物資退庫管理等各子環(huán)節(jié)中未充分發(fā)揮協(xié)同作用，導致鏈式控制目標未有效實現(xiàn)。

原內(nèi)控評價模式下，測試小組很難發(fā)現(xiàn)上述問題，即使發(fā)現(xiàn)了存在工程物資“應退未退”的現(xiàn)象，評價工作也止步于此，而未遵循業(yè)務鏈向前追溯深挖。鏈式評價模式下，測試小組在發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)象后繼續(xù)從流程角度分析問題成因，判斷問題屬于控制設計缺陷還是控制執(zhí)行缺陷，最終將對問題的整改回歸至對流程的優(yōu)化，從內(nèi)部控制角度防范后期出現(xiàn)類似問題。如以工程物資管理中最后一個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象為突破口，最終分析得出工程物資管理前4個環(huán)節(jié)均存在控制設計缺陷。

（五）落實協(xié)同責任，三級整改缺陷

1、鏈式評價缺陷協(xié)同溝通會。鏈式評價現(xiàn)場工作結(jié)束后，2015年6月29日，國網(wǎng)江蘇電力在XX分公司現(xiàn)場召開了鏈式評價缺陷協(xié)同溝通會，在溝通協(xié)調(diào)會上，測試小組匯報大中型基建鏈式評價發(fā)現(xiàn)的問題；特別對工程施工現(xiàn)場物資管理問題開展了研討，財務部、基建部、物資部負責人共同提出了部門間加強協(xié)作、協(xié)同整改發(fā)現(xiàn)問題的工作要求。

2、原評價模式和鏈式評價模式比較

（1）原內(nèi)控評價模式下，由于發(fā)現(xiàn)問題停留在“XX表單未經(jīng)適當簽字審批”層面，而未進行深入分析研究，提出的問題改進建議也只能是“需要執(zhí)行內(nèi)控流程標準、按規(guī)定要求審批”這樣執(zhí)行層面的建議。同時由于內(nèi)控流程標準未明確協(xié)同控制目標、測試小組開展評價工作時僅關注各專業(yè)部門內(nèi)的流程控制是否有效，優(yōu)點是主責部門清晰明確，弊端是無法發(fā)現(xiàn)“業(yè)務鏈”上部門職責銜接環(huán)節(jié)存在的問題，更無法協(xié)同整改。

（2）鏈式評價模式下，由于明確了組合式控制目標，測試小組從“業(yè)務鏈”視角出發(fā)打破職能帶界限，強化了對部門職責銜接環(huán)節(jié)的評價力度，通過執(zhí)行分析性復合、抽樣測試和序時分析等測試方法，深入訪談調(diào)研、挖掘問題成因，明確“業(yè)務鏈”上各相關責任部門控制措施的恰當位置，對發(fā)現(xiàn)問題提出了合理、可行的協(xié)同整改建議。

四、鏈式評價實施成效

國網(wǎng)江蘇電力鏈式評價已經(jīng)在全省各分子公司全面推廣應用，缺陷查擺力度進一步強化，內(nèi)控評價過程進一步協(xié)同，管理協(xié)同水平進一步提升。

（一）鏈式評價深化拓展，提升內(nèi)控評價廣度深度

鏈式評價以業(yè)務鏈為評價對象，綜合運用多種測試方法，深入查找內(nèi)控缺陷，前后追溯挖掘根源，進一步深化了拓展內(nèi)控評價方法，一方面將評價對象從末端流程拓展為業(yè)務鏈整體，在查找末端流程控制執(zhí)行失效的基礎上，查找出多個關鍵控制環(huán)節(jié)存在協(xié)同設計失效和執(zhí)行失效，缺陷查找更為全面；另一方面，通過缺陷的前后追查，促進流于表象的缺陷查找向“相關性執(zhí)行缺陷查擺，本質(zhì)性設計缺陷定位”演變，更加深入的挖掘出經(jīng)營管理中存在的深層次問題，如2015年鏈式評價工作中，國網(wǎng)江蘇電力以符合性檢查測試為起點，進一步挖掘出更多相關性的內(nèi)控執(zhí)行缺陷，并通過綜合性的分析，準確定位了本質(zhì)的設計性缺陷。

（二）鏈式評價全面協(xié)同，強化內(nèi)控評價過程保障

鏈式評價將管理鏈理念深化植入評價過程。在梳理控制組合、設計測試組合階段，多專業(yè)協(xié)同梳理關鍵環(huán)節(jié)的控制目標，清晰設定責任界限，針對性設計評價程序組合；在查找內(nèi)控缺陷階段，多專業(yè)合力挖掘內(nèi)控缺陷，多維度評價鏈式控制組合執(zhí)行效果；在缺陷整改階段，細化分解整改責任，協(xié)同推進問題整改；在完善提升階段，多專業(yè)共同出謀劃策，優(yōu)化完善鏈式控制措施；全過程深入貫徹“信息鏈、責任鏈、整改鏈”管理機制，保障評價過程整體協(xié)同，滿足內(nèi)控體系實時監(jiān)督、持續(xù)監(jiān)督的需要。多維度協(xié)同貫穿于單次鏈式評價過程的始終，并拓展實現(xiàn)了鏈式評價的歷史協(xié)同，促進各部門深入?yún)⑴c內(nèi)控評價，將內(nèi)控評價凝聚為更為緊密的過程，環(huán)環(huán)相扣，嚴格監(jiān)督，提升評價效率和效果。

（三）優(yōu)化完善管理協(xié)同，保障公司經(jīng)營管理效益

鏈式評價以內(nèi)控評價為基礎，以業(yè)務價值鏈為視角，以促進評價有效協(xié)同為目標，在評價過程協(xié)同的基礎上，構(gòu)建、運行鏈式評價工具，一方面有效促進各部門全面掌握內(nèi)控標準，強化協(xié)同控制意識，促進協(xié)同理念從“配合”逐步向“主動配合”演化，夯實公司協(xié)同管理基礎；另一方面針對協(xié)同管理設計鏈式評價程序，首次針對協(xié)同管理建立專項的監(jiān)督檢查程序，評價協(xié)同控制措施執(zhí)行效果，評估協(xié)同控制措施設計合理性，輔助形成協(xié)同管理的完整閉環(huán)，支撐公司經(jīng)營管理水平持續(xù)提升?！?/p>

（作者單位：國網(wǎng)江蘇省電力公司）

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（本欄目責任編輯：鄭潔）