大型企業(yè)集團實施財務(wù)共享中心

康少富

【摘要】財務(wù)共享是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)平臺，運用流程化、規(guī)范化、統(tǒng)一化的方式來處理財務(wù)工作，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)成本、規(guī)范業(yè)務(wù)流程及提升運營效率為根本目的，并為客戶提供更為專業(yè)化服務(wù)的管理模式。然而，集團企業(yè)的財務(wù)共享實施過程并非是一帆風順的，很多企業(yè)在過程中屢屢受挫，這導(dǎo)致集團企業(yè)對此望而卻步，究其原因還是其中存在的風險問題，這引起了企業(yè)高度的重視。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團財務(wù)共享風險管理

一、概述

（一）財務(wù)共享概述

財務(wù)共享最初興起于西方國家，并經(jīng)歷了兩個階段的變遷，初始階段以降低成本和消除冗余為目的，但過程中出現(xiàn)了集權(quán)分權(quán)矛盾，為了解決這一矛盾財務(wù)共享進入了以績效目標為導(dǎo)向的階段。我國財務(wù)共享的發(fā)展起步較晚，迄今為止也僅有20多年的歷程，而實施財務(wù)共享的企業(yè)則多數(shù)是以集團管控為目標。同許多管理方法一樣，財務(wù)共享的出現(xiàn)也依托于一定的理論基礎(chǔ)，主要包括：規(guī)模經(jīng)濟與組織分工理論、標準化理論、競爭優(yōu)勢理論、流程再造理論等，除了理論基礎(chǔ)外，其在財務(wù)核算、財務(wù)管理方式、財務(wù)工作流程、系統(tǒng)要求、財務(wù)人員技能要求、稅務(wù)工作處理方式等方面也與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式有很大的區(qū)別。大型集團企業(yè)實施財務(wù)共享模式的目的可概括為：降低管理成本、提高管理效率、提升內(nèi)部控制水平、強化集團整體風險管控能力、提高會計信息的質(zhì)量和傳遞速度、聚焦集團核心業(yè)務(wù)、增強企業(yè)市場競爭力。

（二）風險概述

風險對于投資、理財項目來說多指預(yù)期結(jié)果的不確定性，而對于企業(yè)運營來講則多指企業(yè)可能發(fā)生的損失概率。企業(yè)集團實施財務(wù)共享消除了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式造成的弊端，從整體上提高了集團財務(wù)管控水平，強化了企業(yè)應(yīng)對風險的能力，而實施財務(wù)共享的全過程需面臨組織結(jié)構(gòu)及人員的調(diào)整，原來的財務(wù)工作流程均需重新梳理，這實際上也充滿了風險，具體包括：風險將伴隨實施全過程、客觀風險與主觀風險并存、風險涉及范圍廣、風險影響因素多、風險具有一定的可控性。

二、實施財務(wù)共享的風險識別方法及過程

風險分析及控制的基礎(chǔ)工作就是風險識別，他并沒有設(shè)定單一的工具和方法，可以說是一種較為靈活的管理過程，從實際工作情況來看，風險識別常用的方法如下：第一，頭腦風暴，依靠相關(guān)專家創(chuàng)造性的思維、爆發(fā)的靈感來直觀預(yù)測；第二，專家調(diào)查，該方法需與相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜医⒅苯拥臏贤ㄇ溃瑢＜业囊庖娺M行收集和整理，經(jīng)過反復(fù)的詢證使各專家的意見趨于統(tǒng)一，并以最終大同的意見作為預(yù)測的根據(jù)；第三，流程圖法，使用流程圖的形式將問題發(fā)生的原因以不同級次列示，最終推倒到出問題產(chǎn)生的根本原因；第四，歷史資料分析法，查閱歷史資料發(fā)現(xiàn)問題頻發(fā)區(qū)域，并根據(jù)實際情況來分配管理精力。本文對財務(wù)共享的風險識別主要采用了文獻研究法和專家調(diào)研法，綜合已有的文章和資料總結(jié)共性問題，并對一些專家進行調(diào)研，識別出財務(wù)共享風險主要集中在人員、戰(zhàn)略、組織、流程、法律、系統(tǒng)、稅務(wù)等方面。

為保證風險識別結(jié)果的可靠性，在上述識別基礎(chǔ)上請專家學者對風險項目做進一步的識別，并最終將風險劃分為六大類，形成了一套完整的風險項目體系，其特點如下：第一，客觀性，風險并非主觀臆斷而是客觀存在的；第二，系統(tǒng)性，風險指標歸屬不同類別，且每類風險之間具有關(guān)聯(lián)性，并共同作用于財務(wù)共享實施的整個過程中；第三，重要性，識別過程和實施過程相連，并主要發(fā)現(xiàn)對財務(wù)共享實施有重大影響的風險；第四，科學性，風險識別建立在各個實踐案例的基礎(chǔ)上，并進行了綜合權(quán)衡。

三、集團實施財務(wù)共享的風險識別結(jié)果

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風險

在實施財務(wù)共享前所做的準備工作和安排實際上就是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，這其中包括確立財務(wù)共享的實施目標方向、具體運作模式、包含業(yè)務(wù)范圍、資金投入、企業(yè)管理者的態(tài)度等，整個過程包括的風險主要有：對風險認識不足、計劃準備不充分、模式和目標選擇不當、業(yè)務(wù)范圍界定不科學、選址地點失誤、資金投入多大等。

（二）組織變革風險

在實施財務(wù)共享的過程中容易引發(fā)組織層面的變革，可能出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)整體性的調(diào)整、相關(guān)職能權(quán)限的重新劃分、各項規(guī)章制度的改變及業(yè)務(wù)變更等。組織變革勢必給企業(yè)帶來波動，其中隱含的主要風險包括：組織內(nèi)部出現(xiàn)沖突、對業(yè)務(wù)的變更不適應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來嚴重的動蕩、制度制定缺乏合理性、服務(wù)水平協(xié)議不完善。

（三）人員變更風險

財務(wù)共享后相關(guān)人員和崗位都會發(fā)生變更，財務(wù)人員也面臨著轉(zhuǎn)型，具體包括人員的縮減、崗位的調(diào)整、外部人才招聘、績效考核變更、溝通渠道新建等。人員變更所帶來的風險包括：人員變更中的抵觸情緒、人員發(fā)展前景不明、崗位工作分配不合理、溝通渠道不暢通、具體操作不規(guī)范等。

（四）流程變革風險

實施財務(wù)共享的本質(zhì)實際上是一種流程再造，更是對原有流程的變革，原來以部門設(shè)置為中心的格局被徹底的打破，其中心開始不斷向業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移，流程本身逐漸向標準化、規(guī)范化、精簡化的方向轉(zhuǎn)變。流程變革所帶來的主要風險包括：流程標準化統(tǒng)一和設(shè)計不合理、新舊流程之間銜接不順暢、流程不能被有效執(zhí)行、新流程應(yīng)變力差、流程運轉(zhuǎn)風險、票據(jù)流轉(zhuǎn)風險、流程無后續(xù)優(yōu)化等

（五）系統(tǒng)建設(shè)風險

財務(wù)共享需要現(xiàn)代化信息技術(shù)平臺的支撐，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)開展財務(wù)工作。系統(tǒng)重新建設(shè)所帶來的風險包括：系統(tǒng)整合能力不足、系統(tǒng)設(shè)計存在不合理處、系統(tǒng)支撐力弱、系統(tǒng)安全及穩(wěn)定性差、大量數(shù)據(jù)存在共享風險。

（六）稅收法律風險

稅收法律風險來源于企業(yè)所處外部環(huán)境，其中包括稅務(wù)稽核風險、稅務(wù)籌劃風險、稅收政策誤讀風險等。實施財務(wù)共享可能需要集團下屬單位將原來在各自屬地進行的涉稅工作轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享中心，因此可能帶來稅務(wù)法律風險，具體包括：稅務(wù)稽核難度加大、稅務(wù)政策反應(yīng)遲鈍、稅收政策選擇不當、法律法規(guī)風險等。

四、實施財務(wù)共享的風險防控對策

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風險防范

戰(zhàn)略規(guī)劃風險防范要關(guān)注兩個方面：一方面，財務(wù)共享的實施要引起管理層的重視，領(lǐng)導(dǎo)層面要對其中隱含風險有充分的認識，循序漸進的來實施變革，有節(jié)奏的管理方式能夠使企業(yè)做好充分的準備工作；另一方面，企業(yè)要以戰(zhàn)略目標為起點，過程中做好充分的評估，適當?shù)目紤]業(yè)務(wù)外包。

（二）組織變革風險防范

首先，合理的對機構(gòu)職能進行劃分，并重點關(guān)注前端會計監(jiān)督工作，集團可以考慮設(shè)置專門的業(yè)務(wù)財務(wù)崗位，以便使財務(wù)工作能迅速和公司業(yè)務(wù)相融合，提高業(yè)務(wù)決策的合理性和有效性；其次，建立良好的職能服務(wù)質(zhì)量環(huán)境，加強財務(wù)共享中心和客戶的溝通，重視客戶意見的征集，制定解決意見的有效辦法；最后，根據(jù)財務(wù)共享特點來建立明晰、靈活的制度，同時制度的建設(shè)要充分考慮財務(wù)共享中心的運作機理，避免因定義重復(fù)而引發(fā)的沖突。

（三）人員變更風險防范

首先，企業(yè)要大力的宣傳財務(wù)共享理念，消除內(nèi)部相關(guān)人員的抵觸情緒，定期舉行會談及培訓(xùn)來解決他們的疑惑；其次，給企業(yè)員工提供一定的發(fā)展空間，降低人員的流失率；最后，加強對業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的雙向知識培養(yǎng)，不斷健全崗位工作的考核辦法。

（四）流程變革風險防范

集團企業(yè)要在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上進行流程改造，特別關(guān)注流程中的關(guān)鍵部分，企業(yè)內(nèi)部可設(shè)置多層次的審核辦法，并提高審核人員的綜合素質(zhì)，從源頭上來降低風險發(fā)生的概率。此外，企業(yè)要盡快解決流程執(zhí)行問題，并對流程的后續(xù)管理和優(yōu)化給予高度重視。

（五）系統(tǒng)建設(shè)風險防范

集團企業(yè)要正確的把握系統(tǒng)建設(shè)時機，為全面實現(xiàn)信息化管理打下堅實的基礎(chǔ)，根據(jù)財務(wù)共享目標進行重要系統(tǒng)構(gòu)建，而后再根據(jù)需要推行全系統(tǒng)的集成整合。此外，加強內(nèi)部控制和系統(tǒng)之間的融合，搭建可靠的系統(tǒng)平臺。

（六）稅務(wù)法律風險防范

集團企業(yè)要建立起柔性的稅務(wù)管理平臺，不斷加強涉稅團隊的建設(shè)，加強對相關(guān)法規(guī)政策的研究，謹防碰觸法律底線。政府部門也應(yīng)該不斷的完善政策法規(guī)，以此來助力企業(yè)實施財務(wù)共享。