線上線下雙贏才是新零售

婁月

“新零售”雖然是

馬云提出來的，

大家也都認(rèn)可線

上線下缺一不可，

但我敢說，

全國在新零售的

操作層面上，

理解得比我們

深的企業(yè)屈指可數(shù)。

創(chuàng)業(yè)以來，時(shí)常感覺自己走在正確的道路上，也時(shí)常感覺走錯了路?，F(xiàn)在回過頭來看，這一年半的路基本沒有走錯，但也蠻驚險(xiǎn)的，其間任何一個(gè)地方如果沒有做正確的決定，現(xiàn)在都死了。

春節(jié)前后不從全國收縮回來就死了。當(dāng)時(shí)地域擴(kuò)張得太快，華北、華東、華南都在布局。我們以為模式已經(jīng)被驗(yàn)證過了，實(shí)則連北京市場都沒打通，訂單量都不好意思說。所以就進(jìn)行了一輪精簡，只留下北京和杭州兩個(gè)城市。我們還針對一線人員進(jìn)行了薪酬績效的改革，降底薪、升提成，目的是多勞多得，提高積極性?？墒侨硕际菚钟|改變的，配送員一度不干活了，他覺得工資比以前少了。

那是多點(diǎn)士氣最低落的時(shí)期。華南的同事全部撤了，而待在一家創(chuàng)業(yè)公司里最大的打擊莫過于戰(zhàn)友的離開。再加上O2O行業(yè)又被唱衰，說什么冬天到了，大家都沒信心。內(nèi)憂外患，膽戰(zhàn)心驚。

還好當(dāng)初調(diào)整后很快就迎來了4月1日周年慶，用戶規(guī)模和活躍度創(chuàng)歷史新高，而且再也沒有掉下來過。大家的士氣重新振奮起來。留下來的這批配送員和揀貨員也都是對公司有信心、愿意勤勞付出的。我們在北京與物美100多家門店合作，就在2016年11月每家門店都有賺一萬多元的明星配送員。

周年慶算是一個(gè)預(yù)熱，把團(tuán)隊(duì)從低谷拉了出來。到“6·18”時(shí)，用戶規(guī)模再上一個(gè)臺階。但是這次我們漲得厲害，線下卻搞得人仰馬翻。因?yàn)橛唵瘟科饋砗?，門店還沒有做好準(zhǔn)備，現(xiàn)場十分混亂。這讓我們意識到了線上線下沒有充分一體化的問題。

線上線下一體化，雙方思維方式的統(tǒng)一是最難的。原來我們習(xí)慣性地認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)就得快速迭代，具體到產(chǎn)品，就是版本升級。可往往線下門店給消費(fèi)者推廣介紹的還是2.0版本，我們已經(jīng)到3.0了。很多時(shí)候我們必須要去適應(yīng)線下的節(jié)奏。

線下也是一樣，門店運(yùn)營本來就夠復(fù)雜了，現(xiàn)在突然多了一件事情、好幾個(gè)流程，需要揀貨、配送、客服，還要解決問題。線下和線上的購物習(xí)慣還不太一樣。一開始我們的訂單量起伏比較大，線下的確沒法配合?，F(xiàn)在我們持續(xù)穩(wěn)定在一個(gè)比較高的單量后，配合就容易多了。

總之，多點(diǎn)必須意識到線下是自己工作的一部分，咱們不能只做線上。門店也需要認(rèn)識到多點(diǎn)的事情是它的一部分。兩邊不能割裂開，我做我的，你做你的，這個(gè)事兒肯定做不了。

2016年“雙11”之前，我們通過大數(shù)據(jù)，算出了賣得最好的前100種商品，事先把這些商品搬到前置倉，揀貨的時(shí)候就從這里走，就別再去貨架跟顧客擠了。還有，我們提前放量。當(dāng)初“6·18”凌晨開始，門店都下班了，哪有人幫你揀貨。結(jié)果第二天8點(diǎn)一開門發(fā)現(xiàn)，訂單已經(jīng)近萬了，還趕上超市的早高峰，這一批還沒揀完，另一批又來了。這次門店也吸取教訓(xùn)了，從前一天晚上就開始揀貨，第二天超市開門，配送員就能很快送出去。這是運(yùn)營上一個(gè)很大的改變。我們還開發(fā)了一個(gè)揀貨的工具，不用再去收銀臺排隊(duì)了。

“雙11”那天，我們真是哼著小曲就過去了，線上線下波瀾不驚地奮斗了24個(gè)小時(shí)，線上業(yè)績漲，線下也跟著漲。那一天，多點(diǎn)貢獻(xiàn)了北京物美銷售額的20%。從新零售的角度來講，“多點(diǎn)+物美”踏踏實(shí)實(shí)地邁出了第一步，達(dá)到了雙贏的目的。

“新零售”雖然是馬云提出來的，大家也都認(rèn)可線上線下缺一不可，但我敢說，全國在新零售的操作層面上，理解得比我們深的企業(yè)屈指可數(shù)。

多點(diǎn)所在的這個(gè)行業(yè)還是挺幸運(yùn)的，因?yàn)槲覀儼岩粋€(gè)已經(jīng)成熟、但還沒有到夕陽階段的實(shí)體零售，重新變成了風(fēng)口上的新興行業(yè)。這件事情很了不得，未來5年很有發(fā)展前景。