婁月
2016年是愛鮮蜂調(diào)整的一年,每一天都是如履薄冰。
剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,我們是想把小店盤活,通過小店多賣一些好吃好玩的給顧客,然后從上游也能賺到錢。但是漸漸發(fā)現(xiàn),這實(shí)際上是個(gè)又臟、又大、又累的活兒,涉及到物流、零售、電商等等。
2015年10月,拿到C輪融資后,我們內(nèi)部對(duì)愛鮮蜂的商業(yè)本質(zhì)進(jìn)行了激烈的爭論。有同學(xué)認(rèn)為,我們是一家快速成長的O2O公司;有的同學(xué)認(rèn)為,我們是一家生鮮電商公司;還有的同學(xué)認(rèn)為,我們是一家零售公司。不同的商業(yè)本質(zhì)決定了不同的打法。如果我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司,代表做法就是迅速擴(kuò)張,在競爭對(duì)手沒有起來之前,把市場做到最大。
2016年1月,我們基本上結(jié)束了爭論,最后對(duì)愛鮮蜂商業(yè)本質(zhì)的定義是“1小時(shí)掌上便利店”——1小時(shí)是速度要求,掌上意味著依托移動(dòng)端,便利店的特征是SKU全而聚焦、品質(zhì)有保障,我們的核心競爭力也應(yīng)該是快、方便、品質(zhì)高、商品全。
一旦完成了商業(yè)本質(zhì)的確認(rèn),所有與便利店無關(guān)的功能開發(fā)全部都停止了,供應(yīng)鏈、物流、運(yùn)營和地推管理也按照便利店行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值來參考。
便利店里做得最好的7-11,凈利潤率不超過5個(gè)點(diǎn),北京有200多家店,人家通過12年的深耕細(xì)作,從2015年才開始盈利。我們要以便利店的打法來做,就得把每個(gè)城市徹底做透,而不是靠迅速復(fù)制占領(lǐng)全國市場。
從所謂高大上的互聯(lián)網(wǎng)公司,調(diào)整為傳統(tǒng)行業(yè)的定位,大家肯定會(huì)有心理上的落差,這都是正常的表現(xiàn),關(guān)鍵是留下來的人都認(rèn)可愛鮮蜂的價(jià)值。我們?cè)谌∠a(bǔ)貼的情況下,訂單沒有跌,平均每個(gè)用戶每月在愛鮮蜂消費(fèi)3.7次,客單價(jià)55元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平,說明“1小時(shí)掌上便利店”是一個(gè)真實(shí)的需求。我們必須認(rèn)識(shí)到,雖然身處傳統(tǒng)行業(yè),做的是慢公司,但卻是個(gè)現(xiàn)金流很棒的生意。
具體到執(zhí)行上,調(diào)整首先考慮的是成本和效率。以前我們一個(gè)地推人員對(duì)應(yīng)10個(gè)店,現(xiàn)在是50個(gè)。雖然門店不是我們開的,但要和愛鮮蜂合作,也得看它的坪效是否符合便利店行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。如果這家店純粹靠你的線上訂單活著,價(jià)值就不大。愛鮮蜂的作用是給這些店帶來好的服務(wù)、商品和經(jīng)營,幫助增長業(yè)績,但不能全部都要靠愛鮮蜂的輸血支撐。
愛鮮蜂要求每個(gè)員工都要努力給公司掙一分錢。比如產(chǎn)銷中心,每次把貨物采購回來,減去物流成本、人力成本、辦公成本后,你要看這東西是不是掙錢。再比如技術(shù)部門,你開發(fā)了一個(gè)工具,能給大家節(jié)省多少成本,掙了還是虧了,這是很關(guān)鍵的。我們預(yù)計(jì),大概在2017年愛鮮蜂就能實(shí)現(xiàn)盈利。
我現(xiàn)在考慮最多的是如何以人為本,就是把所有的精力和時(shí)間都要花費(fèi)到人上面去。錢是會(huì)貶值的,人的價(jià)值和能力卻不會(huì)?,F(xiàn)在我做得還不夠好,因?yàn)榛舜罅康臅r(shí)間去跟股東交流,接下來應(yīng)該把更多時(shí)間放在員工身上,跟他們溝通交流,解決他們的問題。我們這個(gè)行業(yè)必須把人關(guān)注到極致,因?yàn)樯婕肮?yīng)鏈、物流、零售各個(gè)環(huán)節(jié),說白了,有太多的地方可以貪腐,如果員工不被信任和尊重,他完全可以不作為,導(dǎo)致效率低下。
關(guān)于愛鮮蜂裁員和調(diào)整,外界有太多雜音。我從來不會(huì)回避這個(gè)問題,而且一直會(huì)持續(xù)下去。畢竟你做多大的買賣,就養(yǎng)多少人。對(duì)于供應(yīng)商,我們都是按時(shí)付款。對(duì)于質(zhì)疑我們的朋友和媒體,我從來都是讓他們?cè)趷埘r蜂上下一單,然后看什么時(shí)間送到、商品是不是新鮮的、服務(wù)好不好,就這么簡單。